Вход

Разработка мероприятий по закреплению работников в коллективе на примере ООО "Пульс"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 341230
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 102
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание


Введение

1. Теоретическая часть
1.1 Теоретические основы стимулирования персонала предприятия
1.2 Роль и значение мотивации персонала
1.3 Методы стимулирования персонала

2. Аналитическая часть
2.1 Комплексный анализ деятельности ООО «Пульс»
2.2 Анализ кадровой политики, принятой в ООО «Пульс»
2.2.1 Организация системы оплаты труда в ООО «Пульс»
2.2.2 Анализа системы дополнительного стимулирования сотрудников ООО «Пульс»

3. Проектная часть

4. Экономическая часть

5. Технологическая часть

6. Организация безопасности жизнедеятельности

Заключение
Список использованных источников
Приложение

Введение

Разработка мероприятий по закреплению работников в коллективе на примере ООО "Пульс"

Фрагмент работы для ознакомления

Общий объем продаж , руб.
35447,6
39681,1
+11,9
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
22416,2
25022,3
+11,6
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %
63,2
63,1
-0,1
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в довольно значительна, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.
В то же время в компании наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с пересмотром системы премирования в 2007 году. Поэтому для формирования фонда участия работников было предложено установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2006-2007 гг. (11,2 %) составит 0,4% от выручки (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли
Показатель
Значение,
Выручка от продаж , тыс. руб.
39681,1
Прибыль компании, тыс. руб.
4641,7
Рентабельность реализованных услуг за последний год, стр.2 / стр.1 х 100%
11,2
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли, %
30,0
Норматив отчислений от прироста выручки, %, стр.3 х стр. 4
0,4
Данный показатель позволяет учесть, как влияние на результаты деятельности компании увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
2.2.2 Анализа системы дополнительного стимулирования сотрудников ООО «Пульс»
В ООО «Пульс» реализуются различные социальные программы, предусматривающие дополнительные меры морального и материального стимулирования сотрудников компании. Их основа – социальная стратегия, которая базируется на действующем Коллективном договоре, которым очерчен широкий спектр социальных льгот и гарантий для работников, включая мероприятия по оздоровлению и отдыху работников, негосударственное пенсионное обеспечение, обязательное медицинское страхование работников.
Социальные выплаты включают полную или частичную оплату расходов по таким статьям, как:
транспорт;
медицинская помощь;
отпуск и выходные дни;
питание во время работы;
оплата сотовой связи для сотрудников;
повышение квалификации работников фирмы;
проведение корпоративных мероприятий;
страхование жизни работников фирмы и членов их семей и другие расходы.
За 2007 года расходы компании на медицинские услуги составили:
- на льготные рецепты работникам и членам их семей – 25 тыс. рублей;
- на лечение в Медицинском центре и других медучреждениях – около 50 тыс. рублей;
Санаторно-курортное лечение работников и членов их семей осуществляется за счет средств добровольного медицинского страхования.
Проводится работа по предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний.
Организован детский санаторно-оздоровительный  отдых  для  детей работников компании.
Принципы морального и материального стимулирования сотрудников ООО «Пульс» заложены в регулярную систему оценки и учета навыков персонала и их реального вклада. Итоги такой оценки подводились в процедуре аттестации, регулярно проводимой для сотрудников. В текущей работе оценка деятельности сотрудника поддерживается автоматизированной Системой Информационного Обеспечения Управления Предприятием - CBOSSmis. Благодаря этому удобно планируется рабочее время и обеспечивается доступ ко всем промежуточным и результирующим документам, обеспечивается единое поле внутрикорпоративных коммуникаций, гибкая обратная связь постановщика и исполнителя любого задания.
Существующая в компании система оценки и учета профессиональных навыков по результатам аттестации /экзаменирования /сертификации включает в себя возможности материальной оценки следующих показателей:
- Квалификационные навыки по специальности, оцениваемые по результатам сертифицирования и связанные с конкретной предметной областью - например с выполнением обязанностей, обеспечивающих статус партнерства компании с компаниями Sun Microsystems и Oracle (сертифицированные инженеры и администраторы, оценивается в абсолютном выражении);
- Квалификационная составляющая, отражающая навыки взаимодействия с потенциальными и реальными клиентами, составления документов рабочего и технологического характера - от 4 до 12% от базового КУ;
- Квалификационная составляющая для сотрудников, получающих доступ к информационным базам данных клиентов - 5% от базового КУ на период предоставления доступа;
- Квалификационные навыки знания иностранного языка (базовый уровень, со сдачей основного экзамена) - от 2 до 12 процентов в зависимости от результатов экзаменирования;
- Квалификационные навыки знания иностранного языка профессионального уровня (для общения с клиентами и партнерами) - с предельным размером надбавки до 50%, в зависимости от результатов экзаменирования.
В ООО «Пульс» действуют общеустановленные нормы социального обеспечения сотрудников в части предоставления оплачиваемых отпусков, а также оплаты больничных листов на период нетрудоспособности. За ночные и сверхурочные работы - надбавки к КУ (ночные дежурства - 10%, за 12-часовой рабочий день - 20%, за круглосуточную доступность и т.д.).
Условия быта и отдыха сотрудников обеспечиваются следующими показателями:
- современные бытовые условия и услуги на предприятии (сеть производственных столовых с дотированным питанием, медицинские услуги, массажный кабинет, солярий);
- прекрасные условия для занятий спортом (игровой и тренажерный залы);
- клубы по интересам (туристический, пейнтбол-, мотоклуб, танцевальный, аэробика);
- комфортабельная база отдыха в экологически чистой местности в Новгородской области, оплата отдыха сотрудников дотируется;
- прекрасные традиции проведения корпоративных праздников (зимой - День рождения, летом - День Здоровья).
Система стимулирования труда сотрудников ООО «Пульс» представлена в таблице 2 Приложения.
2.3 Выявление проблем в организации мотивации и стимулирования персонала компании
Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.
Был произведен анализ расходов на персонал, сложившихся в ООО «Пульс» (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Анализ расходов на персонал предприятия

