Психологические особенности проявления стилевых и темпераментных характеристик управлений

Содержание

Введение
Глава 1. Научно-теоретические подходы к исследованию индивидуальных особенностей управленцев
1.1. Понятие управленческой деятельности и профессионально важных характеристик управленца в современной науке
1.2. Понятие «стиль руководства» и психологические факторы, влияющие на формирование стиля руководства
1.3. Специфика управленческой деятельности руководителей с различным типом темперамента
Глава 2. Организация и результаты исследования
2.1 Описание структуры и особенностей деятельности рекламного агентства ООО «Оранжевое настроение» как объекта психологического исследования
2.2. Организация исследования и характеристика психодиагностических
методик
2.3. Изучение стиля руководства и темпераментных особенностей управленцев
2.4. Анализ взаимосвязи стиля руководства и темпераментных характеристик управления
Выводы
Заключение
Список использованной литературы

Психологические особенности проявления стилевых и темпераментных характеристик управлений

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего, не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.20
Обобщая изложенное, можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:
открытость;
доверие к сотрудникам;
отказ от личных привилегий;
способность и желание делегировать полномочия;
невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
контроль по результатам;
обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.
При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:
желания брать на себя ответственность;
готовности и способности отвечать за свои действия;
самоконтроля;
наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.
Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.21
Тренерский стиль. К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или коачинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:
1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово- оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;
4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;
5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;
6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.22
По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:
сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;
выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;
определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;
воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.23
Г. Классификация Танненбаума - Шмидта.
Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства - авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в
зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.
На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются «правильными» для стиля руководства.
В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:
1. Характеристика начальника:
система ценностей
доверие сотрудников
качества руководителя
уверенное поведение в определенных ситуациях.
2. Характеристика сотрудников:
опыт в нахождении решения
обязательность
притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.
3. Характеристика ситуации: вид организации особенность группы вид проблем временной интервал для действия.
Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.
Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не прочно, показали конкретные исследования.24
Д. Двухмерный подход Блейка и Мутон
В США Блейк - Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя. Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения (Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность ориентированности на производство, а вертикальные -интенсивность выполнения функций, направленных на управление работниками.25
Е. Подходы с позиции трех измерений.
а) Теория 3-D поведения руководителя по Реддину
Реддин различает в своей модели три измерения: ориентирование на задачи (АО), ориентирование на отношения и контакты и эффективность. Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:
Ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;
Ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;
Ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам.
б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар
Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.
Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.
Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным.26
Ситуационный и интеракционый подходы.
Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.
Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.
В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.
В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера, следует указать на модель решения Врума-Йетона и подход «путь – цель» Хоузе-Эванса, которые базируются на положениях ситуационного подхода.
Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.27
А. Контингентная модель Фидлера.
Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.
Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом.
Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes, который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:
1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);
2. построение задачи (структурированное - нестуктурированое);
3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).
По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.
Теория Фидлера благодаря своему построению, лёгкости контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа.28
Б. Подход Хоузе - Эванса - Митчела «Путь – цель»
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь – цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хоузе отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.
В. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.29
Г. Интеракционная теория
Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков. Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств.
Основываясь на этих выводах, сторонники интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной системы.
1. Структура личности руководителя, включая как врождённые способности, так и опыт;
2. Личность членов группы, включая индивидуальные взгляды, ожидания и потребности в отношении, как руководителя, так и ситуации;
1. Структура и функции группы как целого;
3. Специфика ситуации.
На основе имеющихся данных можно сделать вывод о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную теорию.30
1.3. Специфика управленческой деятельности руководителей с различным типом темперамента
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.31
Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.32
Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.
Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения. Скорость проявляется в походке и движениях человека. Есть люди быстрые, скоростные, и есть — медленные. Между ними — «средние» по темпоритмам.33
Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.
Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.
Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.
Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее, движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.
Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится.34