Особенности процедуры организации выполнения УР. Характеристика административной составляющей.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие управленческого решения, его многозначность и классификация
1.2. Подготовка управленческого решения - как процесс менеджмента
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации управленческих решений
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
3. ТЕХНОЛОГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Особенности процедуры организации выполнения УР. Характеристика административной составляющей.

• оптимальность — обеспечение максимальной отдачи от потенциальных возможностей в процессе реализации решения;
• возможность быть реализованными, т. е. обеспеченными соответствующими ресурсами (управленческими, материальными, человеческими, правовыми и т. д.); недопущение конфликтов, соответствие используемой в организации психологии управления;
• гибкость — возможность изменения, коррекции решения при изменении условий, ситуации;
• возможность верификации и контроля исполнения;
• оригинальность и неожиданность для конкурента;
• содержание необходимой информации для подчиненных;
• понятность по форме и обоснованность.
1.2. Подготовка управленческого решения - как процесс менеджмента
Положение о наличии в процессах принятия управленческих решений основных этапов является важнейшим при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы макроэтапов организации принятия и реализации решений. Так, в популярном учебнике (Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента., 1995.) приводятся такие этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, реализация, обратная связь. В другой работе (Днев В. С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. 2001.) определяются следующие этапы: осознание проблемы, сбор информации по проблеме, выдвижение гипотез, их апробация, принятие решения, коррекция решения.
Процесс подготовки и принятия решения для наглядности представлен в виде блочной модели (Рис.1) (Дружинин В В., Конторов Д. С. Идея, алгоритм, решение. 1972.), которая отражает прямые и обратные связи, существующие между блоками.
Рис. 1. Блочная модель подготовки и принятия решения
Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки для принятия решений.
Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Распознает дезинформирующие действия конкурента в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию (соответствующую конкретной проблеме), обеспечивают блок 3.
Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее решения.
Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.
Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.
Оценка альтернатив различается исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно качественные показатели каждого).
Роль управленческого решения (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг. Управленческое решение рассматривается как результат управления, реализуемый в процессе производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты (Менеджмент. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу., 1998.). Реализуется управленческое решение посредством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий (Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу., 1998.). Процедуры, выполняемые лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления средствами реализации управленческого решения. Характерными свойствами этого процесса являются непрерывность, дискретность, альтернативность, социальная значимость, оперативность, результативность.
На рис. 2 показана матрица взаимосвязи основных функций менеджмента и блоков операций, процедур принятия решения. Естественно, что в зависимости от сферы принятия решения, возникающих ситуаций и проблем состав функций и блоков с операциями и процедурами может быть разным. Здесь отражаются лишь сущностная сторона технологического процесса управления и место в нем теории принятия решений.
Каждая функция в зависимости от уровня управления (высший, средний, низший) наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджерам для выполнения конкретных операций и процедур по данной функции, а также принятия и реализации решений. Объем полномочий по каждой функции определяет количественные и качественные характеристики информации, необходимой для ее наполнения, по использованию ресурсов организации. В комплексе функций обеспечивается их наполнение по уровням иерархии управления. Взаимосвязь функций менеджмента и операций, процедур принятия решения определяется тем, что первые отражают виды работ по управлению (отвечают на вопрос, что делать), а вторые — цикл управления (отвечают на вопрос, как делать, чтобы последовательность действий менеджера способствовала решению проблемы).
Рис.2. Матрица взаимосвязи основных функций менеджмента и блоков операций, процедур принятия решений
Пересечения вертикальных и горизонтальных линий матрицы на рис. 2 как бы определяют содержание функций, характеристики необходимой информации, полномочия и ответственность менеджера на некоторой стадии процесса принятия решения.Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях по­лучения наибольшего общего выигрыша. Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависи­мость решений.
2. Методологические подходы к разработке И РЕАЛИЗАЦИИ Управленческих решений
2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации управленческих решений
Системный подход получил широкое распространение в науке и практике во второй половине XX ст. Обширная литература, посвящена различным аспектам системного подхода, но специалисты считают (Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. 1997.), что по некоторым его аспектам существуют значительные расхождения принципиальных точек зрения на сущность этого подхода и способ его реализации. Системный подход как методологическое направление исследования деятельности по принятию решений принадлежит к уровню общенаучных принципов и процедур исследования. Методологический подход — это принципиальная методологическая ориентация исследования, точка зрения, с которой рассматриваются объект изучения, понятие или принцип, руководящий общей стратегией исследований. Исследование, осуществляемое в рамках системного подхода, должно удовлетворять требованиям системной постановки проблемы: ее целостности или связанности объекта, исследованию его связей, вычленению системообразующих связей, выявлению структурных характеристик объекта и т. д.
