Разработка мероприятий для повышения конкурентноспособности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ стр.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Современные теории конкуренции
1.2. Позиционирование предприятия в конкурентной среде
1.3. Матричные методы оценки конкурентоспособности
Выводы к разделу 1
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ НА РЫНОЧНУЮ ПОЗИЦИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИКОНДОР ТРЕЙД»
2.1. Факторы внешней среды, которые влияют на конкурентоспособность предприятия
2.2. Анализ конкурентных преимуществ и угроз
2.3. Анализ основных конкурентов ООО «Микондор Трейд»
Выводы ко 2 главе
ГЛАВА 3. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Обоснование выбора конкурентной стратегии
3.2. Организация мониторинга конкурентного окружения предприятия
Выводы к 3 главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка мероприятий для повышения конкурентноспособности предприятия

74,2
Процент давальческого сырья
42,1
0,15
3,1
23,1
Коэффициент финансовой зависимости
2,65
0,4365
1,32
1,856
Оборотность кредиторской задолженности
0,865
2,234
17,5
3,345
Удельный вес дебиторской задолженности
25,38
0,321
21,45
18,5
Уровень капиталовложений
69181
32645
112543
35643
Расходы на реализацию продукции
734
65987
9234
14356
Оборотность дебиторской задолженности
0,834
6,26
9,98
6,235
Оборотность активов
0,452
1,035
74,87
1,564
Доля рынка
0,132
0,21
2,35
0,0869
Уровень расходов на производство
0,891
0,87
0,118
0,856
Удельный вес высококвалифицированных кадров
22,7
33,25
0,865
24,1
Темпы изменения цен на продукцию
1,01
1,14
14,5
1,01
Коэффициент текущей ликвидности
1,412
1,456
1,01
0,543
Коэффициент покрытия
1,673
1,34
2,08
0,874
Удельный вес необоротных активов
58,2
32,6
67,32
62,3
Удельный вес оборотных активов
41,8
67,4
32,68
37,7
Коэффициент обновления основных средств
0,05
0,042
0,052
0,065
Рентабельность продаж
1,098
0,132
0,067
0,045
Показатель общей емкости рынка позволяет вычислить доли предприятий на рынке и определить тип их конкурентной структуры. Роль предприятия в конкурентной борьбе определяется через величину рыночной доли как в целом на рынке, так и в отдельных сегментах рынка. Это важно, потому что одно и тоже предприятие может быть в одном сегменте рынка лидером, в другом сегменте - аутсайдером, а в целом на рынке иметь средние конкурентные позиции.
С помощью показателя рыночной доли можно оценить уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоения им рыночного потенциала. Как правило, с увеличением рыночной доли позиция предприятия выглядит более устойчивой. В практических расчетах рыночная доля предприятия определяется по формуле [9]:
(2.2)
где Di - доля рынка каждого i-го предприятия;
Qi - объем предложения на рынке каждого i-го предприятия;
V - общая емкость рынка.
Далее анализ рыночной доли может проводиться в следующих направлениях:
- Анализ динамики рыночной доли осуществляется с помощью показателя темпов прироста рыночной доли. По данному показателю можно судить о тенденциях изменения рыночной доли предприятия и его конкурентов.
- Анализ влияния различных факторов на величину рыночной доли осуществляется с использованием инструментария факторного анализа. Факторный анализ позволяет количественно описать степень влияния того или иного фактора на конечный результат.
- Анализ внутренней структуры рыночной доли необходим для того чтобы оценить, на сколько рост рыночной доли обеспечен пропорциональным экономическим ростом выручки от реализации продукции. Необходимость такой оценки обоснована тем, что увеличение рыночного сегмента предприятия не обязательно объясняется усилением его текущего экономического положения на рынке. Или, наоборот, уменьшение не всегда доли является результатом снижения показателей прибыли и рентабельности.