Показатели
Прошлый период
Отчетный период
Рост, %
1
Выручка (нетто) от реализации продукции (услуг), всего тыс.руб.
35447,6
39681,1
+11,9
2
Затраты на оплату, тыс.руб.
18077,6
20179,3
+11,6
3
Отчисления на социальные нужды, тыс.руб.
4338,6
4843,0
+11,6
4
Численность персонала
56
64
+10,9
5
Средняя зарплата сотрудника в месяц, тыс.руб.
26,9
26,3
-2,23
6
Фонд рабочего времени, ч
1998
2002
+0,2
7
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации
18077,6+4338,6/35447,6 = 0,63
20179,3+4843,0/39681,1=0,63
0,0
8
Издержки на одного сотрудника
18077,6+4338,6/56 = 400,3
20179,3+4843,0/64 =391,0
-9,3
9
Издержки на один производительный час
18077,6+4338,6/1998
=11,22
20179,3+4843,0/2002 =12,49
+1,27
10
Производительность труда, тыс.руб./чел.
633,0
620,0
-13,0
На основе проведенных расчетов можно отметить тот факт, что рост выручки от реализации услуг предприятия превышает рост расходов на персонал всего на 0,3 (11,9 – 11,6). Это значит, что рост численности сотрудников на 8 человек практически не повлиял на увеличение выручки от доходов коммерческой деятельности предприятия.
Произошло небольшое снижение издержек в расчете на одного сотрудника, но при этом снизилась средняя заработная плата за месяц.
Самым показательным моментом, характеризующим неэффективность кадровой политики в ООО «Пульс» и действующей системы мотивации и оплаты труда, можно считать снижение производительности труда в компании на 13,0%.
При анализе проблем в организации системы стимулирования труда в ООО «Пульс» было отмечено, что большинство руководителей компании недовольны квалификацией кадрового состава своих подразделений. Причина могла заключаться в том, что компания предлагала на рынке труда неинтересные условия оплаты труда.
За те деньги, которые руководство готово было платить, приходили недостаточно квалифицированные кадры, которые и не устраивали руководителей. Это происходило потому, что предлагалась меньшая зарплата, нежели хотели получать квалифицированные специалисты, поскольку их желания по зарплате превышали возможности компании по оплате труда. Платить высокую зарплату было рискованно, так как человек мог не окупиться, поскольку, предлагая фиксированную заработную плату, компания инвестировала в нового работника и рисковала не оправдать свои инвестиции.
Поэтому, предлагая фиксированную зарплату, руководство ООО «Пульс» заведомо ее минимизировало, чтобы сократить инвестиционные риски, которые несет компания, покупая специалиста по заранее оговоренной цене. Поскольку фиксированная зарплата - это покупка времени работника. И дальше уже задача компании извлечь из него пользу для предприятия. А он работает в силу своего темперамента: скучно бездельничать - работает, не скучно - выполняет работу, но, может быть, спустя рукава, а иногда придумывает, как заработать больше, используя свое служебное положение. Отсюда имели место хищения, откаты и другие злоупотребления.
Основными причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы были названы следующие (табл. 2.6)
Таблица 2.6
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
Причина
Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность
3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды
3,36
Недостаток средств существования
3,10
Подверженность всех людей к искушению
2,88
Обида на компанию
2,39
Серьезным «камнем преткновения» на пути мотивационных перемен высвечивался замкнутый круг, в который попало как руководство компании, так и сотрудники – «круг взаимного недовольства».
Очень часто приходилось слышать от сотрудников компании: «Улыбаться? Стараться? За такую зарплату? Мало платят, поэтому и плохо работаем». Так воспринимал ситуацию персонал.
При этом позиция руководства была иная: «За что им платить! Плохо, работают, поэтому мало и платят!». В результате и наниматели, и работники оказались заложниками этого замкнутого круга позиций, из которого вырваться ни одна сторона не могла. И самое любопытное то, что при этом каждая сторона негодовала вполне справедливо. Нельзя платить хорошо за плохой труд и в тоже время вряд ли будет переполнять энтузиазм, если у сотрудника финансовые проблемы.
Тип структуры фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это организация, имеющая три профессиональных уровня. В консалтинговой организации — это «младший консультант», «менеджер» и «вице-президент».