Системный анализ предусматривает следующие процедуры: разложение объекта исследования на составные части, их анализ, синтез результатов анализа и “погружение” объекта в исследуемую систему с учетом результатов исследования. Деятельность лиц, принимающих решения, и их аппарата управления как объект системного анализа в организации (системе производства товаров или услуг) также является системой, основные составные части которой — процесс, структура и организованность. При этом процесс выступает как исходная категория системного анализа. Однако для описания системной деятельности лиц, принимающих решения, этого недостаточно. Известно, что непременное условие существования какой-либо системы — материал, который она перерабатывает. В системе принятия решений таким материалом является информация. На основе переработки информации, поступающей на вход системы принятия решения, на ее выходе фиксируется управленческое решение. Требования и правила принятия решения — альтернативные варианты, направления действия при достижении оптимального результата. Эти правила отражают требования объективных законов управления, особенности проблемных ситуаций:
• стандартных, имеющих очевидную связь с затратами ресурсов и степенью достижения цели;
• структурированных, количественно представленных, содержащих явно выраженные математические зависимости (это позволяет использовать для их решения математические методы обоснования решения);
• слабо структурированных или смешанных, характеризующихся наличием как качественных, так и количественных элементов (причем качественные малоизученные элементы доминируют);
• неструктурированных или качественно выраженных нестандартных, содержащих лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик. В этой области применяют эвристические методы и правила решений, основанные на опыте менеджера, коллектива, на их интуиции.
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
Определение эффективности принятых управленческих решений связано с такими трудностями:
• субъективизмом целей, которые ставятся лицом, принимающим решение, исполнителям в организации, и возможностями скрыть их от подчиненных и окружающих;
• объективной системой факторов, действующих на лицо, принимающее решение, в процессе разработки, принятия решения и последующей его реализации;
• отсутствием, с одной стороны, строгих методик, нормативно определяющих (рекомендующих) содержание и порядок действий лица, принимающего решение, а с другой — механизма недопущения их невыполнения и безответственности за содеянное со стороны лиц, принявших решение.
Эффективный означает приводящий к нужным результатам, действенный (Соколов Б. В. Теория выбора и принятие решений, 1982). Уже из определения становится понятно, что решение принимается в интересах тех, кому оно нужно, а то, насколько действенным оно окажется, зависит от организаторов его выполнения, их подготовленности, наконец, от обстоятельств. Управленческое решение будет эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления. Однако в действительности, особенно при реализации долговременных целей, трудно оценить степень эффективности принятия решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, принимающих решения, и их аппарата управления.
Цели оценки эффективности принимаемых решений. Оценка эффективности принятого решения должна выявить:
• возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;
• уровень готовности персонала фирмы к принятию решения и планированию его подготовки;
• наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность их оценки, прогнозирования развития ситуации;
• целостную систему факторов, повышающих эффективность принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом управлении.
Оценивая эффективность функционирования системы управленческих решений, следует учитывать требования:
• реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;
• совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;
• обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;
• оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;
• • экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации (Беспалов В. А. Методологические проблемы системы управленческих решений, 1986 и Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В. М. Власовой. 1995).
Оценка эффективности системы управленческих решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы управленческих решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы управленческих решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы управленческих решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.
Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют “дерево критериев”. Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии управленческого решения на стратегическом уровне образуется “дерево решений” в данной организации. В результате оценки могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы управленческих решений.
3. Технология реализации управленческого решения
В общем случае технология -совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода. Основной вопрос, на который дает ответ технология, как делать, каким способом. С позиций системного анализа, изложенного в разделе 2.1, основные компоненты технологии решения представлены на рис. 3, где З-затраты на подготовку и реализацию управленческого решения, Р – решение (результат).
Рис. 3. Компоненты технологии решения с позиций системного подхода
Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут:
- совокупность научных подходов;
- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;
- требования к качеству решений;
- информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.
На "выходе" системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа". В процессе подготовки и реализации управленческого решения выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций
Заказчиками решения могут быть: руководители, которые будут организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители; вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям; надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации и т.д.). Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. Исполнителями решения могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности. Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения. Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения показана на рис. 4.
Рис.4. Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения
Для информационной подготовки разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала с указанием системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.
2. Ознакомить разработчиков управленческого решения с организационными документами (заданиями) о начале выполнения работ по разработке УР и разъяснить их содержание.
3. Разъяснить разработчикам управленческого решения их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;
4. Обсудить с разработчиками управленческого решения неучтенные детали для успешного выполнения работ.
5. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.
6. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании;
7. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания.
8. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящего решения в экономической, экологической и других областях;
9. Составить набор управленческих технологий;
10. Выбрать метод разработки управленческого решения по каждому варианту управленческого решения;
11. Составить перечень вариантов разработанных управленческих решений.
Этап согласования хода разработки управленческого решения может быть внешним и внутренним.
Внешнее согласование проводится с организациями, осуществляющими государственный или муниципальный надзор, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится силами специалистов организации, наделенных контрольными функциями. Процедура внутреннего для организации согласования называется визированием. Для этапа согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать управленческое решение.
2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов.
3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения.
4. Документально оформить общий акт согласований;
Этап принятия (выбора) управленческого решения означает выбор для реализации одного управленческого решения из предложенных вариантов. Ответственность за данную процедуру целиком возлагается на руководителя.
Для этапа организации выполнения выбранного управленческого решения необходимо.