Совершенствование системы подбора и расстановки персонала

Введение
Глава 1. Набор персонала
1.1.Привлечение персонала
1.2.Отбор и расстановка персонала
1.3. Роль кадровой службы в наборе и отборе персонала
Глава 2. Набор и отбор персонала на примере ООО «Лагуна»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Структура управления
2.3. Кадровая служба и подбор персонала
Глава 3. Пути совершенствования набора и отбора персонала
3.1. Создание кадрового резерва
3.2. Ротация кадров
3.3. Совершенствование методов подбора, отбора и расстановки персонала
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8

Совершенствование системы подбора и расстановки персонала

└─────────────────┘└─────────────────┘│└─────────────────┘└─────────────────┘
┌────────────────┐ │ ┌────────────────┐
│ 3. По способу │ │ │4. По количеству│
│ получения ├──────────┴──────────┤ элементов │
│ результатов │ │ │
└────────┬───────┘ └────────┬───────┘
┌─────────┴────────┐ ┌─────────┴────────┐
┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐ ┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐
│ 3.1. Объективные││3.2. Субъективные│ │ 4.1. Простые ││4.2. Интегральные│
└─────────────────┘└─────────────────┘ └─────────────────┘└─────────────────┘
Рис. 4. Рабочая классификация критериев оценки деятельности персонала
Дадим пояснения к рис. 4.
1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.
1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.
2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.
2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).
3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.
3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).
В зависимости от будущей специальности, типа предприятия, формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако, все же все они содержат ряд общих положений.
По содержанию используемые в практической деятельности по оценке работников критерии можно разделить на следующие группы:
1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политическая грамотность; участие в общественной деятельности и прочее).
2. Отношение к труду (ответственность; внимательность; аккуратность; работоспособность; желание и способности к обучению; трудолюбие).
3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации; знание производства; стаж работы в данной организации).
4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд, умение проводить совещания, планерки; правильная самооценка своих возможностей).
5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры; понимание интересов работников).
6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы).
7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации; самообладание).
8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать).
9. Морально-этические черты характера (добросовестность; принципиальность; уравновешенность; обаятельность; простота и скромность; опрятность; вежливость; порядочность).
На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности или уже работающего персонала. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.
Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.
В последнее время в компаниях большое значение приобретает оценка деятельности руководителей. При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.
Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.
Показатели осуществления трудовой деятельности делятся на факторы достижения результатов труда - осуществления своих управленческих функций к выполняемой работе и организации своего труда - и показатели непосредственно профессионального поведения: они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.
Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки. Рекомендуемые вопросы для собеседования приведены в Приложении 8.
Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения места работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации.
Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при использовании новой капиталоемкой техники и повышении требований к качеству продукции.
Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников организации. Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с требованиями квалификации и уровня спроса на труд.
Функциональная гибкость означает способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства.
Гибкость использования персонала проявляется также:
- в гибком режиме рабочего времени,
- в изменении сферы организации труда, что находит большее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании автономных бригад, делегировании ответственности.
Среди основных резервов повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, наиболее значимыми являются следующие резервы:
- эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности, прочих;
- возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов;
- обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания, более продолжительного режима отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.
Кроме того,каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы. На наш взгляд, наиболее точно отражать сущность адаптации будет следующее определение: адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на первостепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять. Адаптация имеет две стороны:
1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими интересами (идентификация).
2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.
Конкретные задачи такого управления:
- ускорение достижения приемлемых показателей в работе;
- облегчение вхождения в коллектив;
- снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;
- сокращение текучести кадров;
- экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;
- повышение удовлетворенности работой;
- достижение в результате общей экономии затрат.
Рассмотрим основные этапы адаптации нового работника:
1. Оценка уровня подготовленности. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач.
