Система материального стимулирования труда персонала

Введение
1 Теоретические аспекты системы материального стимулирования труда персонала
1.1 Сущность стимулирования труда управленческого персонала
1.2 Система материального стимулирования персонала
2 Анализ деятельности предприятия ООО «Разносорт»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ системы материального поощрения работников
2.3 Разработка эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”
Заключение
Список литературы

Система материального стимулирования труда персонала

—
—
11. Товарооборот на 1 м² торговой площади, тыс. руб.
27,58
29,25
50,81
1,67
21,56
106,06
173,71
12. Прибыль от реализации, тыс. руб.
3209
3496
8184
287
4688
108,94
234,1
13. Балансовая прибыль, тыс. руб.
2938
3217
7390
279
4173
109,50
229,72
14. Рентабельность продаж
по прибыли от реализации, %
3,23
3,32
4,48
0,09
1,16
—
—
15. Рентабельность продаж
по балансовой прибыли, %
2,96
3,06
4,04
0,1
0,98
—
—
По ООО “Разносорт” за 2006 г. получено прибыли 8184 т.р. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. Балансовая прибыль составила 7390 т.р. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не дали прибыли.
В 2006 г. в фирме увеличилась прибыль на 4688 т.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 77584 т.р.
Издержки обращения за год по сравнению с 2005 г. увеличились на 5896 т.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.
Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 т.р., на 4173 т.р. больше чем в 2005 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2006г. по сравнению с 2005г. В сравнении с 2004г., в 2005г. балансовая прибыль увеличилась на 279 т.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.
Необходимо отметить, что за период с 2004 г. по 2006 г. наблюдался рост производительности труда и товарооборота.
2.2. Анализ системы материального поощрения работников
Исходной точкой для разработки политики стимулирования должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Затем могут быть развиты в свете этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение и реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри философии вознаграждения политики должны развиваться на основе понимания некоторых факторов:
1. Определяющих эффективность исполнения и мотивацию сотрудников;
2. Влияющих на уровни вознаграждения;
3. Влияющих на корпоративную культуру в организации;
4. Обуславливающих удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения.
Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:
- индивидуальная ценность, внешние соотношения (относительность);
- внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.
Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.
Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.
Месячная оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).
В настоящее время минимальный размер оплаты, труда выполняет три основные функции:
- является государственной гарантией минимального размера оплаты труда;
- выполняет роль норматива при исчислении административных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации;
- служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций, выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите населения.
Работодатель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд — это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной платы, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.
При организации оплаты труда работодатель должен:
- определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;
- разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;
- выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.
В распоряжении работодателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.
В таблице 4, показано как происходит организация заработной платы на ООО “Разносорт”.
Проанализируем данную таблицу.
Исходя, из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основной вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.
На анализируемом предприятии используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.
Таблица 4 – Организация заработной платы
№
Наименование заработной платы
зарплата в рублях
1
2
3
1
Повременная оплата труда
296.898
2
З/п работников работающих по договорам
8.630
3
Начисления стимулирующего характера
-за работу в ночное время
-доплата за сверхурочные
-доплата за работу в праздники
8.290
3.240
2.734
4
З/п во время учебных отпусков
2.209
5
Оплата отпусков текущего месяца
26.785
6
Выплата пособий по временной нетрудоспособности
3.480
7
Надбавки, обуслов. район. регулир. труда в т.ч.
-начисл. по район коэф. за отраб. время
-за работу в праздничные дни
-за работу сверхурочно
-за работу в ночное время
228.124
1.914
2.268
5.803
8
Северные надбавки в т.ч.
-отработанное время
-за работу в праздничные дни
-за работу сверхурочно
-за работу в ночное время
260.714
2.187
2.592
6.632
9
Итого:
862.500
Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основный вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.
На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.
На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.
Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала.
Весь персонал организации можно разделить на две групп:
1. управленцы (главный бухгалтера, главный экономист, управляющий сбытом, менеджер по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле).
2. работники (торговые агенты и продавцы).
Таблица 5 - Элементы заработанной платы по категориям персонала
Должность отдел
Кол-во
человек
Отработанное время, час
Размер зарплаты
Премия,%
2002
2003
2004
директор
1
24
6000
6000
6000
10
Гл. бухгалтер
1
24
4000
4000
4000
10
бухгалтерия
7
24
14000
14000
14000
10
Управляющий сбытом
1
24
3000
3000
3000
10
Гл. экономист
1
24
3000
3000
3000
10
Плановый отдел
5
24
12500
12500
12500
10
Менеджер по рекламе
1
20
2500
2500
2500
10
Отдел маркетинга
10
24
15000
15000
15000
10
Менеджер оптовой торговли
1
24
2500
2500
2500
10
Менеджер розничной торговли
1
24
2500
2500
2500
10
Маркетолог
1
15
1200
1200
1200
10
Склад
50
24
75000
75000
75000
10
Торговые агенты
113
12
169500
169500
169500
10
продавцы
170
30
340000
340000
340000
10
Итого
363
-
650700
650700
650700
150
Из данных таблицы 5 видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.
Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.
Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Графически это можно изобразить так:
Рисунок 1 - Доля повременной и премиальной части заработанной платы
Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.
Исходя из таблицы можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.
Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:
-за работу в ночное время;
-доплата за сверх урочные;
-доплата за работу в праздники.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”.
Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить следующим образом:
Рисунок 2 - Соотношение показателей
Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.
2.3 Разработка эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”
Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
- во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Разносорт” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
- во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
- в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.
Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения - рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Можно предположить, что если на ООО “Разносорт” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (рис. 3)
Рисунок 3 - Организационная структура предприятия
Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.
Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.
На ООО “Разносорт” к этому уровню можно отнести: