Анализ экономического положения туристической отросли в Северо- Западногм территроиальном округе

Введение
Глава 1. Роль и место туристской отрасли в экономике Северо-Западного территориального округа
1.1. Характеристика экономики Северо-Западного территориального округа, анализ экономических показателей развития туристской отрасли
1.2. Структура туристской отрасли Северо-Западного территориального округа, анализ факторов, определяющих ее развитие
1.3 Государственное регулирование туристской отрасли Северо-Западного территориального округа, оценка ее перспектив и динамики роста
1.4. Основные проблемы развития туризма в Северо-Западном регионе: возможности и угрозы
Анализ факторов среды, влияющих на развитие туризма в Санкт-Петербурге
1.5. Выводы
Глава 2. Исследование потенциала развития туристского предприятия агентство «Транссервис-Нева»
2.1 Структура туристского предприятия,его место на рынке туристических услуг Северо-Западного региона
2.2. Оценка стратегий развития, реализуемых «Транссервис-Нева»
2.3. Сильные и слабые стороны агентства «Транссервис-Нева», прогноз конкурентных преимуществ
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития агентства «Транссервис-Нева»
3.1. Оценка диапазона возможных стратегий развития туристского предприятия в условиях Северо-западного региона
3.2. Разработка предложений в концепцию развития туризма в Санкт-Петербурге
3.3 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития агентства «Транссервис-Нева»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ экономического положения туристической отросли в Северо- Западногм территроиальном округе

Оценки показателей факторов
Фактор
Значение
Кабинеты
8,61
Ценообразование
8,83
Дополнительные услуги
8,98
Общественные помещения
9
«Персонал (процедуры)»
9,12
Имидж
9,2
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
Особенно высокую оценку получила общая компетенция персонала (вежливость, навыки общения и т.д.). И это объясняется тем, что руководство «Трансервис-Нева» уделяет серьезное внимание именно развитию этих навыков, используя обучение и тренинги. Наиболее низкую оценку имеет фактор «Кабинеты» и это объясняется тем, что в кабинете находиться несколько агентов и это не всегда позволяет клиентам сосредоточиться на своей проблеме.
Как уже упоминалось выше, для анализа необходимо учитывать не только абсолютные значения факторов, но и их веса (см. табл. 9).
Таблица 9
Веса факторов
Фактор
Вес
Кабинеты
0,3
Ценообразование
Дополнительные услуги
0,19
Общественные помещения
0,07
«Персонал (процедуры)»
0,23
Имидж
0,21
«Персонал (общая компетенция)»
0,01
Следует заметить, что (по крайней мере, в рамках данной модели) фактор «Ценообразование» статистически не связан с удовлетворенностью. Такая ситуация не является необычной по двум причинам:
1). Клиент склонен сравнивать цены не столько с качеством услуги, сколько со своим бюджетом. Т.е. цены определяют не степень удовлетворенности клиента, а то, сможет ли он приобрести данные услуги при имеющимся в его распоряжении количестве денег.
2). Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2006 году имели факторы: кабинеты; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за девять месяцев 2007 года и были получены следующие результаты по группам клиентов (табл. 10).
Таблица 10
Соотношение групп клиентов
Размер группы (%)
Октябрь 2006
Октябрь 2007
Туристы (обычный туризм)
51,4
74,9
Деловые туристы (деловой туризм)
48,6
25,1
Индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,9, т.е. на 0,22. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»).
Рассмотрим, как изменились значения индекса удовлетворенности в разрезе групп клиентов (см. табл. 11).
Таблица 11
Изменение уровня удовлетворенности
Группы клиентов
Индекс удовлетворенности
2006 г.
2007 г.
Туристы (обычный туризм)
8,95
8,83
Деловые туристы (деловой туризм)
9,3
9,11
Изменение уровня удовлетворенности по группам составило: обычные туристы - -0,12; деловые туристы - -0,19.
Видно, что наиболее существенно снизился уровень удовлетворенности деловых туристов (при этом уровень их удовлетворенности все же остается выше такового для обычных туристов). Значение индекса удовлетворенности для всех клиентов «Транссервис-Нева» снизилось на 0,22 балла (8,19 против 9,12). В то же время из приведенных данных видно, что значение индекса ни для одной группы не снизилось более, чем на 0,19 баллов. Очевидно, что часть общего снижения индекса удовлетворенности объясняется снижением доли деловых туристов, отличающихся более высоким уровнем удовлетворенности.
Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 12).
Таблица 12
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2006 г.
Значение 2007 г.
Кабинеты
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в октябре 2007 г. по сравнению с 2006 г. Более того, в 2006 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2007 г. существенно ниже оказались все факторы.
Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 10 месяцев) это довольно существенное снижение.
Наиболее сильно снизились значения факторов «Персонал (процедуры)» - 0,64 баллов; «Персонал (общая компетенция)» - 0,51 баллов; «Кабинеты» - 0,38 балл. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу «Транссервис-Нева».