2. Ориентация, то есть практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Общая программа ориентации предполагает формирование представления о компании, ее целях, миссии, приоритетах развития, проблемах. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируется разнообразие видов деятельности, производимой продукции, предоставляется необходимая информация о руководстве организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев, что принесет значительную финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала.
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
- структурного закрепления функции управления адаптацией;
- разработки технологии закрепления процесса управления адаптацией;
- информационного закрепления этого процесса.
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций, управления адаптацией могут быть предложены следующие:
- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом (чаще всего в состав подразделения по обучению персонала);
- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений;
- развитие структурных взаимосвязей службы управления персоналом (подразделения по адаптации) со службой организации управления;
- развитие наставничества как инструмента ознакомления и обучения более опытными и старыми сотрудниками, руководителями организации недавно принятых на работу сотрудников.
Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие:
- организация семинаров, курсов;
- проведение индивидуальных бесед руководителей с новым работником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.
Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно назначить создавать сотрудника, ответственного за адаптацию конкретного нового работника. Основные задачи, решаемые им при участии функциональных подразделений, обеспечение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации. Сюда следует отнести создание благоприятной психологической обстановки, поэтому необходимо организовать улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными.
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся:
- уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами,
-характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом,
-уровнем своих жизненных устремлений, что может выражаться в количестве неформальных коммуникаций нового работника с членами трудового коллектива, участии в различных мероприятиях, организуемых в компании17.
Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании к условиям новой внешней и внутренней среды.
Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от "адаптируемой стороны", отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для "сложных" организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку "прижиться" новому человеку в такой организации особенно трудно. Наиболее важным представляется показать доброжелательность и расположение к новому сотруднику, как руководителя, так и коллектива подразделения. Итак, благодаря грамотному и рациональному подбору и расстановке персонала в организации создастся оптимальный производственный коллектив. При этом эффект сочетания деловых и личностных качеств работников формирует психологическую совместимость, которая помогает людям быстрее и эффективнее сработаться друг с другом, обеспечивает определенную удовлетворенность своей работой. Эффективность любой работы повышается, если она идет в соответствии с созданными и утвержденными инструкциями. Для этого разработан проект внутренней инструкции по организации работы кадровой работы по отбору и найму персонала и его адаптации в Приложении 9.
Однако, при решении вопроса о заполнении образовавшихся в компании вакансий перед менеджером по персоналу часто возникает дилемма:
- подобрать на заявленные вакансии специалистов и руководителей извне или
- использовать внутренний ресурс.
Второй вариант ответа на поставленный вопрос предполагает формирование в компании кадрового резерва.
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Таким образом, внедрение системы работы с кадровым резервом проводится при условии, что в компании разработана и внедрена процедура деловой оценки и система обучения персонала.
Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц кадровой службы табл.5.
Таблица 5
Система отчетности состояния работы с кадровым резервом
Раздел
Содержание
1. Общие
положения
В разделе определяются цели формирования кадрового
резерва, например:
- повышение качества подготовки руководящего состава
компании,
- оперативное замещение ключевых должностей за счет
внутренних ресурсов компании,
- сохранение принципа преемственности в управлении
предприятием.
Формулируются принципы работы с кадровым резервом:
- подбор кандидатов в состав резерва осуществляется по
их деловыми личностным качествам;
- гласность в организации работы с резервом
2. Порядок
подбора
кандидатов для
зачисления в
кадровый резерв
В разделе описывается процедура формирования резерва.
Определяются порядок учета результатов оценки и
аттестации, а также критерии зачисления претендентов в
резерв.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей
рекомендуется учитывать не только общие, но и
профессиональные требования, которым должен отвечать
руководитель того или иного отдела, цеха и т.д., а также
требования к личностным качествам кандидата
3. Организация
работы с
резервом
Раздел определяет порядок работы по подготовке
резервистов (виды программ и сроки обучения, бюджет,
оценка результатов обучения).
Например, для подготовки резерва могут быть утверждены
три вида программ:
- общая теоретическая подготовка,
- специальная программа,
- индивидуальная программа (практика, стажировка).
Как правило, срок обучения составляет один год, по
истечении которого проводятся мероприятия по оценке
резервистов по таким показателям, как выполнение
годового индивидуального плана, выполнение плана
стажировки, рабочие показатели и т.д.
4. Распределение
ответственности
при работе с
кадровым
резервом
Работа по формированию и подготовке кадрового резерва
осуществляется путем взаимодействия менеджера кадровой
службы, психолога, специалиста по обучению персонала,
руководителей структурных подразделений. Каждый из них
отвечает за определенный этап работы в рамках своей
компетенции. Общий контроль и ответственность за
соблюдение предусмотренных Положением процедур несет
Директор по персоналу