Совершенствование менеджмента по реализации продукции-лакокрасочные материалы

ВВЕДЕНИЕ
1 МЕНЕДЖМЕНТ КАК ВАЖНЕЙШИЙ МЕХАНИЗМ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
1.1 Менеджмент как инструмент коммерческо-хозяйственных связей
1.2 Менеджмент в сфере продаж
1.3 Информация о компания ЗАО «Кайман»
2 ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «КАЙМАН»
2.1 Анализ поставок продукции на ЗАО «Кайман»
2.2 Анализ ассортимента реализованной продукции
2.3 Экономические показатели торговой деятельности ЗАО «Кайман»
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
3.1 Структура управления
3.2 Ассортимент товарной продукции
3.3 Стимулирование продаж
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Совершенствование менеджмента по реализации продукции-лакокрасочные материалы

2006
2007
2008
2008 к 2006
Себестоимость,
в том числе
75242
84489
94512
19270
100,0
100,0
100,0
0,0
аренда
1279
1453
1730
450
1,7
1,7
1,8
0,1
оплата труда
3755
4275
5217
1462
5,0
5,1
5,5
0,5
ЕСН
1279
1115
1361
450
1,3
1,3
1,4
0,1
прочие затраты
1806
1774
1701
-105
2,4
2,1
1,8
-0,6
закупка товаров
60043
67591
75893
15850
79,8
80,0
80,3
0,5
Продолжение таблицы 2.10
складские расходы
2107
2450
2741
634
2,8
2,9
2,9
0,1
транспортные затраты
2558
2788
3213
655
3,4
3,3
3,4
0,0
реклама
2709
3042
2646
-62
3,6
3,6
2,8
-0,8
Данные таблицы 2.10 показывают, что получен прирост доли затрат на закупку товаров, обусловлено инфляцией и влиянием колебаний курсов валют, а также влиянием мирового кризиса, который затронул страны, откуда осуществляется ввоз. Также выявлено снижение прочих затрат при одновременном росте арендных платежей, затрат на оплату труда и ЕСН. Это позволяет судить об изменении структуры, однако, при это соблюдаются среднерыночные пропорции – на приобретение товаров приходится основной объем издержек обращения.
Динамика выручки ЗАО «Кайман-Москва» представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Динамика выручки ЗАО «Кайман-Москва», тыс. руб.
Месяц
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Изменения 2008/2006
Абс. прирост
Темп роста, %
январь
6035
6781
7402
1367
122,65
февраль
6575
7388
7815
1240
118,86
март
6692
7519
8416
1724
125,76
апрель
7476
8400
9106
1630
121,80
май
7707
8660
9470
1763
122,88
июнь
7852
8823
9697
1845
123,50
июль
8001
8990
9702
1701
121,26
август
8036
9029
9921
1885
123,46
сентябрь
8251
9271
10584
2333
128,28
октябрь
8123
9127
11281
3158
138,88
ноябрь
8826
9917
11448
2622
129,71
декабрь
9030
10146
11695
2665
129,51
Итого
92605
104051
116537
23932
125,84
Как видно из данных таблицы 2.11, рост выручки за 2006-2008 годы составил 125,84%.
Рассмотрим структуру товарных продаж ЗАО «Кайман-Москва» по кварталам (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Структура продаж ЗАО «Кайман-Москва» по кварталам
Показатель
I квартал
II квартал
III квартал
IV квартал
Итого
Объем продаж в 2006 году, тыс. руб.
19302
23036
24288
25979
92605
Структура продаж в 2006 году, %
20,8
24,9
26,2
28,1
100,0
Объем продаж в 2007 году, тыс. руб.
21688
25883
27290
29190
104051
Структура продаж в 2007году, %
20,8
24,9
26,2
28,1
100,0
Объем продаж в 2008 году, тыс. руб.
23633
28273
30207
34424
116537
Структура продаж в 2008 году, %
20,3
24,3
25,9
29,5
100,0
Динамику продаж по кварталам в 2007-2008 годы также можно представить в виде рис. 2.25.
Рис. 2.25. Структура продаж ЗАО «Кайман-Москва» по кварталам в 2006-2008 годы
Как показывает анализ таблицы 2.12 и рис. 2.25, по кварталам распределение продаж неравномерное, что обусловлено снижением деловой активности клиентов в начале года (I квартал) и ростом продаж в III квартале (проведение сезонных работ).
Проведем анализ таких итоговых показателей как прибыль и рентабельность ЗАО «Кайман-Москва» (таблица 2.26).
Таблица 2.26
Прибыль и рентабельность ЗАО «Кайман-Москва» в 2007-2008 годах
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
2 006
2 007
2008
2008 в % к 2006
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб.
92605
104051
116537
125,84
2
Себестоимость
Тыс. руб.
75242
84489
94512
125,61
3
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)
Тыс. руб.
17363
19562
22025
126,85
4
Рентабельность деятельности с.3/с.2)х100
%
23,08
23,15
23,30
х
5
Рентабельность продаж (с.3/c.1)х100%
%
18,75
18,80
18,90
х
По данным таблицы 2.26 видно, что за 2008 год товарооборот ЗАО «Кайман-Москва» вырос на 125,84%. Рост себестоимости составил 125,61%. В связи с тем, что темп роста выручки оказался выше темпа роста себестоимости, рост балансовой прибыли составил 126,85%. Это привело к росту рентабельности деятельности и продаж.
Проведем анализ кадровой ситуации ЗАО «Кайман-Москва» (таблица 2.27).
Таблица 2.27
Анализ состава и движения кадров ЗАО «Кайман-Москва»
Показатель
1 января 2007
1 января 2008
1января 2009
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
1.Численность работающих, всего:
35
100
37
100
39
100
в том числе:
 
