Конфликт интересов в процессе внутренних аудитов качества в организациях

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ В ПРОЦЕССЕ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА КАЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ……….…..……8
1.1. Понятие внутренних аудитов качества в организации
1.2. Определение конфликта, классификация и структура конфликтов
1.3. Влияние конфликтов интересов при проведении внутреннего аудита качества в организации………………………………………………………..27
ГЛАВА 2. МАТЕРИАЛ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНЛИКТА ИНТЕРЕСОВ НА ООО «НОВОСАФОНОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД» ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ВНУТРЕННИХ АУДИТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ…….……..29
2.1. Материалы исследования конфликта интересов ООО «Новосафоновский хлебозавод» при проведении внутренних аудитов…..…29
2.2. Методы исследования конфликта интересов на ООО «Новосафоновский хлебозавод» при проведении внутренних аудитов качества в организации ...............................................................................…...36
2.2.1 SWOT-анализ процесса ……………………….……….…..35
2.2.2 Метод PEST-анализ……..………………………………..…39
2.2.3 Анализ проблемы процесса………..………………………43
ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ………………………………53
3.1. Изменение и анализ процесса………………………………………53
3.2. Регламент процесса, методические рекомендации………..………56
ГЛАВА 4. ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИСЛЕДОВАНИЯ…………….61
4.1. Краткая характеристика проведенного исследования…………………………………………………………………….61
4.2. Обоснование рекомендаций………………………………….……62
ВЫВОДЫ……………………………………………………………….………65 РЕЗЮМЕ…………………………………………….………………………….67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….70
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………… ..74
ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………...75
ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………..……..78
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 ..……………………………………………………………79
ПРИЛОЖЕНИЕ 5………………………………………………………………80
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 ………………………………………………………..…….8

Конфликт интересов в процессе внутренних аудитов качества в организациях

Утверждение политик/процедур контроля
Осуществление контрольных мероприятий
Оценка надежности и эффективности контроля
Высшее руководство
X
X
X   политики
Руководители подразделений
X
X   процедуры
X
Сотрудники
X
Внутренний аудит
X
2.2.2 Метод PEST-анализа
Проведём PEST - анализ аудитов качества. На деятельность организации оказывают влияние следующие внешние факторы [47]:
PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Политические факторы, влияющие на внутренний аудит качества системы менеджмента:
- Текущее законодательство на рынке;
- Будущие изменения в законодательстве;
- Европейское/международное законодательство и стандарты;
- Регулирующие органы и нормы;
- Изменение Правительственной политики;
- Государственное регулирование конкуренции (установка порогового уровня цен на хлебобулочную продукцию дотации по налогу);
- Торговая политика государства;
- Штрафные санкции за нарушение норм и стандартов;
- Давления рынка и конкурентов.
Влияние экономических факторов:
- Экономическая ситуация и тенденции (слабая зависимость);
- Динамика ставки рефинансирования (кредиты);
- Уровень инфляции;
- Инвестиционный (налоговый) климат в отрасли;
- Сезонность / влияние погоды;
- Рынок и торговые циклы;
- Платежеспособный спрос (продукт неэластичного спроса);
- Специфика производства (бесперебойность);
- Товаропроводящие цепи и дистрибуция;
- Потребности конечного пользователя;
- Обменные курсы валют (цены на зерно, муку и топливо);
- Основные внешние издержки;
- Энергоносители;
- Транспорт (удаленность от города);
- Сырье;
- Коммуникации.
Влияние социокультурных факторов:
- Демография (прямая зависимость);
- Структура доходов и расходов (хлеб- товар первой необходимости, кондитерские изделия – зависят т величин доходов);
- Тенденции образа жизни (здоровая диета, злаковые хлеба диетические продукты);
- Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии (играет большую роль);
- Модели поведения покупателей;
- Мода и образцы для подражания (особенно среди молодого поколения);
- Мнения и отношение потребителей;
- Потребительские предпочтения;
- Представления СМИ;
- Точки контакта покупателей;
- Этнические / религиозные факторы;
- Реклама и связи с общественностью;
Влияние технологий и инноваций:
- Развитие конкурентных технологий;
- Финансирование исследований;
- Связанные / зависимые технологии;
- Замещающие технологии/решения;
- Зрелость технологий;
- Изменение и адаптация новых технологий;
- Производственная емкость, уровень;
- Информация и коммуникации, влияние сети Интернет;
- Потребители, покупающие технологии;
- Законодательство по технологиям;
- Потенциал инноваций;
- Доступ к технологиям, лицензирование, патенты;
- Проблемы интеллектуальной собственности [47].