Связь между соотношением младшего и старшего персонала компании и рынком человеческих ресурсов может быть выражена одним предложением: люди идут работать в фирму, оказывающую профессиональные услуги, не для работы, а для карьеры. У них есть обоснованная надежда продвинуться по карьерной лестнице со скоростью, оговоренной (явно или неявно) заранее.
Система продвижения является существенной функцией отбора персонала. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивали управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Наличие «риска не сделать того, что надо» также служило фирме в качестве элемента давления, которое оказывалось на младший персонал, чтобы он лучше работал и достигал успеха.
Хотя темп роста может быть не обязательно жестко задан («вверх или в сторону за пять лет»), и сотрудник, и фирма обычно имеют общую точку зрения на тот период, за который каждая карьерная ступенька должна быть пройдена. Сотрудник, который не получал продвижения за этот период времени, старался найти «более зеленое пастбище» — либо по своему выбору, либо после ясного намека руководства фирмы.
Несколько лет назад руководство ООО «Пульс» проводило реорганизацию компании, вследствие чего часть сотрудников была переведена в другое структурное подразделение.
По словам генерального директора ООО «Пульс», руководство многое сделало для того, чтобы переведенные сотрудники компании получили на новом месте те же самые льготы и условия трудового соглашения. Корпорация даже изменила частично свою политику оплаты, чтобы их принять.
Однако не все прошло гладко. После окончания реорганизации около 25% сотрудников компании, связанных с информационными технологиями, покинули свои рабочие места, треть приветствовала новую ситуацию, а еще треть «возненавидела перемены и до сих пор не избавилась от этого чувства». Некоторое сопротивление возникло также у внутренних пользователей компании.
Получив возможность более широко использовать в проектах младший персонал, ООО «Пульс» стало активно расти за счет найма младших сотрудников. Но со временем встал вопрос о продвижении младшего персонала на более высокую ступень, что было неприемлемо: фирме не было нужно столько партнеров и менеджеров. Как только персонал осознал, что ожидания карьерного роста несостоятельны, моральный дух снизился, производительность резко упала. (И это неудивительно: существует тесная связь между моралью, обязательствами и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)
В компании были выявлены и такие факторы, которые можно отнести к «типовым ошибкам мотивации».
1. Непомерные требования. В компании разработана весьма грамотная система требований и критериев успешности работы менеджеров. В число таких обязанностей, за которые шла привлекательная бонусная система поощрений, были: порядок на рабочем месте, грамотно оформленные контракты, размещение рекламных POS материалов. Замеченные упущения фиксировались, что, конечно же, тут же отражалось на зарплате. Хотя на первый раз можно было бы обойтись просто замечанием без материального наказания. Что может быть с мотивацией в следующем месяце можно хорошо догадаться.
С одной стороны система должна быть четкой, но в тоже время и гибкой. Система ради системы никогда не будет эффективной.
2. Пример руководителя. Никакая система требований не будет работать эффективно, если на бумаге прописано будет одно, а со стороны администрации и руководства любого уровня персонал будет видеть совсем иное отношение. Например, резкость в общении с сотрудниками и клиентами, безразличие к возникающим проблемам.
А часто и элементарная нехватка внимания со стороны руководства. Лишний раз контакт взглядом, ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это должно было составлять тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат.
Это касалось и других аспектов. Если руководство и так хорошо осведомлено о том, что условия питания сотрудников ужасны и нет помещений для отдыха, но не хочет (не имеет возможности, не планирует) в ближайшее время что-то в этом вопросе менять, то не следует и спрашивать. Незачем акцентировать внимания на удаленности места работы от дома, если нет возможности их приблизить или всех сотрудников привозить транспортом компании.
Ничто так не демотивирует, как многократные вопросы руководства, что улучшить и чтобы вам хотелось, а после этого отсутствие каких бы то не было изменений. После этого вряд ли можно ждать энтузиазма при последующем опросе, не говоря уже об общем падении мотивации. И, как показывает практика, именно на этот фактор часто ссылался персонал при проведении опросов консультантами: «Зачем? Все равно ничего не изменится!».[9, 86]