Финансовое состояние является основой конкурентоспособности предприятия на рынке, служит гарантом эффективной реализации всех экономических интересов любых участников финансовых отношений. Финансовое состояние выражает способность предприятия эффективно реагировать на дестабилизирующие действия конкурентов, выполнять свои долговые обязательства, поддерживать или наращивать прибыльность бизнеса и т.п.
При осуществлении анализа финансового состояния предприятий целесообразно применить сравнительную рейтинговую оценку показателей финансового состояния, а также рентабельности и деловой активности предприятия, которая была предложена и описана в работах [44]. Итоговая рейтинговая оценка будет учитывать все важные параметры не только финансово-хозяйственной, а также производственной деятельности предприятия. Во время ее построения используются данные про производственный потенциал предприятия, рентабельность его продукции, эффективность использования финансовых и производственных ресурсов, а также про состояние и размещение основных и оборотных средств, их источников и других показателей.
В основу расчета показателей рейтинговой оценки положено сравнение предприятий, которое проводится по каждому показателю его финансового состояния, рентабельности и деловой активности с некоторым условным предприятием-эталоном, которое имеет лучшие результаты во всех сравниваемых показателях.
В общем виде последовательность сравнительной рейтинговой оценки можно представить в виде поочередности следующих действий:
- Множество оцениваемых показателей представляется матрицей , т.е. таблицей, где по строкам проставляются значения показателей (i = 1,2, ..., n), при этом, номера столбцов должны соответствовать номерам предприятий (j = 1,2 ,..., m).
- Далее по каждому показателю нужно определить максимальное или минимальное значение, а потом отнести его в столбец условного «эталонного» предприятия и присвоить номер (m +1).
- Потом показатели исходной матрицы А должны нормироваться по каждому показателю выбранного «эталонного» предприятия по формуле:
(2.3)
где xij - нормализованный i-ый показатель конкурентоспособности j-го предприятия;
aij - значение i-го показателя в j-го предприятия;
aim +1 - эталонное значение i-го показателя.
- Для каждого анализируемого предприятия значение его рейтинговой оценки определяется по формуле:
(2.4)
где Rj - рейтинговая оценка j-го предприятия;
xij - нормализованный i-ый показатель конкурентоспособности j-го предприятия;
- Ранжирование предприятий по убыванию рейтинговой оценки. Согласно представленной формулы, наивысший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением , где (j = 1,2, ..., m) ...
Результаты оценки конкурентоспособности продукции, рыночной активности и финансового состояния анализируемых предприятий представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Расчетные данные конкурентоспособности
Показатели
Предприятия-конкуренты
ООО «Микондор Трейд»
ЗАО «Тарный завод»
ПК «Тара Пром»
ЗАО «Пром. группа
ИНСИ»
Конкурентоспособность продукции
1,207
1,307
0,896
0,987
Рыночная доля
0,13
0,21
0,118
0,086
Финансовое состояние
2,4732
3,5883
2,1113
2,004
Лидером на рассматриваемом рынке является ЗАО «Тарный завод»: стабильное финансовое положение, высокий уровень конкурентоспособности производимой продукции (жестяной тары) и значительная рыночная доля.
Далее производится непосредственно расчет уровня конкурентоспособности предприятий. На этом этапе рассчитывается уровень конкурентоспособности анализируемых предприятий с помощью формулы, которая имеет такой вид:
Ki = R * a * Kизд * b * D * c (2.5)
где Ki-конкурентоспособность предприятия;
R - рейтинговая оценка финансового состояния предприятия;
Кизд - конкурентоспособность продукции предприятия;
D - величина рыночной доли предприятия;
a, b, c - коэффициенты значимости, согласно финансовому состоянию, конкурентоспособности продукции и величины рыночной доли.
