Стратегическое управление конкурентоспособности организации на примере ООО (любое название)

Введение
Глава 1.Теоретические основы стратегического управления конкурентоспособностью организации
1.1.Сущность и содержание стратегического управления конкурентоспособностью организации
1.2. Методы конкурентного анализа
Глава 2. Анализ уровня конкурентоспособности ООО «СептимаПлюс»
2.1. Анализ стратегии и сфер деятельности ООО «СептимаПлюс»
2.2. Формирование конкурентных преимуществ
Глава 3.Разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «СептимаПлюс» на основе системы стратегического управления
3.1. Основные направления реализации конкурентных преимуществ
3.2.Оценка экономической эффективности мероприятий ООО «СептимаПлюс»
Заключение
Список используемой литературы

Стратегическое управление конкурентоспособности организации на примере ООО (любое название)

Социальные факторы
Технологические факторы
Потребность в продуктах питания и одежде, потребительских товарах
Приверженность потребителей к покупке определенных марок
Стремление покупателя к эксклюзивности
Совершенствование производства упаковки
Разработка креативных упаковок
Появление новых видов продукции
Совершенствование технологий сбыта и продвижения
Разработка технологии работы с клиентами в разные сезоны
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что к ключевым факторам, влияющим на интенсивность и объемы потребления продукции влияет, в первую очередь, рост российской культуры как во взаимодействии с клиентами и партнерами, так и сотрудниками компании. Среди наиболее сильно влияющих негативных факторов можно отметить рост конкуренции и невысокие барьерывыхода на рынок, а также частично выраженную сезонность спроса.
Также отметим, что экономические факторы важны. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиен­тов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захо­тят приобрести. На платежеспособный процесс населения ока­зывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на услуги от уровня дохода.
Немаловажно также знать структуру распределения до­ходов между различными группами населения. Неравно­мерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из мате­риального положения своих потенциальных клиентов. Кроме того, чрезвычайно важно исследовать структуру расходов потребителей. Это позволяет приблизительно определить, какая доля расходов каждой группы населе­ния приходится на потребление услуг.
Анализ научно-технических факторов позволяет сво­евременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых ви­дов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.
Научно-технический прогресс несет в себе огромные воз­можности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и ме­тодам работы, что чревато самыми неприятными последстви­ями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.
Исследование политико-правовых факторов макроокруже­ния должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государ­ственной власти и управления в отношении развития обще­ства и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рам­ки отношений, дает компании возможность определить для себя допустимые границы действий и прием­лемые методы отстаивания своих интересов. При этом необ­ходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом, и торговый бизнес в частности.
Проводя исследования факторов макросреды, очень важно иметь в виду два принципиальных момента.
Во-первых, все факторы макроокружения сильно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому их анализ необходимо вести не по отдельности, а систем­но, в комплексе.
Во-вторых, степень воздействия факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их разме­ров, территориального расположения, особенностей деятель­ности и т.д.
Кроме того, фирма должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают на ее функционирование наи­более существенное влияние. Поэтому важно выявить те фак­торы, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы.
Непосредственное окружение представлено теми состав­ляющими внешней маркетинговой среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодей­ствии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказы­вать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвра­щении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Первые среди равных в непосредственном внешнем ок­ружении фирмы — это, безусловно, потребите­ли. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.
Следующей важнейшей составляющей непосредствен­ной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потре­бителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркива­ет, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея време­ни и сил, скрупулезно изучать их. Так как именно конкуренты задают те критерии, ко­торые фирме предстоит достичь или превзойти.
Учитывая чрезвычайную важность первых двух состав­ляющих непосредственного окружения внешней среды компании, изучение потребителей и исследование конкурентов выделяются в самостоятельные направления исследований.
Существенное влияние на деятельность пред­приятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учрежде­ний, потенциально или реально воздействующих на деятель­ность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.
Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ООО «СептимаПлюс», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой деятельности предприятия. Также, компании ООО «СептимаПлюс» следует разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.
Представим следующий набор характеристик предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.
Таблица 6 - SWOT-анализ ООО «СептимаПлюс»
Возможности:
1. Поддержка российских производителей государством
2. Рост российского бизнеса и как следствие укрепление взаимоотношений с клиентами и партнерами
3. Рост заботы компаний о сотрудниках
4. Рост оборота розничной торговли
5. Рост торгового рынка
6. Рост культуры бизнес-отношений
7. Присутствие на рынке мировых лидеров промышленности
8. Экономический рост российских регионов
9. Развитие рынка упаковочных материалов
10. Рост потребления товаров
11. Рост рождаемости
12. Приверженность потребителей
Стремление заказчиков к эксклюзивности
Угрозы:
1. Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые изделия