2.2.3 Анализ проблемы процесса
Внутренний аудит проводится по следующим этапам [49, 45]:
1. Разработка и утверждение плана проведения внутреннего аудита в организации;
2. Утверждение перечня объектов и документов, ответственных лиц за проведение аудита;
3. Составление графиков проведения аудита;
4. Сбор собрания и ознакомление персонала предприятия о планируемом аудите;
5. Проведение аудиторской проверки (изучение нормативных документов (устав, стандарты, ГОСТЫ, режим работы, текущая отчетность, приказы по кадровой и производственной работе), анализ текучести кадров, наблюдение за процессами учета документации, сравнение с нормативами, составление последовательности выполнения операций, сравнение с регламентом, проведение устного опроса персонала о нарушениях, ошибках, решении проблем, проведение анкетирования персонала на предмет конфликтов, составление итоговых отчетов).
В ходе наблюдения были выявлены наиболее конфликтные вопросы в организации:
- поставка сырья;
- работа с заказчиками продукции;
- конфликтные взаимоотношения высшего руководящего звена со среднем (личная неприязнь, непонимание персоналом требуемых от него задач и функций, нарушение должностных инструкций, невыполнение должностных обязанностей в полном объеме);
- конфликтные ситуации с персоналом по оплате труда (низкий уровень заработной платы и задержки выплаты);
- конфликты при внедрении ИТ в процесс;
- конфликтные ситуации с поставщиками электроэнергии (периодические отключения из-за ремонта линии в 2009-2010 году).
А также для более полной картины был проведен опрос персонала организации с целью выявления виновников конфликтных ситуаций:
- пекари (7%);
- поставщики сырья (20%);
- заказчики продукции (12%);
- налоговые органы и ГАИ(5%);
- санитарная служба (14%);
- менеджер среднего звена (25%);
- менеджеры высшего звена (25%);
- транспортный отдел (20%);
- отдел проверки качества продукции (10%).
В результате анкетирования персонала организации получили следующие данные.
Причины возникновения конфликтных ситуаций:
- нехватка опыта – 17%;
- нежелание уступать – 8%
- действия не по инструкции и нарушение своих должностных обязанностей – 28%;
- плохое настроение и нежелание разобраться в проблеме в ходе переговоров–7%;
- брак продукции – 17%;
- риск потери прибыли, дохода, премии – 19%;
- плохие природные условия (снег, буран, занос дорог) – 24%.
Объекты конфликтов:
- топ менеджер – 24;
- менеджеры среднего звена (торговые представители, бухгалтер, лаборант) – 28%
- поставщики – 33%;
- заказчики – 22%.
Наиболее частые конфликты возникают:
- в офисе – 23%;
- при получении сырья – 37%;
- при работе с заказчиками – 37%.
Составлена схема проведения внутреннего аудита и проанализирована на конфликтность (приложение 2).
6. Подготовка отчета руководителю.
7. Определение проблем в организации и рекомендации руководителю по их предотвращению.
Для правильной организации и своевременного решения конфликтных решений необходимо ввести штатную единицу – конфликтолога, который поможет руководителю, аудитору и коллективу более болезненно реагировать на контроль и проверки, одержит психологически, определит правильное поведение главных участников проверки.
В процессе совершенствования системы менеджмента организации будем проводить следующие действия:
- изучим спектр потребностей и ожиданий потребителей относительно продуктов, поставок, цен, надежности;
- постараемся взвешенно подходить к потребностям и ожиданиям потребителей и других участвующих сторон (владельцев, персонала, поставщиков, местных сообществ и общества в целом);
- будем распространять информацию об этих потребностях и ожиданиях по всей организации;
- измерим степень удовлетворенности потребителей и влияние на результат;
- будем управлять взаимоотношениями с потребителями, учтем запросы по плате труда, условиям работы, пожелания заказчиков и посредников.