 
 
 
 
-административно-управленческий персонал;
11
31,4
12
32,4
13
33,3
- торговый персонал
19
54,3
19
51,4
20
51,3
-вспомогательный персонал
5
14,3
6
16,2
6
15,4
2. Категории по образованию:
 
 
 
 
 
-с высшим образованием
25
71,4
26
70,3
28
71,8
-со средне специальным образованием
10
28,6
11
29,7
11
28,2
- со средним образованием
0,0
0,0
0,0
Продолжение таблицы 2.27
3. Категории по возрасту:
 
 
 
 
 
-до 30 лет
7
20,0
7
18,9
8
20,5
-от 30 до 40 лет
13
37,1
15
40,5
16
41,0
-от 40 до 50 лет
13
37,1
13
35,1
13
33,3
-свыше 50 лет
2
5,8
2
5,4
2
5,1
4.Пол
- женский
13
37
13
35
14
36
- мужской
22
63
24
65
25
64
5. Принято работников:
1
2,9
2
5,4
3
7,7
6. Выбыло работников, всего:
1
2,9
3
8,1
4
10,3
в том числе:
 
 
 
 
 
-по собственному желанию
1
2,9
2
5,4
2
5,1
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
0,0
0,0
- по сокращению штатов
0,0
0,0
0,0
Анализируя кадрового состава ЗАО «Кайман-Москва» за 2006-2008 годы показывает:
наибольшее количество сотрудников приходится на персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
71,8% персонала ЗАО «Кайман-Москва» имеют высшее образование, 28,2% - среднее специальное;
20,5% сотрудников моложе 30 лет, 41% - в возрасте от 30 до 40 лет, 33,3% - от 40 до 50 лет, 5,1% - свыше 50 лет;
штат преимущественно мужской, что типично для предприятий такого профиля (большой штат складского персонала);
текучесть невысока. В 2006 году уволен один сотрудник по собственному желанию, в 2007 году - 2 сотрудника по собственному желанию в связи со сменой работы. В это же время на их места были приняты новые сотрудники. В 2008 году уволены менеджер по продажам и кладовщик, на их место были взяты новые сотрудники, а также были введены в штат еще один бухгалтер и менеджер по продажам.
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Структура управления
Как было выявлено выше, в ЗАО «Кайман-Москва» нет отдела маркетинга или сотрудников, отвечающих за реализацию маркетинговой и рекламной функций. В условиях развития рынка лакокрасочных материалов и строительных товаров, роста требований покупателей, а также с учетом усиления активности существующих конкурентов, возможности появления новых игроков на рынке и влияния кризиса на рынок, большое значение получает необходимость изучения рынка, потребителей и конкурентов.
Автором предлагается ввести в структуру ЗАО «Кайман-Москва» отдел маркетинга. Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество квалифицированных исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: начальник отдела, маркетолог-аналитик, маркетолог, маркетолог по коммуникациям.
Рекомендуемая структура управления ЗАО «Кайман-Москва» представлена на схеме (рис. 3.1).
В обязанности начальника отдела маркетинга должно входить: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); обучение персонала; взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития торгового предприятия на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела маркетинга и сотрудников других подразделений; организация исследований самостоятельно отделом или с привлечением сторонних организаций.
Рис. 3.1. Рекомендуемая структура управления ЗАО «Кайман-Москва»
При этом следует учитывает, что начальник отдела маркетинга директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга. Начальник отдела маркетинга аккумулирует входящую и исходящую маркетинговую информацию, которая необходима другим подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке маркетинговой стратегии ЗАО «Кайман-Москва».
Рассмотрим предлагаемый автором состав, обязанности отдела маркетинга (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Рекомендуемая структура управления отдела маркетинга ЗАО «Кайман-Москва»
Маркетолог-аналитик выполняет: анализ внешней среды для выявления текущего ее состояния, перспектив развития рынка лакокрасочных материалов и строительных товаров, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использование внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.; конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ЗАО «Кайман-Москва», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития данной фирмы.
Маркетолог выполняет: анализ работы фирмы по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика (в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе компании, предлагающей лакокрасочные материалы и строительные товары, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов и конечных потребителей (частных лиц, приобретающих продукцию данной фирмы через розницу), сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации);