Для того, чтобы ликвидировать конфликт интересов в отношениях работодателя и наемных работников, необходимо создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих и собственника. Это можно сделать, «привязав» заработок работника не к рабочему времени или выполнению плана в показателях валового дохода или количества предлагаемых услуг, а к экономической эффективности труда, то есть к чистой прибыли или экономии.
Вознаграждение партнеров (высший уровень компенсации, достигаемый старшими менеджерами) только частично определяется теми высокими часовыми (или дневными) ставками, которые они могут получать. Как и прибыль, оно в большей части зависит от способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система оплаты и стимулирования персонала в ООО «Пульс» нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития системы экономического стимулирования персонала: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
3. Проектная часть
Проводимая кадровая политика компании учитывала следующие моменты мотивации персонала.
Если компания будет расти с меньшей скоростью, то она либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших сотрудников при недостатке младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.
Если фирма попытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, либо делать это быстрее. Без соответствующей подготовки оба решения могут привести к существенному снижению качества услуг.
При оптимальной скорости роста, что наблюдается в ООО «Пульс», предприятие имеет чрезвычайно низкую текучесть кадров. Норма текучести кадров во многих подобных профессиональных фирмах намного больше и часто достигает 20–25%.
Быстрый рост часто является первичной целью фирмы, а ее продвижение в рейтингах часто оказывается главным внутренним и внешним критерием успеха. Это имеет смысл с точки зрения карьерного продвижения персонала.
Специалисты выделяют три уровня взаимодействия поставщика консалтинговых услуг и заказчика. На первом поставщик предоставляет вспомогательные IT-услуги, на втором сутью взаимодействия становятся комплексные решения, которые так или иначе улучшают или повышают эффективность бизнеса, и на третьем поставщик IT-услуг работает как стратегический бизнес-партнер, создавая серьезные конкурентные преимущества для своего клиента.
Сегодня на рынке существует ряд структур, занимающихся абонентским обслуживанием IT-активов компании. Зачастую, они оказываются более квалифицированными сотрудниками, чем внутренний персонал. Аутсорсинг - узкая специализация, а узкоспециализированный сотрудник эффективен до бесконечности.
Для решения выявленных в ООО «Пульс» проблем было построено дерево целей (рис. 3.1).
Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Пульс»
Материальное стимулирование
Нематериальная мотивация
Внедрение технологии Business Unit Management (Управление с помощью бизнес - единиц)
Обучение и повышение квалификации персонала
Организация структурного подразделения - аутсорсинга
Увеличение общей прибыли компании
Обучение руководителей
Создание локальной вычислительной сети
Рост дохода каждого сотрудника
Обучение менеджеров
Обеспечение дополнительной техникой рабочих мест
Повышение производительности труда
Обучение младших консультантов
Установка новой программы для всех сотрудников
Схема 3.1. Дерево целей для разработки системы стимулирования персонала ООО «Пульс»
Данная схема показывает, что для совершенствования системы мотивации персонала будут разработаны следующие мероприятия:
- материальное стимулирование методом использования технологии Business Unit Management (Управление с помощью бизнес - единиц)
- нематериальная мотивация путем предоставления персоналу возможности обучения и повышения квалификации,
- разработка структурного подразделения – аутсорсинга.
Были определены первоочередные задачи перед началом внедрения проекта:
выявить образ организации в сознании сотрудников, их понимание целей компании, отношение к этим целям, каким они представляют себе будущее предприятия, т.е. все, что касается организационной культуры;
выявить степень удовлетворенности работников условиями труда (удобство для общения с клиентами, дизайн, безопасность для здоровья, обеспеченность техническими средствами, условия питания и т.д.);
оценить социально-психологическую обстановку в коллективе;