- руководитель организации будет стараться показывать пример для своих сотрудников в поведении поступках и решениях;
- учитывать изменения внешней среды при управлении и работе с персоналом, поставщиками и заказчиками;
- будем оказывать внимание к потребностям всех участвующих сторон, включая потребителей, владельцев, персонала, поставщиков, местные сообщества и общество в целом;
- выработаем ясного видения будущего организации;
- выработаем общих ценностей и этику на всех уровнях организации;
- установи доверие и искореним чувство страха;
- обеспечим персонал требуемыми ресурсами и свободой, необходимыми для того, чтобы действовать ответственно и обоснованно;
- воодушевим, поощрим и признаем вклад персонала;
- будем содействовать открытому и честному общению;
- проведем обучение, подготовку и инструктирование персонала;
- выработаем достойных целей и плановые показатели;
- реализуем стратегию по достижению этих целей и плановых показателей.
- будем способствовать активному поиску возможностей и решений средних менеджеров в усовершенствовании работы организации;
- будем способствовать обмену знаниями и опытом в группах и коллективах;
- создадим условия, для того чтобы ратники гордились своей работой, предприятием и получали удовольствие от работы в ООО «Новосафоновский хлебозавод».
Необходимо провести следующие действия:
- определение процесса достижения желаемого результата;
- выявление и измерение входов и выходов процесса;
- выявление интерфейсов (границ сопряжения) процесса с функциями организации;
- оценка возможного риска, его последствий и влияния процесса на потребителей, поставщиков и другие, участвующие в процессе стороны;
- четкое распределение ответственности, полномочий и подотчетности при управлении процессом;
- выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других участвующих в процессе сторон;
- при проектировании процессов уделяется внимание последовательности процессов, видам деятельности, потокам, контрольным величинам, потребностям в подготовке персонала, оборудовании, методах, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.
- определение системы путем выявления или разработки процессов, влияющих на достижение заданной стратегической цели;
- структурирование системы так, чтобы достичь заданную стратегическую цель наиболее эффективным способом;
- понимание взаимозависимостей между процессами системы;
- непрерывное усовершенствование системы посредством измерения и оценки;
- предварительное установление ограничений по ресурсам;
- превращение непрерывного усовершенствования продуктов, процессов и систем в стратегическую цель каждого работника организации;
- применение базовых понятий последовательного (инкрементного) и скачкообразного усовершенствования;
- проведение периодических аттестаций степени достижения установленных критериев высшего качества для выявления областей потенциального усовершенствования;
- непрерывное повышение эффективности и результативности всех процессов;
- поощрение действий, основанных на предотвращении проблем;
- предоставление каждому члену организации необходимых образования и подготовки по методам и инструментальным средствам непрерывного усовершенствования, таким, как:
1) цикл: планирование — исполнение — проверка — корректирующие действия (Plan — Do — Check — Act) [49, 183];
2) решение проблем;
3) реинжиниринг процессов;
4) нововведение в процессах;
- установление мер и целей для направления и отслеживания усовершенствований;
- признание усовершенствований.
- осуществление измерений и сбор данных и информации, относящихся к стратегической цели;
- обеспечение необходимой точности, надежности и доступности данных и информации;
- анализ данных и информации с применением обоснованных методов;
- понимание значения соответствующих статистических методик;
- принятие решений и осуществление действий на базе логического анализа, уравновешенного опытом и интуицией.
- выявление и выбор ключевых поставщиков;
- установление с поставщиками отношений, которые бы уравновешивали краткосрочные выгоды и долгосрочные соображения для организации и общества в целом;
- создание ясного и открытого общения;
- инициирование совместных разработок и усовершенствования продуктов и процессов;
- совместное установление ясного понимания требований потребителей;
- обмен информацией и будущими планами;
- признание усовершенствований и достижений поставщиков.