ценовая политика (формирование рекомендаций по ценам и ценовым программам лояльности фирмы для разных групп клиентов);
сбытовая политика (анализ динамики продаж по разным направлениям);
процесс (анализ процесса обслуживания клиентов на основе методики Mystery Shopper и оценка качества обслуживания путем анкетирования клиентов и изучения их жалоб);
физическое окружение (анализ предполагает оценку визуального имиджа фирмы);
персонал (анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами фирмы, на их удовлетворенность).
Маркетолог по коммуникациям выполняет: анализ существующей коммуникационной политики фирмы; определение целей и задач коммуникационной политики; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы данной фирмы и различных мероприятий; внешний PR; взаимодействие с рекламными агентствами; анализ и формирование имиджа фирмы; контроль реализации рекламной кампании; оценка их эффективности; мониторинг коммуникационной активности конкурентов.
В качестве показателей ежегодного контроля деятельности отдела маркетинга рассматриваются: рост удовлетворенности клиентов данной фирмы; рост осведомленности о фирме; рост количества повторных обращений к услугам фирмы; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др. Данное изменение позволит фирме «держать руку на пульсе» рынка и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.
Квалификационную матрицу для отдела маркетинга представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Квалификационная матрица для отдела маркетинга ЗАО «Кайман-Москва»
Должность
Требования
Начальник
Высшее образование (желательно техническое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; владение чувством юмора и самоиронии. Возраст – от 28 лет
Маркетолог
Высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и приемов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст - от 23 лет.
Маркетолог-аналитик
Высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и приемов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст - от 23 лет.
Маркетолог по коммуникациям
Высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств товаропродвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга, рекламы или PR обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст – от 23 лет.
Для реализации проекта по внедрению в структуру управления ЗАО «Кайман-Москва» отдела маркетинга необходимо определить среднемесячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Затраты на внедрение отдела маркетинга в ЗАО «Кайман-Москва»
№
Мероприятие
Затраты, тыс. руб.
Примечание
Единовременные затраты
1.
Подбор персонала (4 человека)
-
Возложить на коммерческого директора
2.
Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места)
120
Итого
120
Ежемесячные затраты
1.
Заработная плата начальника отдела маркетинга
25
3.
Заработная плата персонала отдела
60
Заработная плата каждого сотрудника составляет 20 тыс. руб.
4.
Затраты на расходные материалы
2
Усредненно
Итого
87
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 120 + 87 х 12 = 1164 тыс. руб.
На маркетинговые исследования предлагается фирмой выделить 150 тыс. руб. в год (запланированные исследования представлены в таблице 3.3).
Рассмотрим предлагаемый автором план маркетинговой деятельности ЗАО «Кайман-Москва» на предстоящий 2010 календарно-хозяйственный год (таблица 3.3).
Таблица 3.3
План работы отдела маркетинга ЗАО «Кайман-Москва» на 2010 год
№
Мероприятия
Срок
Ответственный
1
Проведение анализа рынка и внешней среды
Ежеквартально
Маркетолог-аналитик
2
Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт)
Ежемесячно
Маркетолог-аналитик
3
Конкурентный анализ (рекламные и PR-мероприятия)
Ежемесячно
Маркетолог по коммуникациям
4
Исследование клиентов (личный опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с фирмой. Проведение опроса конечных потребителей с целью осведомленности о продукции, реализуемой ЗАО «Кайман-Москва» и представленной в рознице
II квартал нового года
Маркетолог
Продолжение таблицы 3.3
5
Анализ эффективности рекламных мероприятий за прошедший год
I квартал нового года
Маркетолог по коммуникациям
6
Разработка плана рекламных и PR-мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности фирмы для клиентов на 2009 год
I квартал нового года
Маркетолог по коммуникациям, маркетолог
7
Реализация рекламных мероприятий согласно плану
Ежемесячно
Маркетолог по коммуникациям, маркетолог
8
Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене
Ежемесячно
Маркетолог
9
Разработка плана работы отдела на месяц
