Отбор и найм персонала (на примере...)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА
1.1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики
1.2 Факторы отбора персонала
1.3 Специфика процесса отбора персонала
1.4 Методики отбора персонала
1.4.1 Анкетирование
1.4.2 Испытания (тестирования)
1.4.3 Собеседования
1.4.4 Другие методы отбора персонала
1.5 Достоверность и обоснованность методов отбора
Выводы
2 ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ
ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО
2.1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро»
2.2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников
2.3 Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро»
2.4 Оценка эффективности произведённого отбора
Выводы
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОТБОРА И НАЙМА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала
3.2. Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению
Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2008 года
Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»
Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»
Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по персоналу
Приложение 6. Тест IQ (по Айзенку)

Отбор и найм персонала (на примере...)

Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера
№
Качество
Характеристика
Профессиональные качества
1
Речь
Грамотно поставленная, последовательная
2
Владение компьютером
Знание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей
3
Другие качества
Энтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результат
Личные качества
1
Возраст
18-25 лет
2
Образование
От среднего специального
3
Семейное положение
Не имеет значения
4
Другие качества
Ответственность, исполнительность
Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.
Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора – анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru в результате чего им были выявлены предварительные кандидаты на должности оператора по звонкам и регионального менеджера. Из всего списка пройти первичное собеседование (что составляет суть первичного отбора в ООО «Авангард Электро») согласились 8 кандидатов на должность оператора и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Каждому кандидату было назначено определённое время посещения.
Второй этап отбора был произведён руководителем отдела светотехнического оборудования. Он состоял из предварительного собеседования, в котором соискателям рассказывалась суть предлагаемой им работы, а также по обеим должностям задавались вопросы:
 рассказ о предыдущих местах работы;
 обоснование решения смены рабочего места;
 каких целей в жизни хотелось бы достичь человеку;
В результате непринуждённой беседы руководитель светотехнического отдела интуитивно определял степень наличия или отсутствия соответствия человека данной должности.
Умение работать за компьютером, владение пакетом программ Microsoft Office и скорость печати проверены не были, а выяснены устно. То есть тестирования не было. Уровень образования, возраст, семейное положение были выяснены исходя из метода анкетирования (резюме).
В результате первичного отбора руководителем светотехнического отдела было выбрано на должность оператора по звонкам 3 человека, на должность регионального менеджера 2 человека. Эти люди были призваны на повторное собеседование к руководителю компании на следующий день. Остальным были сделаны звонки с сообщением об отказе в должности.
Третий этап отбора производился директором компании. Собеседование носило ситуационный характер. То есть директор не задавал общие вопросы кандидатам, а создавал рабочие ситуации и предлагал назвать соискателям их собственное решение. В результате реакций соискателей на практические задачи и решений, которые они предлагали, руководитель ООО «Авангард Электро» отобрал на каждую должность по одному кандидату. Каждому был установлен испытательный срок в 2 месяца.
2.4 Оценка эффективности произведённого отбора
По истечении двух месяцев можно было составить выводы о правильности принятых кандидатов на должности оператора по звонкам и регионального менеджера на основании практических результатов их трудовой деятельности.
Оператор по звонкам оказался очень исполнительным человеком, проявляющим дополнительно качества ответственности, инициативности, нацеленности на результат. В течение первой недели работы на новой должности молодой человек задавал очень много вопросов, касающихся не только его прямых обязанностей, но и обязанностей менеджера. Это свидетельствует о его желание карьерного роста в ООО «Авангард Электро». По мере своей деятельности оператор по звонкам выполнял свои ежедневные планы (100 звонков потенциальным клиентам в день) с записью характеристики каждого клиента, а также иногда делал звонки сверх установленного плана. На второй месяц работы в связи с болезнью менеджера оператор провёл за него три сделки, качеством которых клиенты остались довольны.
