Разработка мероприятий по улучшению работы персонала на примере предприятия быстрого питания ООО "Эстрон"

Содержание

Содержание
Введение
1 Теоретические основы управления персоналом на предприятиях быстрого питания
1.1 Общая теория быстрого питания
1.2 Методологическая основа улучшения работы персонала на предприятии быстрого питания
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Эстрон»
2.1 Основные показатели деятельности предприятия
2.2 Выявление проблем в системе управления персоналом
3. Мероприятия по устранению недостатков в системе управления персоналом предприятия
3.1 Совершенствование системы управления персоналом ООО «Эстрон»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список используемых источников
ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка мероприятий по улучшению работы персонала на примере предприятия быстрого питания ООО "Эстрон"

0,844
1,970
0,300
8. Доля запасов в оборотных активах
0,694
0,761
0,704
0,067
-0,057
9. Доля СОС в покрытии запасов
1441280
0,719
1,199
-1441280
0,480
10. Коэфф-т покрытия запасов
0,840
1,298
1,370
0,458
0,071
В 2008 г. предприятие не имело собственных оборотных средств, в 2010 г. собственные оборотные средства составили 947 191 рубль. За три года маневренность собственных оборотных средств увеличилась от -0,001 до 0,007, эта тенденция увеличения является положительной. Доля оборотных средств в активах с 2008 по 2010 гг. уменьшилась от 0,815 до 0,639, зато выросла доля собственных оборотных средств в их общей сумме, она увеличилась от -1,423 до 0,844. Положительной тенденцией можно считать рост коэффициента покрытия запасов от 0,840 до 1,371, который стал больше единицы.
Ликвидность - это способность организации выполнять свои краткосрочные обязательства. Платежеспособность - это способность организации выполнять все обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные).
Анализ ликвидности и платёжеспособности представим в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Эстран»
Показатель
2008
2009
2010
1. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,000
0,047
0,040
2. Коэффициент критической ликвидности
0,126
0,527
1,898
3. Коэффициент текущей ликвидности
0,413
2,209
6,408
4. Коэффициентт фактической платежеспособности
0,506
2,337
10,032
За три года коэффициент абсолютной ликвидность вырос с 0 до 0,04. тенденция роста - положительная, но предприятие не является абсолютно ликвидным, так как у предприятия всего 4 коп. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений на каждый рубль краткосрочных обязательств, а должно быть не менее 20 коп.
Размер денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и предстоящих поступлений от текущей деятельности должен быть не менее суммы краткосрочной задолженности предприятия, поэтому нормативным считается коэффициент критической ликвидности больше 0,7. В 2008 и 2009 гг. ООО «Эстран» было неликвидно, но в 2010 г. коэффициент критической ликвидности превысил норматив 2,7 раза и составил 1,898.
Размер оборотных активов (текущих активов) должен превышать краткосрочные обязательства в один раз, следовательно, нормальным можно считать, если коэффициент текущей ликвидности будет больше 2. В 2008 г. коэффициент текущей ликвидности составил 0,413, следовательно, предприятие было неликвидным, но в 2009 г. коэффициент достиг норматива и составил 2,209, а в 2010 г. превысил его в 3,0 раза и составил 6,408.
Предприятие считается платежеспособным, если размер всего имущества организации в два раза превышает все обязательства. В 2008 г. ООО «Эстран» было не платёжеспособным, так как коэффициент платёжеспособности составлял 0,506, а должен быть больше 2, но в 2009 г. предприятие стало платёжеспособным, а в 2010 г. коэффициент платёжеспособности превысил норматив в 5 раз.
Таким образом, можно сделать следующий вывод: предприятие не является абсолютно ликвидным, но его можно считать таковым по двум другим коэффициентам ликвидности, и в 2010 году оно стало платёжеспособным.
Показатели эффективности финансовой деятельности характеризуют экономическую эффективность деятельности организации и представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ эффективности финансовой деятельности ООО «Эстран»
Показатель
2008
2009
2010
1. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %
1,44
8,61
1,22
2. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
-0,04
0,13
0,19
3. Оборачиваемость запасов, дн.
9
24
37
4. Оборачиваемость дебиторской задолженности, дн.
4
8
14
5. Оборачиваемость кредиторской задолженности, дн.
15
15
9
6. Продолжительность финансового цикла, дн.
28
47
60
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли показывает эффективность использования собственного капитала, то есть определяет, сколько чистой прибыли приносит каждый рубль собственного капитала. Снижение этого показателя от 1,44 в 2008 г. до 1,22 в 2010 г. свидетельствует о снижении эффективности собственного капитала.