Итогом расчетов является результативная матрица, отражающая уровень конкурентоспособности каждого предприятия, которое функционирует на рынке и его рейтинговую позицию относительно рассматриваемы конкурентов (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Оценка уровня конкурентоспособности предприятий и их рейтинговая оценка
Предприятия-конкуренты
Уровень конкурентоспособности
Рейтинговая оценка
ООО «Микондор Трейд»
0,005373
2
ЗАО «Тарный завод»
0,034471
1
ПК «Тара Пром»
0,009021
3
ЗАО «Промышленная группа
ИНСИ»
0,009195
4
Наибольшей конкурентоспособностью обладает ЗАО «Тарный завод», среднее значение по рынку соответствует ООО «Микондор Трейд» и ПК «Тара Пром», а наименьшая конкурентоспособность по данной совокупности предприятий у ЗАО «Промышленная группа ИНСИ». Результаты данной оценки конкурентоспособности предприятий совпадают с предварительными результатами анализа на основе расчетных данных из табл. 2.4.
Предложенная методика оценки конкурентоспособности предприятия показывает рейтинговую позицию анализируемого предприятия ООО «Микондор Трейд» на уровне средней. Это является отправной точкой для разработки мероприятий повышения конкурентоспособности с целью достижения результатов лидера данного анализа, о чем будет написано в следующей главе.
Выводы ко 2 главе
1.Внешняя среда предприятия является именно той сферой, которая влияет на все процессы, происходящие внутри самого предприятия, в том числе и на выбор стратегии его развития. Исследования показали, что в достаточно сложной экономической ситуации предприятия не могут гибко реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним. Это вызывает необходимость детального изучения структуры внешней среды предприятия, а также проведение анализа тенденций изменения факторов этой среды.
2. Одним из механизмов обеспечения устойчивой конкурентной позиции предприятия должен стать анализ деятельности основных конкурентов, который представляет собой специально организованное систематическое и непрерывное наблюдение за деятельностью конкурентов, определение границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также оценку их стратегического потенциала.
3. Исследования показали, что анализируемое предприятие ООО «Микондор Трейд» на сегодняшний день занимает вторую позицию по конкурентоспособности среди своих конкурентов. Это дает предпосылку для разработки основных направлений в сторону повышения собственной конкурентоспособности и получение лидирующих позиций на соответствующем рынке.
ГЛАВА 3. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Обоснование выбора конкурентной стратегии
Предприятие считается конкурентоспособным, если оно достигло своих целей - заняло надлежащее конкурентную позицию на рынке. Стратегическое планирование разрабатывает конкретные действия и приемы, с помощью которых это предприятие сможет реально добиться своих целей. Запланированную цель превратить в достигнутый результат помогает правильно выбранная конкурентная стратегия. В рамках конкурентной стратегии предположение о сохранении тенденций прошлого отсутствуют, вместо этого на первом плане стоят задачи, основанные на анализе перспектив развития предприятия в данной конкурентной среде.
В процессе реализации любой стратегии необходимо постоянно проводить диагностику соответствия конкурентной стратегии предприятия состоянию внешней среды. При возникновении изменений во внешней среде предприятия, которые повлекут изменения в положении предприятия в конкурентной среде, руководство должно начинать разрабатывать контрмеры, которые должны предупредить и ослабить негативные воздействия на ранней стадии их возникновения. Успех и провал конкурентной стратегии зависят в наибольшей степени от того, насколько рано и правильно система диагностики обнаружила слабые сигналы, характеризующие изменения в значимых факторах внешней среды предприятия. Этот принцип управления и реагирования называется управление по слабым сигналам. В этом случае слабыми сигналами выступают данные системы диагностики, которые свидетельствуют об изменениях значимых факторов внешней среды предприятия, а сильными сигналами будет реализация ранее поставленных стратегических целей по формированию конкурентной позиции с помощью выбранной конкурентной стратегии предприятия. Изменения, произошедшие в макро-и микросреде предприятия влекут корректировку действующей стратегии - в этом проявляет себя механизм обратной связи в системе управления предприятием.