Организация должна регулярно планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, оглашать результаты и свои решения заблаговременно, не ставить работников перед фактами, разрабатывать инструкции для работников предприятия, проводить курсы повышения квалификации, тренинги;
- демонстрировать результаты работы в коллективе;
- проводить коллективные мероприятия во внеформальной обстановке (праздники, вечера, туристические выезды за город, утренники для молодых родителей и их детей для снятия напряженности и сплочения коллектива;
- изучить международные стандарты качества менеджмента, назначить ответственного за внедрение, собрать группу для внедрения мер повышения качества менеджмента организации;
- разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителей, заказчиков, персонала организации;
- получать информацию о результатах внутренних проверок;
- вести мониторинг и измерение процесса;
- вести мониторинг и измерение продукции (хлеба и кондитерских изделии);
- получать информацию от поставщиков процесса;
- вести анализ хода процесса;
- принимать управленческие решения для непрерывного повышения результативности системы менеджмента качества;
- разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям;
- разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям.
Показатели процесса аудита:
- уровень соответствия процесса требованиям нормативных документов системы менеджмента качества;
- плановые показатели развития процесса;
- результативность и эффективность процесса;
- критичность методических материалов, используемых при подготовке и проведении внутреннего аудита;
- полнота и достоверность записей при проведении внутренних аудитов и отчетности;
- достоверность записей о процессе. Критерии соответствия процесса аудита:
- уровень соответствия процесса требованиям нормативной документации системы менеджмента качества не ниже запланированной величины;
- выполнение планов-графиков внутренних проверок;
- выполнение планов развития процесса;
- результативность и эффективность не ниже запланированных уровней;
- отсутствие критичных методических материалов, используемых при подготовке и проведении внутреннего аудита;
- отсутствие недостоверных записей о процессе.
Контроль и измерение производятся по общепринятым методикам при наличии соответствующего метрологического обеспечения. Критериями оценки продуктов и процессов являются: нормативная техническая документация; 2) самооценка высшего руководства; 3) требования потребителей.
Для измерения ключевых процессов и продукции может применяться экспертная оценка. Она выполняется на основе балльных оценок привлекаемых экспертов (экспертных групп). При оценке ключевых процессов используются следующие характеристики:
1. Общие характеристики:
- определение целей процесса высшим руководством;
- знание особенностей оцениваемого процесса персоналом;
- качество входных данных процесса;
- качество выходных данных процесса;
- качество планирования процесса;
- качество выполнения операций процесса;
- качество управляющих решений по процессу;
- качество прогнозирования процесса.
2. Ресурсные характеристики (обеспеченность процесса ресурсами):
- материальные;
- финансовые;
- информационные;
- людские;
- технические.
3. Маркетинговые:
- рыночная привлекательность;
- рыночная доля предприятия;
- этап жизненного цикла продукта и услуги;
- возможности маркетингового ценообразования;
- конкурентная позиция предприятия;
- маркетинговые возможности продвижения;
- маркетинговые возможности реализации.
4. Временные характеристики:
- продолжительность подготовки к реализации процесса;
- продолжительность процесса;
- продолжительность отдельных операций процесса [42, 67].
В каждом отдельном случае для оценивания выбирается целесообразный набор характеристик. По каждой группе характеристик и по каждой характеристике в группе устанавливаются соответствующие весовые коэффициенты.
В самом порядке проведения внутреннего аудита также необходимо внести ясность для снижения уровня конфликтности при проведении проверки на предприятии, такие как составлять документацию. Повещать всех лиц задействованных в аудите, собирать собрания и оглашать цели проверки и результаты проверки, процесс проведения внутреннего аудита и результатов аудита документировать (приложение 3 и 4).
3. Результаты исследования
3.1. Изменение и анализ показателей процесса
Проведем наблюдение за развитием ситуаций в организации после внесения корректировочных действий и мер в систему качества менеджмента.