Рентабельность продаж по чистой прибыли показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу реализованной продукции. К 2010 г. на единицу реализованной продукции приходится 19 коп. чистой прибыли, а в 2008 г. - 4 коп.
Экономический смысл оборачиваемости запасов заключается в том, сколько времени затрачивается с момента закупки сырья и материалов, на сам процесс производства продукции и отгрузку готовой продукции покупателям. Увеличение этого показателя за три года с 9 до 37 дней говорит о снижении эффективности использования запасов.
Оборачиваемость дебиторской задолженности отражает продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях, среднюю продолжительность ожидаемых денежных поступлений организацией за отгруженную продукцию (товары, услуги). Увеличение этого показателя с 4 до 14 дней за три года говорит о медленном зачислении денежных средств на её счёт в банке, следовательно, оборотные средства в целом используются неэффективно.
Экономический смысл оборачиваемости кредиторской задолженности в днях заключается в том, какова средняя продолжительность кредиторской задолженности, то есть, сколько дней отсрочки в среднем предоставляют кредиторы данной организации. Этот показатель снизился с 15 дней в 2008 г. до 9 дней в 2010 г., это говорит о том, что меньше времени привлечённые средства могут быть использованы организацией для финансирования своих текущих затрат.
Продолжительность финансового цикла за три года увеличилась с 28 дней до 60 дней. Это говорит о том, что для осуществления своей текущей деятельности организации необходимо иметь собственных источников почти на два месяца.
Таким образом, результаты проведенного анализа производственно-финансовой деятельности исследуемого предприятия свидетельствуют о том, что, несмотря на экономический кризис 2008 г., ООО «Эстран» в целом обеспечивает рентабельную производственно-торговую деятельность.
Далее проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов предприятия (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
(чел.)
Показатель
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
2008
2009
2010
2008
2009
2010
Группы рабочих
1.По возрасту, лет
до 20
7
6
6
8,2
7,2
7,1
от 20 до 30
30
31
32
35,3
37,4
38,1
от 30 до 40
25
22
24
29,5
26,6
28,6
от 40 до 50
13
14
12
15,3
16,8
14,3
от 50 до 60
7
7
7
8,2
8,4
8,3
свыше 60
3
3
3
3,5
3,6
3,6
Итого
85
83
84
100
100
100
2. По образованию
среднее
20
19
19
23,5
22,9
22,6
среднее специальное
54
54
54
63,5
65,1
64,3
высшее
11
10
11
13,0
12,0
13,1
Итого:
85
83
84
100
100
100
Как видно из данных этой таблицы, коллектив ООО «Эстран» довольно молодой, почти 65% составляют рабочие в возрасте от 30 до 40 лет, только 3,5% - люди старше 60 лет. Также, почти 65% - специалисты со средним специальным образованием, небольшой процент специалистов - с высшим образованием, в основном, это администрация ООО «Эстран».
Поскольку изменения качественного состава происходят в результате его движения, то необходимо уделить большое внимание анализу движения персонала (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Данные о движении персонала предприятия
чел.
Показатель
2008
2009
2010
1. Численность персонала на начало года, чел.
82
85
83
2. Приняты на работу, чел.
36
18
12
3. Выбыли, чел.
33
20
11
4. Численность персонала на конец года, чел.
85
83
84
5. Среднесписочная численность персонала, чел.
84
84
84
6. Коэффициент оборота по приему работников
0,43
0,21
0,14
7. Коэффициент оборота по выбытию работников
0,39
0,24
0,13
8. Коэффициент постоянства кадров
0,58
0,77
0,86
За исследуемый период коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились соответственно от 0,43 до 0,14 и от 0,39 до 0,13, это говорит о том, что количество принятых и выбывших работников за три года уменьшилось. Об этом говорит и коэффициент постоянства кадров, который в 2008 г. составлял 0,58, в 2009 г. - 0,77, а в 2010 г. - 0,86, что свидетельствует о том, что трудовой коллектив ООО «Эстран» практически сформировался.
После того, как нами был проведен анализ основных показателей деятельности ООО «Эстран», мы считаем необходимым выявить основные проблемы в управлении персоналом данного предприятия. Этому посвящен следующий раздел нашего исследования.