2. Сезонность спроса
3. Высокий уровень конкуренции на рынке и низкие барьеры вход на него
4. Рост требований со стороны заказчиков к продукции
Сильные стороны:
1.финансовая устойчивость предприятия
2. наличие широкого ассортимента товаров 3. хорошее качество предлагаемой продукции
4.высокая деловая репутация
5. квалифицированный персонал
6. гибкие условия оплаты и система скидок
7. высокое качество продукции
8. индивидуальный подход к клиентам
9.наличие постоянных клиентов
10.возможность заказа эксклюзивных подарков
11.регулярный мониторинг рынка и учет его тенденций
Сила и возможности:
1. увеличение числа высокообразованных специалистов
2. появление новых международных партнеров, развитие рынка товаров и продукции
3. повышение эффективности маркетинга
4. расширение географии продаж
5. отслеживание новинок и их внедрение в ассортимент
6. внедрение новых технологий продаж
7. укрепление связей с сетевыми предприятиями
Сила и угрозы:
1.усиление рекламной активности
2.диверсификация ассортимента
3. активные продажи
4. постоянный контроль качества
5.построение взаимоотношений с клиентами для их удержания и укрепления связей
Слабые стороны:
1.высокая себестоимости предлагаемых товаров
2. большая зависимость от основных поставщиков
3.высокая зависимость товарооборота от проведения рекламных мероприятий
4. относительно узкий ассортимент
5.неэффективная рекламная политика
6.узкое покрытие рынка
7.нет четко выраженной маркетинговой функции
Слабость и возможность:
1. активные продажи
2. организация эффективного маркетинга
3. проведение эффективной рекламной кампании
4. расширение покрытия рынка
5. оптимизация сбытовой политики
Слабость и угрозы:
1. прекращение работы основных поставщиков
2. ужесточение конкуренции
3. повышение налоговых ставок
4. энерготарифов ренжиниринг бизнес-процессов
5. активные продажи
6. удержание клиентов
7. маркетинговая поддержка
Анализируя данные таблиц можно отметить, что:
- наиболее важными достоинствами компании ООО «СептимаПлюс» являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкого ассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции и др.;
- слабые стороны магазина заключаются в высокой себестоимости предлагаемых товаров, большой зависимости от основных поставщиков и высокой зависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий и др.;
- наиболее значимыми возможностями внешней среды являются: увеличение числа высокообразованных специалистов, появление новых международных партнеров, развитие рынка товаров и продукции и др.;
- основные угрозы для деятельности предприятия состоят в следующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции, повышение налоговых ставок и энерготарифов и др..
Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции.
Устойчивое финансовое положение предприятия будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых торговых точек.
Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ООО «СептимаПлюс» сможет выйти на новые рынки.
Достоинства предприятия «СептимаПлюс»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.
Увеличение отпускаемых цен на товары в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «СептимаПлюс» все равно будут привлекать покупателей.
Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «СептимаПлюс» от основных поставщиков. Расширение деятельности ООО «СептимаПлюс» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.
Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или объединение фирм).
Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.
Миссия ООО «СептимаПлюс» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.
Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.
Учитывая все выше сказанное, перейдем к разработке стратегии повышения конкурентоспособности компании ООО «СептимаПлюс» на примере гипермаркетов «Маркус».
Далее перейдем к анализу конкурентоспособности компании ООО «СептимаПлюс».
2.2. Формирование конкурентных преимуществ
Проведем анализ конкурентоспособности компании ООО «СептимаПлюс» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:
- отрасли, в котором находится компания ООО «СептимаПлюс»;
- самой организации ООО «СептимаПлюс»;
- производимой продукции предприятия.
Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.
Применительно к отрасли, в которой находится организация ООО «СептимаПлюс» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.
Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ООО «СептимаПлюс» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.
Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ООО «СептимаПлюс» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).
Оценим уровень конкуренции компании ООО «СептимаПлюс» с помощью таблицы 6, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «СептимаПлюс».
Проведя сравнение конкурентов компании ООО «СептимаПлюс» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.
Таблица 7 - Оценка конкурентоспособности ООО «СептимаПлюс» относительно ведущих конкурентов
Показатель
ООО «СептимаПлюс»
«Радуга»
«ОКЕЙ»
«Лента»
1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта:
- Скидки
+
+
+
+
- Кредит
-
+
-
-
- Премиальная продажа
-
-
-
+
- Купоны и розыгрыши
+
+
+
-
2.Используемая форма рекламы:
- Реклама в прессе
+
-
-
+
- Печатная реклама
-
+
-
+
- Экранная реклама
+
-
+
+
- Реклама по радио
-
-
+
- Наружная реклама
+
-
+
+
- Реклама на транспорте
-
+
-
-
- Реклама на месте продаж
+
+
+
+
3. Формы платежа
Наличная
Наличная, безналичная
Наличная, безналичная
Наличная
4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)
4,5
4
5
4,5
5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)
4,5
5
4,5
4
6. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов)
4,5
4
3,5
4
7.Местонахождение
(1-5 баллов)
4,5
4
5
4,5
Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ООО «СептимаПлюс» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ООО «СептимаПлюс» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ООО «СептимаПлюс» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Маркус».
Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.
Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ООО «СептимаПлюс» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.
Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.