Конкурентная стратегия – представляет собой комплекс действий, которые направлены на обеспечение устойчивой конкурентной рыночной позиции, достижение и поддержание конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и в определенной области деятельности данного предприятия. Такая стратегия должна обеспечить предприятию положение, позволяющее получать прибыль на длительной основе, несмотря на противодействие различных сил [34].
Удержание и достижение предприятиями конкурентных преимуществ осуществляется с помощью решения таких задач: формирование направлений получения конкурентного преимущества; выделение маркетинговых возможностей для достижения конкурентного преимущества; определение возможных стратегий для достижения конкурентного преимущества, анализ и оценка соответствующих действий.
Для стратегий конкурентной борьбы следует выделить основные ее характеристики [42]:
- Прочная конкурентоспособность и долгосрочность рыночных позиций;
- Целостность инициатив различных отделов, их объединение;
- Формирование методов и принятие мер, способствующих определению конкурентного преимущества;
- Своевременность реакции на происходящие в политике, экономике и отдельной отрасли, изменения;
- Незамедлительное решение возникающих проблем, в особенности актуальных.
Следует выделить два основных момента, являющихся ключевыми при выборе конкурентной стратегии. Во-первых, большое значение имеет отраслевая структура, а также ее привлекательность, определяемая с точки зрения длительной доходности (на месте действия изучаемого предприятия). В различных отраслях конкуренция также различна, соответственно, длительное получение прибыли неодинаково в различных областях.
Во-вторых, имеет значение занимаемая предприятием позиция в рамках определенной отрасли. Дело в том, что некоторые позиции могут быть более привлекательными в сравнении с другими (это не зависит от среднеотраслевой прибыльности).
Но эти моменты не являются основными при выборе конкурентной стратегии. Ведь предприятие, находясь даже в очень доходной отрасли, может не иметь большой прибыли, если им занята не конкурентная рыночная позиция. Точно по такому же принципу предприятие может занимать прекрасную конкурентную нишу, но находиться в совершенно неприбыльной отрасли, и все попытки, связанные с улучшением показателей, будут неэффективными.
С течением времени конкурентные позиции компании и привлекательность отрасли могут кардинально меняться. Так, многие отрасли становятся непривлекательны (или наоборот), а конкурентные позиции могут отражать активную конкурентную борьбу.
Такие показатели, как конкурентная стратегия и привлекательность, во многом зависят непосредственно от предприятия. Но привлекательность отрасли или региона – это, прежде всего, отражение факторов, и предприятие в данном случае оказывает слишком малое влияние. Следовательно, конкурентная стратегия может сделать привлекательным предприятие, а с ним и всю отрасль. Это значит, что конкурентная стратегия способна не только отвечать на требования среды, но и формировать ее.
Развитие экономики России в современном мире доказывает, что немногие предприятия способны придерживаться определенной стратегии в своем развитии. Большая часть из них озабочена лишь своевременным реагированием на проблемы, возникающие в процессе хозяйствования. А недостаточная устойчивость рынка и несовершенное законодательство не способствуют обоснованному выбору стратегии.
Существующие в настоящее время конкурентные стратегии каждое предприятие предпочитает реализовывать по своему усмотрению. Для того, чтобы в конкретной ситуации выбор направления был эффективным, рекомендуется классифицировать стратегии.
Реализуя элементы конкурентных стратегий, возможно добиться значительного повышения конкурентоспособности предприятия и укрепить его позиции на рынке. Рассматриваемые конкурентные стратегии, можно проследить их особенности и сделать вывод: каждое отдельно взятое предприятие определяет для себя самостоятельно ту стратегию, которую оно собирается реализовать. И очень важно не смешивать эти стратегии. Для предприятия, стремящегося добиться постоянной конкурентной позиции на рынке, рекомендуется выбирать лишь одну стратегию, в противном случае результат будет ниже среднеотраслевого уровня.