Следующий шаг – это определение положения агентства «Транссервис-Нева» на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы «Транссервис-Нева» (см. табл. 6).
Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности агентства «Транссервис-Нева» и результатов анализа рынка туристических услуг в Санкт-Петербурге (табл. 13).
Таблица 13
Характеристика рынка Санкт-Петербурга и деятельности «Транссервис-Нева»
Вид услуг
Год
Емкость рынка, шт
Продажи услуг, шт.
Продажи ведущего конкурента, шт.
Реализация международных туров
2004
2005
2006
24990
27470
29940
Нет данных
323
276
Нет данных
300
300
Реализация внутренних туров
2004
2005
2006
11630
13470
15620
Нет данных
388
264
Нет данных
300
300
Вспомогательные услуги
2004
2005
2006
3430
3500
3570
Нет данных
601
444
Нет данных
700
700
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2004/2005 и 2005/2006 гг., которые приведены на рис. 7 и рис. 8.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- Реализация международных туров; 2- Реализация внутренних туров; 3 – Вспомогательные услуги (реализация авиа и железнодорожных билетов, услуги по страхованию).
Рис. 7. Матрица БКГ 2005/2004
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 8. Матрица БКГ 2006/2005
Из матрицы за 2005/2004 гг. видно, что вспомогательные услуги были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Реализация внутренних туров занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Реализация международных туров находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство «Транссервис-Нева» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.
Вторая матрица показывает, что по вспомогательным услугам и реализации внутренних туров прежние рассуждения действительны. Реализация международных туров переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности «Транссервис-Нева» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и определить для них соответствующую стратегию. Необходимо отметить, что отказываться от вспомогательных услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить.
Стратегии, которые используются «Транссервис-Нева» в настоящее время, могут быть названы по Ф. Котлеру [21] и М. Портеру [37] стратегиями концентрированного роста. В случае использования данных стратегий фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиции «Транссервис-Нева» заключается в том, что компания пытается улучшить свой образ и восприятие целевой аудиторией через использование рекламы и других визуальных коммуникаций. В то же время пока недостаточно уделяется внимания формированию сильного и запоминающегося имиджа.
Стратегия развития рынка заключается в географическом расширении границ рынка и поиске новых клиентов агентством «Транссервис-Нева».
Стратегия развития продукта «Транссервис-Нева» состоит в том, что постоянно расширяется круг партнеров-туроператоров, продукты которых реализуются агентством.
В отношении функциональных стратегий основное внимание уделяется маркетинговым стратегиям. В связи со спецификой рынка туристических услуг и спроса на данные услуги, основными маркетинговыми стратегиями агентства «Транссервис-Нева» являются синхромаркетинг (сезонный спрос на большинство турпутевок) и развивающий маркетинг (существует скрытый спрос на внутренние туры).
2.3. Сильные и слабые стороны агентства «Транссервис-Нева», прогноз конкурентных преимуществ
Стратегический менеджмент имеет дело с процессами развития, а не функционирования организаций. Его основная цель заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей. Безусловно, возникает вопрос, «Каким должен быть потенциал предприятия сферы туризма, обеспечивающий реализацию конкурентных преимуществ и формирование ключевых факторов успеха?».
В самом общем виде потенциал можно определить как имеющийся в наличии источник, способный осуществить какое-то действие или который может быть использован для достижения определенных целей.
Другим, более конкретным, определением является следующее: потенциал организационной социально-экономической системы – это имеющиеся в системе возможности: наличие современной технологии, оборудования, кадров, ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции [40, c. 34].
В работах зарубежных исследователей очень часто потенциал предприятия определяется как набор конкретных свойств и характеристик, обеспечивающих выживание в конкурентной борьбе. Наилучшим путем достижения конкурентоспособности является выявление сильных сторон компании, удовлетворяющих одному или нескольким требованиям рыночного успеха там, где конкуренты не обладают соответствующей компетентностью и не могут оказать противодействие без значительных затрат или могут это сделать только в течение продолжительного времени. Более современный взгляд на потенциал компании: «Потенциал определяется силой организации (тем, что она делает особенно хорошо) и является краеугольным камнем стратегии» [5, c. 63].
По мнению Стивена Дэвиса, стратегический потенциал («strategic competency») состоит из трех слагаемых: профессионализм, знания, производственный процесс [52, c. 21-26]. Ключом к завоеванию прочных позиций предприятия на рынке является выявление и реализация его стратегического потенциала. Все три фактора стратегического потенциала нуждаются в тщательной инвентаризации, причем в тесной увязке с анализом деятельности конкурентов.
Необходимо отметить, что потенциал предприятия включает, безусловно, технические и организационные возможности предприятия, знания и способности персонала, а также лояльность потребителей.