Ситуации в работе топ – менеджеров:
- Составление и распределение нарядов на день, отчеты по работе за день менеджеров среднего звена, проведение планирования и контроля выполнения плана на день, месяц, год, проведение ежемесячных совещаний по итогам месячной работы и вступление новых норм и стандартов в организацию по технологии, плате труда, налогообложению, льготам для жителей села.
Ситуации в работе менеджеров среднего звена:
- Работа с заказчиками, отчет перед бухгалтером за проделанную работу за день, получение нарядов на следующий день, определение и выявление недостачи, определение нарушения качества продукции, принятие бракованной продукции.
Ситуации в работе с заказчиками:
- Определение и выявление недостачи, определение нарушения качества продукции, принятие бракованной продукции, возврат дебиторской задолженности.
Ситуации в работе с поставщиками:
- Определение и выявление недостачи, определение нарушения качества продукции, передача кредиторской задолженности, предварительное заключение новых контрактов на будущую поставку сырья.
Для получения более полной характеристики организации изнутри проведем собеседование персонала и анкетирование по следующим вопросам:
1. Назовите главные причины конфликта в организации?
2. С кем у вас возникают конфликтные ситуации?
3. Являетесь ли вы сами зачинщиком спора конфликта?
4. Поддерживаете ли вы других в конфликтных ситуациях?
5. При каких операциях возникают наиболее часто конфликты?
6. Приносит ли конфликт положительные результаты, если да, то какие?
7. Сколько раз в день вы можете конфликтовать?
В результате анкетирования мы получили следующие данные:
- главные причины конфликтов, по мнению работников, служащих ООО «Новосафоновский хлебозавод» при внедрении новой системы качества менеджмента:
- нехватка опыта – 12% (сократился на 5%);
- нежелание уступать – 7% (сократился на 1%)
- действия не по инструкции и нарушение своих должностных обязанностей – 18% (сократился на 10%);
- плохое настроение и нежелание разобраться в проблеме в ходе переговоров–5% (сократился на 2%);
- брак продукции – 13% (сократился на 4%);
- плохие природные условия (снег, буран, занос дорог) – 21% (сократился на 3%).
Объекты конфликтов:
- топ менеджер – 10% (сократился на 14%);
- менеджеры среднего звена (торговые представители, бухгалтер, лаборант) – 17% (сократился на 11%);
- поставщики – 13% (сократился на 10%);
- заказчики – 12% (сократился на 10%).
Персонал организации достаточно неконфликтен, терпелив, с чувством толерантности, старается найти мирное решение и не обострять ситуацию. Большая часть персонала спокойного, ровного характера, стремится выйти из конфликтно ситуации мирными переговорами на основе договоров, инструкций. А также по дружески, так как многие живут по соседству и знают друг друга продолжительный период времени. Менее часто возникают конфликтные ситуации с менеджерами среднего звена (молодыми специалистами) проживающими в городе.
Наиболее частые конфликты по-прежнему возникают:
- в офисе – 3% (сократился на 20%);
- при получении сырья – 7% (сократился на 30%);
- при работе с заказчиками – 10% (сократился на 27%).
Анализ аудита качества на предприятии:
- на основе SWOT – анализа процесса показал, что на конфликты интересов в процессе внутреннего аудита влияют:
1. Внутренние сильные стороны:
- коллектив, психологическая характеристика персонала, компетентность, образованность аудиторов, прозрачность организации аудитов, понимание цели персоналом проведения аудита, теплые личные взаимоотношения между сотрудниками и руководством в рамках должностных обязанностей;
2. Внутренние слабые стороны:
- низко квалифицированные аудиторы, небольшой практический опыт работы на данной должности, вспыльчивость некоторых работников, нечеткость ведения аудиторской отчетности, неполнота обследования конфликтов, отсутствие кодекса этики аудиторов;
3. Внешние сильные стороны:
- взаимосвязь с образовательными центрами по оказанию консультирующих услуг по аудиту, разработка ГОСТОв и норм по организации и проведению аудитов организации.
4. Слабые внешние стороны:
- не полностью изученные особенности данной организации, необходимость выработки дополнительных стандартов качества менеджмента, учитывающих особенности хлебной отрасли.