2.2 Выявление проблем в системе управления персоналом
Исследование, проведенное на изучаемом предприятии, позволило выявить некоторые негативные моменты в его функционировании и развитии (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Проблемы управления персоналом и пути их решения
Проблемы
Пути решения проблем
1. Недостаточно рациональная организационная структура управления
1. Создание отдела по управлению персоналом
2. Низкая эффективность управления персоналом
1. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом
2. Совершенствование использования методов управления персоналом
3. Управление деловой карьерой сотрудников
4. Профессиональное развитие и обучение сотрудников
Как показал проведенный анализ, в организации управления персоналом имеются достаточно серьезные проблемы, важнейшие из которых следующие:
1. Недостаточно рациональная организационная структура управления персоналом.
Анализ организационной структуры позволил выявить следующие ее недостатки:
1.1. Отсутствие отдела по управлению персоналом. На предприятии работает 84 человека, и эффективно управлять ими должен специализированный орган аппарата управления;
1.2. Значительно превышена норма управляемости у директора. В настоящее время в его непосредственном подчинении находится 13 чел. вместо 5-10 по норме;
1.3. Сложная система соподчинения на предприятии. Для решения этой проблемы необходимо переподчинение отделов и служб аппарата управления в соответствии с требованиями рынка.
2. Низкая эффективность управления персоналом.
Как показал анализ организационной структуры управления ООО «Эстран», на предприятии отсутствует отдел кадров. Следовательно, можно утверждать, что не нашли решения такие важные вопросы кадровой политики, как: повышение уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом, совершенствование использования методов управления персоналом, управление деловой карьерой работников, профессиональное развитие и обучение сотрудников, внедрение системы персонал-маркетинга и др.
После того, как мы выявили основные проблемы в управлении персоналом ООО «Эстран», мы считаем необходимым, разработать комплекс мер по устранению данных недостатков, а также рассчитать эффективность данных мероприятий. Этому посвящена следующая глава нашего исследования.
3. Мероприятия по устранению недостатков в системе управления персоналом предприятия
3.1 Совершенствование системы управления персоналом ООО «Эстран»
Для решения выявленных в п. 2.2 проблем нами предлагаются следующие пути:
1. Создание отдела по управлению персоналом.
2. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом.
3. Совершенствование использования методов управления персоналом.
4. Управление деловой карьерой сотрудников.
5. Профессиональное развитие и обучение сотрудников.
6. Внедрение системы персонал-маркетинга.
Рассмотрим эти предложения более подробно.
Эффективность системы управления рыночным производством, четкость ее функционирования в значительной мере зависят от структуры управления, принципов ее построения и соответствия условиям и факторам самого производства. Она призвана отразить объективные связи между различными процессами и сторонами общественного воспроизводства и обеспечить согласованное их течение.
Рационально спроектированная структура управления обеспечивает наилучшие условия для передачи достоверной информации в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует координации в работе функциональных служб и линейного персонала, улучшает разделение труда, распределение полномочий и ответственности за порученное дело на всех уровнях управления, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связи между руководителями и подчиненными. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результативные показатели.
При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами (правилами) их построения, выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой управления.
Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность и отношения между собой и т.п.), поэтому при формировании структуры необходимо умело сочетать анализ факторов, влияющих на нее, с требованиями, соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления.
Рациональная структура управления должна строиться на основе следующих принципов34:
1. Структура управления должна обеспечивать реализацию принципа демократических основ управления на всех уровнях и укреплять единоначалие и персональную ответственность за ведение дела (принцип прямой соподчиненности), исключать двойственность подчинения и возможность получения противоположных указаний. У каждого исполнителя может быть только один руководитель.
2. По отношению к каждому звену (органу), работнику должен соблюдаться принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности, что обеспечивает условия для принятия четких, оперативных решений. Должно быть точно известно, кто, за что и как отвечает. Суть организационных вопросов состоит в том, чтобы каждый, имея для этого необходимые права и неся в их пределах всю полноту ответственности, занимался своим делом. Это элементарное житейское правило является в то же время основой основ науки и практики управления.
3. Принцип оптимальной звенности состоит в том, что количество ступеней (уровней) управления должно быть объективно необходимым для обеспечения оперативного управления. При прочих равных условиях более эффективной является структура с меньшим числом ступеней.
4. Структура управления должна соответствовать принципу распространенности (объема) контроля, означающего, что в подчинении у руководителя не должно быть работников выше нормы управляемости. В противном случае это ведет к снижению эффективности управленческой деятельности и управляемого объекта.
