Проектирвание организационной структуры ЗАО "Фарминдастриас" (компания по продаже фармацевтической продукции)

Введение
1.Разработка стратегии организации
2.SWOT-анализ
3.Портфельный анализ деятельности организации
4.Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Заключение
Список использованной литературы

Проектирвание организационной структуры ЗАО "Фарминдастриас" (компания по продаже фармацевтической продукции)

- Ужесточение законодательства
- Рост темпов инфляции
- Скачки курсов валют
- Увеличение конкурентных преимуществ у конкурентов
- Ухудшение политической обстановки
- Появление новых фирм на рынке
- Рост налогов и пошлин
SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельностикомпании. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии3.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
На основании данной таблицы можно составить следующую матрицу SWOT-анализа, представленную в таблице 2
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа ЗАО «Фарминдастриас»
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
- Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие денежных средств
- Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки
- Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка
- Четкая стратегия позволит использовать все возможности
- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии
- Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов
- Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции
- Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
- Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы
- Снижение численности персонала приведет к увеличению нагрузки на оставшихся работников, что в свою очередь может отразиться на эффективности их труда
- Сбои в работе с поставщиками могут привести к расширению контактов с другими поставщиками в данной отрасли и получению более выгодных предложений
- Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию
- Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли
- Рост темпов инфляции и скачки в курсах валют могут привести к банкротству компании
3.Портфельный анализ деятельности организации
«Метод Бостонской консалтинговой группы» - определение областей стратегической деятельности фирмы по парам «товар-рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров.
Матрица рост/доля рынка - метод планирования портфеля, кото­рый оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (рис. 3).
Рост объема продаж
Высокий
Низкий
Относительная
доля рынка
Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы.
Стрелка показывает типичный путь развития товара
Используя метод фирмы Boston Consulting Group (ВСG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно матрице рост/доля рынка:
- «Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощ­ного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дой­ных коров».
- «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низ­кими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, ко­торый компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.
- «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю ^ быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звез­ды».
- «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скорос­тью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
После классификации СЭБ компания должна определить роль каж­дого элемента в будущем, В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий: компания может либо увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка, либо инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне, либо выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями, либо, наконец, изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте4.
С течением времени СЭБ меняют свое положение в матрице рост/ доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начина­ют как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обсто­ятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на зака­те своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Ком­пании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятель­ности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.
Матрица развития товара/рынка, показанная на рис. 4, является прекрасным инструментом для определения возможностей роста. Она описывает четыре пути развития: расширение рынка, новые рынки, но­вые продукты и диверсификация.
Существующие рынки
Новые рынки
Существующие Новые товары
товары
Рис. 4. Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товар/рынок
Среди лидеров продаж наряду с известными лекарственными средствами, традиционными для фирмы (например, ЦИТРАМОН-ФАРМИНДАСТРИАС), есть и недавно внедренные на рынок. В частности, прочные позиции в группе лидеров удерживает препарат новой генерации — КАПТОПРЕС-ФАРМИНДАСТРИАС (каптоприл + гидрохлоротиазид). Большой объем продаж обеспечивают таблетки ЦИТРАМОН ЭКСТРА, мази ТРИМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС, ОФЛОКАИН-ФАРМИНДАСТРИАС, МИРАМИСТИН-ФАРМИНДАСТРИАС.
Серьезная заявка сделана на рынке анальгетиков с появлением препарата КЕТОЛОНГ-ФАРМИНДАСТРИАС (инъекционный раствор кеторолака). Это первый и единственный в СНГ препарат кеторолака пролонгированного действия, который обеспечивает обезболивание в течение более 8 ч, что почти в 2 раза превышает аналогичный показатель других препаратов кеторолака в форме раствора для инъекций.
Значительно потеснил зарубежные аналоги препарат ВИНПОЦЕТИН-ФАРМИНДАСТРИАС, объемы реализации которого также постоянно увеличиваются. Этот препарат уверенно завоевывает свое место на рынке и представлен в двух лекарственных формах: таблетки и раствор для инъекций.
Объемы реализации лекарственных препаратов ЗАО «Фарминдастриас» в 2006 г. в разрезе фармакотерапевтических групп (в фактических отпускных ценах).
Таблица 3
Реализация по группам товаров ЗАО Фарминдастриас
Фармакотерапевтическая группа (АТС)
Объем реализации, тыс.руб..
Доля, %
N — Средства, действующие на нервную систему
42 799
28,3
C — Средства, влияющие на сердечно-сосудистую систему
28 793
19,1
J — Противомикробные средства для системного применения
17 862
11,8
А — Средства, влияющие на пищеварительную систему и метаболизм
17 399
11,5
R — Средства, действующие на респираторную систему
16 795
11,1
B — Средства, влияющие на систему крови и гемопоэз
12 802
8,5
H — Препараты гормонов для системного применения (кроме половых гормонов)
4 061
2,7
L — Антинеопластические и иммуномодулирующие средства
3 489
2,3
D — Дерматологические средства
3 068
2,0