В приведенных классификациях присутствует один недостаток – отсутствует среда влияния стратегии для классификации в качестве основной базы. Это является важным моментом, поскольку основной задачей стратегии служит воздействие на среду существования предприятия.
Каждая стратегия - это особое направление в достижении конкурентного преимущества, включая выбор типа конкурентного преимущества, целей и методов ее достижения. Основное в выборе конкурентной стратегии это понимание, что конкурентное преимущество является сердцевиной любой стратегии, а достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.
Любая стратегия является особым направлением для достижения конкурентных преимуществ, объединяя в себе методы, цели для достижения и тип преимущества. Очень важно при выборе конкурентной стратегии понимать, что конкурентное преимущество является центральным звеном любой стратегии, а для достижения сравнительного преимущества требуется выбор определенного масштаба.
То есть непосредственный процесс выбора конкурентной стратегии состоит в достижении поставленных целей, выборе альтернатив и согласовании целей организации с условиями внешней среды. Именно поэтому исследования по разработке конкурентных стратегий состоят из основных пунктов: 1. оценка внешних условий, необходимых для нормального функционирования предприятия (прежде всего, речь идет об оценке конкурентной позиции предприятия и определении возможных конкурентов); 2. оценка личных возможностей организации, анализе поставленных целей; 3. точное определение имеющегося набора конкурентных стратегий для максимального достижения целей (рис. 3.1).

Рис.3.1. Процесс выбора конкурентной стратегии
Выбор необходимой конкурентной стратегии определяется не только ситуацией на рынке, но и возможностями для реализации целей, имеющимися у предприятия. Прежде всего, речь идет о том, как руководство компании воспринимает определенные рыночные возможности, какими сильными сторонами обладает конкретная компания, какой потенциал необходимо задействовать, какие способы стратегических решений имеются в организации.
Выбирая необходимую конкурентную стратегию, предприятие должно решить вопрос о том, как будет осуществляться формирование показателей системы для оценки стратегии. Прежде всего, проблемы оценки стратегий обуславливаются их комплексным характером, потому что стратегии предприятия связаны с различными его сторонами деятельности. В связи с этим достаточно тяжело обходиться одним обобщающим показателем. Кроме того, не все факторы могут быть оценены в количественном соотношении.
Для того, чтобы выбор стратегии осуществлялся эффективно, следует определить стратегические альтернативы. Вопрос их определения очень важен, ведь лишь при условии грамотного выбора стратегии организация добивается успеха в своей деятельности.
При разработке стратегии, служащей обеспечением формирования устойчивой конкурентной позиции организации, следует использовать все шаги, перечисленные на рис. 3.1. Указанная последовательность стратегической реализации может помочь в осуществлении упорядочения и систематизации решений, способствуя тем самым формированию и контролю действий основных исполнителей проекта. Прежде всего, реализация конкурентной стратегии помогает проведению стратегических изменений и мобилизации внутреннего потенциала компании для осуществления выбранной стратегии.
Стратегические изменения приводят к решению трех основных задач, поставленных перед компанией. Во-первых, устанавливается ранжирование административных задач с целью соответствия их значимости той стратегии, которую предприятие выбрало для себя в качестве основной. Этими задачами являются: распределение ресурсов и конкурентной стратегии, создание дополнительных систем, формирование организационных отношений и т.д. Во-вторых, формируется соответствие между внутриорганизационными процессами и выбранной стратегией с целью ориентации деятельности предприятия на выбранную стратегию. В-третьих, приводится в соответствие осуществляемая стратегия и формируется определенный подход к управлению организацией [47]. Основываясь на полученных результатах, формируется оптимальная и качественно организованная стратегия предприятия – в конечном итоге разрабатываются методы повышения конкурентоспособности компании (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Стратегия конкуренции для совокупности анализируемых предприятий
Наименование предприятия
Конкурентная стратегия (мероприятия по повышению конкурентоспособности)
1
2
ООО «Микондор Трейд»