Принятая на должность регионального менеджера девушка была приятна в общении и быстро сдружилась с коллективом. Она имела опыт подобной работы: оптовых продаж в региональном аспекте и быстро освоилась со спецификой продаж в ООО «Авангард Электро». Но не в первый, ни во второй месяц не справилась с установленным планом продаж. Также она была часто замечена в телефонных разговорах по личным вопросам, которые продолжались даже по 15 минут и их количество составляло около трёх-четырёх раз в день, и сотрудница вела активную переписку с кем-то по ICQ в течение всего рабочего дня. Девушке было сделана рекомендация о более тщательном планировании своего рабочего времени и повышении эффективности его использования. В конце второго месяца работы был произведён анализ насколько эффективно использует своё время новая сотрудница: компьютерная система позволяет отследить каким образом используется Интернет на каждом рабочем месте. В результате было выяснено, что новая сотрудница около двадцати раз в течение дня посещает сайты, не связанные с работой: сайты личных знакомств и аналогичные сайты. Далее был просмотрен список контактов ICQ, в котором из 40 контактов, лишь 1 был связан с работой, остальные же 39 контактов были личными друзьями и родственниками сотрудницы.
Проведённая на следующее утро беседа с новой сотрудницей показала, что она не искренна со своими работодателями: на вопрос с кем она переписывается по ICQ девушка ответила, что беседует с потенциальными клиентами. Когда ей показали результаты осмотра её компьютера, она покраснела и не нашла что сказать.
На последующем совещании было принято решение уволить сотрудницу, занимающую должность регионального менеджера как не прошедшую испытательный срок.
На настоящий момент должность остаётся свободной. Частично функции регионального менеджера выполняет оператор по звонкам, принятый одновременно с региональным менеджером.
На основании данных результатов можно сделать вывод, что непрофессионально проведённый процесс отбора, в котором ответственные за приём сотрудников лица рассчитывают преимущественно на свою интуицию, а не на аналитический подход к решению данного вопроса, ведёт к случайным и не подконтрольным результатам. Оба сотрудника казались подходящими на свои должности, но оказалось, что один очень хорош, а вторая – не годится для столь ответственной должности.

Выводы
ООО «Авангард Электро» компания молодая. В связи с этим она не имеет своего отдела по управлению персоналом: всю кадровую работу совершает главный бухгалтер, а процедура отбора персонала в компании производится директором компании и непосредственным руководством.
За 3 года существования количество персонала увеличилось в 3 раза – с 5 до 15 человек. Средний уровень образования персонала высший, по возрасту сотрудники преимущественно молодого возраста – до 30 лет.
Необходимость в новых сотрудниках в компании определяется спонтанно, без целенаправленного планирования в соответствии со стратегическими целями компании. А именно, поиск новых сотрудников начинается только тогда, когда в сотруднике назрела неотложная необходимость, потому что имеющийся кадровый состав не справляется со своими функциями либо по причине их большого количества, либо по причине необходимости выполнять сторонние функции. Поэтому поиск и отбор персонала производится в экстренном и быстром порядке, когда нет времени на тщательно продуманные и последовательные методики процедур отбора персонала. Процесс отбора персонала носит интуитивный и, поэтому, слегка примитивный характер, что сказывается на качестве принимаемых работников.
Должностные инструкции в компании отсутствуют, новые работники начинают свою работу, основываясь на устном перечислении их функции. Не широко разработаны личные и профессиональные качества принимаемых сотрудников. То есть процесс отбора и приёма сотрудников проводится практически на интуитивной основе.
Тем не менее, процесс отбора производится достаточно структурировано. Он предполагает два этапа: первичное и вторичное собеседование, при проведении собеседований интервьюеры проявляют отзывчивость на все вопросы кандидатов. При отказе кандидату обязательно совершается звонок.
Рассмотренная в этой главе практическая ситуация показала, что недостаточный профессионализм произведённого отбора привёл к диаметрально противоположным результатам: сотрудник, принятый на менее ответственную, младшую должность, оказался очень ответственным, инициативным и нацеленным на результат. Это привело к тому, что за 2 месяца работы успешно выполняя собственные функции, он смог брать на себя дополнительно некоторые функции менеджеров, чья работа связана с большой ответственностью и требует подготовки. Дополнительные функции были выполнены также хорошо. Личные качества нового сотрудника позволили в скорые сроки взрастить в себе профессионализм по двум должностям.
Совсем по-другому сложилась ситуация со вторым сотрудником, принятым на ответственную и сложную должность регионального менеджера. Девушка проявила себя безответственно по отношению к своим трудовым обязанностям и не искренне по отношению к своим работодателям.