5. Принцип исключения работ, то есть руководитель не должен выполнять работу, которую может успешно выполнить его подчиненный. Однако многие руководители, несмотря на возросшие объемы деятельности, стремятся охватить все стороны и вопросы управления производством, в результате текущее распорядительство преобладает над решением перспективных вопросов.
6. Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства - каждое производственное и функциональное звено должно иметь четко установленные функции.
7. Принцип адаптивности - структура управления должна своевременно реагировать на изменения внешних и внутренних условий, обеспечивать достоверность передачи информации, не допускать ее искажений и т. д.
8. Принцип экономичности заключается в том, что требуемый от управления эффект должен достигаться при минимальных затратах на персонал управления, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.
С целью совершенствования организационной структуры управления нами предлагается создать на предприятии новую службу: отдел по управлению персоналом. Схема новой, более прогрессивной структуры управления исследуемой организации, рекомендуемой нами для внедрения, представлена на рисунке 3.1.
Условные обозначения:
линейное подчинение
функциональное подчинение
Рисунок 3.1 – Схема проектируемой структуры управления ООО «Эстран»
Созданный отдел по управлению персоналом будет включать в себя начальника отдела, специалиста по найму, отбору и профессиональному развитию и обучения сотрудников и специалиста по маркетингу персонала (рис.3.2).
Рисунок 3.2 – Рекомендуемая структура отдела по управлению персоналом ООО «Эстран»
Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:
I. Разработка концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.
2. Формирование системы управления персоналом.
3. Планирование кадровой работы.
4. Разработка оперативного плана работы с персоналом.
5. Проведение маркетинга персонала.
6. Определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
7. Прием и увольнение кадров.
8. Проведение деловой оценки персонала при приеме, аттестации, подборе.
9. Профориентация и трудовая адаптация персонала.
10. Мотивация трудовой деятельности персонала и его использования.
II. Организация труда и соблюдение этики деловых отношений.
12. Управление конфликтами и стрессами.
13. Обеспечение безопасности персонала.
14. Управление нововведениями в кадровой работе.
15. Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров.
16. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.
17. Управление поведением персонала в организации.
18. Управление социальным развитием.
19. Информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом и др.
20. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.
21. Оценка деятельности подразделений системы управления организации.
22. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
23. Проведение аудита персонала и др.
Второй выявленной проблемой является недостаточно эффективное управление персоналом исследуемого предприятия. Для ее решения нами предложены два пути:
1. Повышение уровня удовлетворенности сотрудников трудом.
2. Совершенствование использования методов управления персоналом. Рассматривая трудовую деятельность с точки зрения того влияния, которое она оказывает на общественную жизнь, можно выделить семь специальных функций труда: социально-экономическую (репродуктивную), продуктивную (креативную, или творческую), социально-структурирующую (интегративную), социально-контролирующую, социализирующую, социально-развивающую и социально-стратификационную (дезинтегративную).
Социально-экономическая (репродуктивная) функция заключается в воздействии субъектов труда на объекты и элементы природной среды с целью их преобразования в предметы удовлетворения потребностей членов общества - в материальные блага и услуги. Реализация данной функции позволяет воспроизводить стандартные материальные или символические (идеальные) условия общественной жизни.
Продуктивная (креативная, творческая) функция труда состоит в той части трудовой деятельности, которая удовлетворяет потребности людей в творчестве и самовыражении. Результатом этого компонента трудовой деятельности является создание принципиально новых или неизвестных комбинаций существовавших ранее предметов и технологий.
Социально-структурирующая (интегративная) функция труда заключается в дифференциации и кооперировании усилий участвующих в трудовом процессе людей. Вследствие реализации данной функции происходит, с одной стороны, закрепление за разными категориями участников трудового процесса специализированных видов труда, с другой — между этими группами устанавливаются особые социальные связи, опосредованные обменом результатами трудовой деятельности. Таким образом, две стороны труда - разделение и кооперация - порождают особую социальную структуру, соединяющую людей наряду с другими видами социальных связей.
Социально-контролирующая функция труда обусловлена тем, что труд как деятельность, организованная в интересах общества, представляет собой социальный институт, т.е. сложную систему социальных отношений, регулируемых посредством ценностей, норм поведения, стандартов деятельности и санкций. Поэтому все участники трудовой деятельности находятся в сфере действия соответствующей системы социального контроля. К ней относятся, в частности, официальное трудовое законодательство, экономические и технические трудовые нормативы, уставы трудовых организаций, должностные инструкции, а также неформальные трудовые нормы, основанные на определенных ценностях и традициях, и обычаи, связанные с трудом.