Ежемесячно
Начальник
10
Разработка плана маркетинговой деятельности на год
Ноябрь-декабрь 2009 года
Начальник
11
Разработка отчетов о работе отдела за месяц
Ежемесячно
Начальник
12
Разработка плана обучения персонала отдела
Январь 2009 года
Начальник
13
Обучение персонала отдела
Ежеквартально
Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение
14
Участие в конференциях по маркетингу
По мере организации мероприятии
Начальник
15
Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) потребителей
Ежеквартально
Маркетолог по коммуникациям
16
Оценка информационного обеспечения
Ежеквартально
Маркетолог по коммуникациям
17
Оценка работы персонала отдела
Ежеквартально
Маркетолог по коммуникациям, генеральный директор
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение его персонала. Это позволит решать сложные вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью ЗАО «Кайман-Москва».
3.2 Ассортимент товарной продукции
Ассортимент, предлагаемый ЗАО «Кайман-Москва», состоит из трех групп - лакокрасочные материалы для фасадов и внутренней отделки зданий, подъемно-лестничная техника, профессиональный малярный инструмент.
Как показал анализ ассортимента торговых предприятий, работающих в том же сегменте, что и ЗАО «Кайман-Москва», в их ассортименте включен не только широкий ассортимент лакокрасочной продукции (в том числе, в ассортименте основных конкурентов данного торгового предприятия - компаний «Финнколор» и «ИНБАУ»), но другие строительные товары для внутреннего и внешнего ремонта.
Автором предлагается ввести в ассортимент ЗАО «Кайман-Москва» товары из смежной ассортиментной группы «Клей и герметки»:
контактный клей;
акрил и силикон;
обойный клей;
жидкие гвозди;
пена монтажная.
Для внедрения данной ассортиментной группы целесообразно провести следующие мероприятия:
1. Оценить целесообразность введения в ассортимент группы «Клей и герметки» (опрос клиентов – 1-2 месяцы предстоящего года);
определить примерный ассортимент товаров по подгруппам – контактный клей; акрил и силикон; обойный клей; жидкие гвозди; пена монтажная. Для этого нужно провести исследование всего ассортимента данной группы, представленной на рынке, провести анализ конкурентов с целью выявления их ассортименте в данной товарной группы.
2. Выбрать поставщиков клея и герметиков (третий месяц предстоящего года). Для этого нужно запросить информацию у потенциальных поставщиков. При этом большое внимание необходимо уделить ценовому диапазону, чтобы представленный ассортимент соответствовал ценовой политике ЗАО «Кайман-Москва». Предлагается сконцентрироваться на известных брендах, пользующихся доверием потребителей – FESCON (Финляндия), Sika (Швейцария), Kiilto (Фннляндия), SOUDAL (Бельгия).
3. Определить, кто из менеджеров отдела продаж будет заниматься данным направлением. По мнению автора, целесообразно ввести в штат еще одного менеджера по продажам, который сконцентрируется на работе с группой «Клеи и герметики». Потребуются затраты в размере 360 тыс. руб. в предстоящем году на оплату труда (с учетом процента от продаж) и 30 тыс. руб. на оборудование рабочего места.
4. Провести обучение нового сотрудника ассортименту и его особенностям с привлечением поставщиков (четвертый месяц предстоящего года).
5. Провести рекламную кампанию с целью оповещения потенциальных и существующих клиентов о появлении в ассортименте новой группы (для этого рекомендуется добавить информацию в существующие макеты, запланированные к размещению в СМИ) (пятый-шестой месяцы предстоящего года), затем на постоянной основе.
Таким образом, полноценно реализовывать группу «Клей и герметики» ЗАО «Кайман-Москва» может начать со второго полугодия предстоящего года. Предварительный анализ ассортимента, представленного на рынке, позволяет судить о том, что в него будут добавлены около 80 новых позиций, что будет составлять около 10% от ассортимента ЗАО «Кайман-Москва».
3.3 Стимулирование продаж
В данном разделе разработаем мероприятия по стимулированию персонала ЗАО «Кайман-Москва», осуществляющего реализацию продукции, а также по стимулированию оптовых клиентов, в построении взаимоотношений с которыми ранее были выявлены проблемы.
Высокий уровень мотивированности менеджеров отдела продаж позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с данной фирмой.
В этой связи целесообразно разработать систему стимулирования для менеджеров, работающих с покупателями.
Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
В настоящее время в ЗАО «Кайман-Москва» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.