Таким образом, в результате найма двух новых сотрудников, региональный менеджер была уволена как не прошедшая испытательный срок, а на оператора по звонкам были возложенные некоторые функции менеджеров в дополнение к имеющимся, с которыми он успешно справляется.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОТБОРА И НАЙМА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В первой главе мы рассматривали четыре этапа грамотного отбора персонала в компаниях. В соответствии с этим, компании ООО «Авангард Электро» в общем требуется структурировать деятельность отбора и найма персонала.
3.1. Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала
В системе подготовительной работы к отбору и найму персонала ООО «Авангард Электро» присутствуют некоторые недочёты, устранив которые можно значительно оптимизировать процесс приобретения хороших и выгодных сотрудников.
Рассмотрев пример отбора сотрудников во второй главе, обнаружено, что подбор нового сотрудника производится только тогда, когда уже в нём назрела сильная необходимость, другими словами – когда компания начала получать убытки. По мере деятельности компании в связи с её расширением и ростом в дальнейшем также будут производиться различные изменения в деятельности, которые потребуют организационных изменений.
С этим связана первая рекомендация – перед тем, как принимать сотрудников или повышать их, необходимо произвести глубокую аналитическую работу по оптимизации труда сотрудников (имеющихся и пока ещё нет), определив реальную и наиболее оптимальную потребность, координируя этот анализ как с тактическими целями компании, так и со стратегическими. Анализ стратегических путей развития не позволит дожидаться момента, когда очень нужен сотрудник, а спокойно и размеренно всё спланировать.
При приёме новых сотрудников им были выданы устные и письменные должностные обязанностей в виде узкого перечня дел на день. Но каждый сотрудник должен знать подробное описание своих обязанностей, а также подробное описание своих прав и чётко осознавать лиц, в непосредственном подчинении которых он находится и к кому в случае чего может обратиться за помощью. Поэтому, второе, что рекомендуется сделать – это разработать детальные должностные инструкции по каждой должности, которые в обязательном порядке должны быть подписаны каждым сотрудником. Причём составление должностных инструкций желательно производить не исключительно руководителями фирмы, но с корректировками всего коллектива, потому что они могут внести дополнительные объективно полезные рекомендации по оптимизации координации своего труда и труда будущих сотрудников.
Приложение 4 содержит разработанную для ООО «Авангард Электро» должностную инструкцию регионального менеджера. В ней чётко регламентируются права и обязанности регионального менеджера, структурное подчинение конкретным лицами, перечень необходимой отчётности, список документов, с которыми должен работать менеджер.
Третья рекомендация – разработать более детальный и конкретный профессиональный и личный портрет сотрудника вместо спонтанно составленного списка требований к кандидату, как было сделано в реальности.
Также в нашем случае разработанные руководителями профессиональные и личностные качества, которыми должны были обладать сотрудники по должностям оператора по звонкам и регионального менеджера очень похожи, несмотря на то, что должности по сути очень разные. Региональный менеджер в связи с большой ответственностью своей работы должен обладать качествами, приведёнными в таблице 5.
А оператор по звонкам, потенциально является будущим менеджером, по причине того, что по мере своей работы хорошо изучит рынки продаж продукции, специфику предприятие, особенности ценообразования и получит другие важные навыки. Таким образом, произойдёт естественная подготовка кадра к повышению на должность. Поэтому при отборе человека на эту должность необходимо определить наличие качеств, присущих менеджеру, хотя бы в потенциале.