Истоки этих идей можно проследить на примере работы Хироуки Итами «Мобилизация невидимых активов» [50], которая стала «пионерной» с точки зрения большинства специалистов.
X. Итами утверждает, что «суть успешной стратегии заключается в … ее динамичной стратегической подгонке» [50, c. 1], в согласованности внешних и внутренних факторов и в содержании стратегии как таковом. «Любая компания достигает стратегической подгонки посредством эффективного использования и результативной аккумуляции ее невидимых активов – таких, например, как технологическое ноу-хау и лояльность потребителей» [50, c. 1].
Невидимые активы «служат фокальной точкой развития и роста стратегии», их «трудно накапливать, они пригодны для синхронного разнопланового применения, а также являются входом и выходом деловой активности» [50, c. 31]. Подразумевается, что невидимые активы содержатся внутри стратегии, но в дальнейшем могут аккумулироваться как ее последствия.
Позднее К. Прахалад и Г. Хэмел разработали аналогичный набор концепций. По их мнению, «корни» преимуществ перед конкурентами можно обнаружить в стержневых компетенциях предприятия. При разработке этой идеи они использовали образ «дерева компетенций». «Компании с разветвленной структурой подобны большому дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, - стержневые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу. Это все равно, как если только смотреть на листья дерева, не обращая внимания на его корни» [53, c. 82].
Итак, К. Прахалад и Г. Хэмел полагают, что в основе конкурентных преимуществ предприятия – ее глубоко укоренившиеся способности, которые обеспечивают развитие и рост предприятия. Кроме того, поскольку компетенции, подобно корневой системе дерева, глубоко «запрятаны», подражать им не так-то просто. Следовательно, секрет успеха здесь заключается не столько в хороших услугах, сколько в уникальном наборе способностей, которые позволяют предприятию оказывать отличные услуги.
Стержневые компетенции рассматриваются как результат «коллектив-ного обучения организации – в первую очередь координации различных организационных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков» [53, c. 82].
Стержневые компетенции должны обеспечивать корпоративное выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах, должны быть невидимыми для конкурентов, должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов и должны формировать потенциал, который компания сможет реализовывать в течение длительного времени.
Таким образом, потенциал предприятия можно определить как совокупность возможностей и способностей, позволяющих предприятию быть среди лидеров рынка и обеспечивающих выполнение поставленных целей.
Конкурентоспособность туристского предприятия определяется его потенциа­лом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимае­мую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.
Существующий потенциал туристского предприятия можно оценить по следующим показателям:
фокусирование на клиенте – адекватно ли отражаются запросы потребителей?
гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли и политики государства?
устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?
Потенциал не следует рассматривать как постоянный фактор. Изменения в технологиях, в структуре экономики России и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому основа потенциала – стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, при этом должны создаваться и новые [14, c. 62].
Задачами оценки потенциала туристского предприятия являются [3, 73]:
понимание природы и причин возникновения потенциала;
определение способов адаптации существующего потенциала предприятия в новых условиях;
определение необходимости создания новых стержневых компетенций, развивающих потенциал предприятия;
выявление потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях предприятия.
Для проведения анализа ресурсного потенциала может быть использована «цепочка ценностей». М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.
Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности создающей главные ценности:
1) Материально-техническое обеспечение (логистика);
2) Изготовление продукции;
3) Складирование, доставка и распределение продукции;
4) Маркетинг (включая продажу);
5) Обслуживание товара у потребителя.
Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:
1) Управленческую структуру;
2) Управление персоналом;
3) Техническое управление производством;
4) Обеспечение материалами внутри организации.
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости услуги и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.
Люди являются важным ресурсом для большинства предприятий и особенно для туристских предприятий. Решения относительно будущей стратегии предприятия принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в компании. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.
Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в формировании потенциала. Основным средством для оценки человеческих ресурсов предприятия является аудит человеческих ресурсов.
Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал предприятия. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранный курс действий [18, c. 89].
Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в предприятиях, оно зависит от размера предприятия или географических и региональных условий. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:
количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (обязательное страхование и т.п.);
организационная структура и место сотрудников в ней;
качество и эффективность программ подготовки и развития;
процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;
внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей)
мониторинг результативности существующей кадровой политики и процессов контроля.
Информация, полученная в результате аудита, может дать руководству предприятия важные сведения о состоянии человеческих ресурсов. Аудит может проводиться регулярно (например, ежегодно) или всякий раз, когда администрации необходима информация для стратегического анализа. Специалисты-практики считают, что анализ перечисленных выше вопросов во время проведения аудита – это только начало исследования. По мере того как возникают новые вопросы, например дефицит ключевых навыков, появляется потребность изучить причины этого дефицита.
Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Понятно, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Другие же аспекты оценки вызывают большие затруднения в плане их измерения.
Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди сотрудников предприятия можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов предприятия сферы сервиса с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.