Таблица 5. Требования к кандидатам на должность регионального менеджера
№
Характеристика
Качества
Необходимые
Желательные
1
Физическая форма
Хорошее здоровье, возраст до 45 лет
Отсутствие хронических заболеваний, здоровый цвет лица, отсутствие дефекта речи, возраст 30-35 лет
2
Умственные способности
Широкий кругозор, умение четко выражать свои мысли
Высокий интеллект (IQ:105-120), аналитический склад ума
3
Образование, квалификация
Высшее экономическое образование
Дополнительные курсы менеджмента продаж
4
Знания
Хорошее знание своего дела, знание нормативных и методических документов, касающихся специфики сделок купли-продажи
Профессионализм в работе, знание основ организации процесса оптовых продаж, знания в области психологии, знание правил и норм охраны труда
5
Опыт, подготовка, навыки, умения
Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности менеджера от 2-х лет, в должности регионального менеджера от 1-го года. Умение координировать работу, умение налаживать связи с необходимыми
Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности регионального менеджера более 3-х лет. Умение проводить деловые переговоры, умение составлять договора, умение профессиональной работы с персональным компьютером, знание
Продолжение таблицы 5
№
Характеристика
Качества
Необходимые
Желательные
людьми, владение навыками работы с документами (договорами, счетами, счетами-фактурами, товарными накладными)
программ «1С: Торговля + Склад», Queek Sales10.
6
Личные качества
Коммуникабельность, организованность, деловой характер, воспитанность
Способность работать с другими людьми, пунктуальность, творческий подход к своему делу, настойчивость, вежливость, умение слушать других
7
Особые условия
Прописка в городе
Семейное положение –женат (замужем), наличие личного автомобиля
На должность оператора желательно принять молодого сотрудника, обладающего большинством качеств, приведённых в таблице 3. Молодость сотрудника позволит ему с лёгкость выполнять функции оператора по звонкам. По мере приобретения опыта и необходимых знаний (на это потребуется не более двух лет) молодой сотрудник будет готов к получению должности менеджера или регионального менеджера в ООО «Авангард Электро». Таким образом с помощью такого стратегического хода можно сэкономить на процессе поиска и отбора менеджера (регионального менеджера) в будущем, когда в связи с расширением компании появятся новые вакантные места.
3.2. Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»
Первой рекомендацией оптимизации процесса отбора и найма персонала является совершенствование поиска и первичного отбора персонала. В связи с отсутствием в ООО «Авангард Электро» кадровой службы, лучше всего прибегнуть не только к имеющимся способам поиска персонала (это размещение вакансий на сайтах и рекомендации сотрудников), а воспользоваться услугами рекрутинговых агентств, сотрудники которых сами произведут первичный отбор персонала по заданным компанией критериям. Профессионализм сотрудников рекрутинговых агентств позволит осуществить лучший выбор. Окончательные собеседования с каждым вариантом рекрутинового агентства будет производится руководителем компании и руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Использование услуг рекрутинговых агентств помимо нахождения лучшего выбора, также позволит сэкономить массу времени и нервов руководству компании, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100% соответствующих требованиям организации-заказчика.
Ещё одно преимущество – это широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвлённая база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом в базу заносятся только специалисты, прошедшие жёсткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно: вместо одного-двух подходящих кандидатов, вы получаете на выбор 3-5 равноправных, высококлассных специалистов.
Вторая рекомендация заключается в найме сотрудника по управлению персоналом (HR-менеджера), который будет выполнять следующие функции:
 планирование потребностей в персонале с учётом стратегии развития предприятия;
 разработка должностных инструкций;
 разработка профессиональных и личных требований к каждой должности;
 определение степени соответствия имеющихся сотрудников занимаемым ими должностям;
 развитие в сотрудниках качеств, недостающих для эффективного выполнения ими своих функций;
 выявление трудового потенциала каждого сотрудника;
 оптимизация трудовых процессов сотрудников;
 планирование карьеры сотрудников;
 проведение процедур поиска, отбора и найма персонала;
 проведение документальной кадровой работы.
Полный перечень функций менеджера перечислен в должностной инструкции, разработанной для HR-менеджера ООО «Авангард Электро», находящейся в приложении 5.
Затраты на поиск и отбор менеджера по персоналу, а также выплачиваемая ему заработная плата будет хорошо окупаться, ПОЧЕМУ??? Необходимо доказать потому что своими действиями менеджер по персоналу будет координировать и оптимизировать деятельность всего персонала ООО «Авангард Электро», а, следовательно, будет повышаться эффективность всей деятельности компании и её финансовых показателей. Например.:Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;
уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
частота поломок оборудования;
количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Затраты – это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров.
В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
потери, связанные деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие – снижение прибыли;
издержки, связанные с прогулами, травматизмом и др.;