Список литературы

"Список использованных источников

1.Трудовой Кодекс Российской Федерации,
2.Конституция Российской Федерации, Официальное издание, М.: Издательство ""Юридическая литература"", Администрация Президента Российской Федерации, 1997 г., 64 стр.
3.Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24 июля 2002 г. N 95-ФЗ (с изменениями от 28 июля, 2 ноября 2004 г., 31 марта 2005 г.) Принят Государственной Думой 14 июня 2002 года, Одобрен Советом Федерации 10 июля 2002 года.
4.Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2001 г. - 281 стр.
5.Арефьева Д.А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г. - 326 стр.
6.Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001г. - 291 стр.
7.Балашев П.А., Традиции японского менеджмента, М.: ФиС, 2001г., - 248 стр.
8.Башаров Б.М., Управление персоналом, М.: Инфра-М, 2006 г.,- 157 стр.
9.Беленький В.В., От найма и увольнения - к управлению кадрами, М.: ЭКО, 2004 г., - 187 стр.
10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 210 стр.;
11. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. М.: НИИ труда, 1998.- 170 стр.;
12. Бирюкин А.Р., Отбор и подготовка кадрового резерва, Ростов- н/Д: ФЕНИКС, 2005 г.,- 281 стр.;
13. Бортунов О.В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г.,- 299 стр.;
14.Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., - 311 стр.;
15. Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., - 344 стр.;
16. Володин А.Р., Управление человеческими ресурсами, М.: ФиС, 2002 г., - 269 стр.;
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- 184стр.;
18. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. –241стр.;.
19. Герасимов Б.Н., Чумак В.Р., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/ Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 448стр.;
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501стр.;
21. Драккер А., Труд и управление в современном мире, изд. 2-е перераб. И доп., М.: ФиС, 2001 г., - 323 стр.;
22. Жуков И.В., Секреты умелого руководителя. - М.: Экономика, 2003. - 391 стр.;
23. Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г.,- 326 стр.;
24.Зеленин А.П., Коммуникации в управлении персоналом, М.: ФиС, 2004 г.,- 200 стр.;
25.Игоречкин А.П., Система вознаграждений в кадровом менеджменте, Ростов-н/Д: Феникс, 2002 г., - 237 стр.;
26.Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2000 г., - 284 стр.;
27.Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В.Е.Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2002 г., - 261стр.;
28.Камилин П.Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2003 г., - 299 стр.;
29.Кентлер А.А., Управление кадровым резервом, СПб.: Авалон, 2005 г., - 310 стр.;
30.Ладанов И.Д., Практический менеджмент, ч. 1-3., М.: Дело, 2002 г., - 286 стр.;
31.Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра-М, 2001 г.,- 234 стр.;
32.Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2003 г., - 558 стр.;
33.Михайлов Ф.Б., Управление персоналом: классические концепции и новые подходы, Казань: Экономика, 2004 г., - 327 стр.;
34. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 544 с;
35. Программа ""Малый бизнес"": Менеджмента в малом бизнесе. Персонал: Как руководить организацией, М.: ""Дека"", 2003 г., - 89 стр.
36. Основы антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / под ред. Н.Н. Кожевникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496с;
37. Плотвин П.Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., - 295 стр.;
38. Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., - 382 стр.;
39. Рогов В.А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г.,- 219 стр.;
40. Родригин А.Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., - 342 стр.
41. Ротвелл Ш., Элементы кадровой политики компании/ Под ред. Ш. Ротвелла/ Пер. с англ. С.Д Андрющенко, М.: РИП-Холдинг, 2000 г.,- 365 стр.
42. Рыжов В.А., Профессиональная ориентация и подготовка кадров, М.: Высшая школа, 2001 г., - 324 стр.
43. Санто Б. Инновация как средство экономического развития/ Пер. с. венг., М.: Прогресс, 2000 г., - 198 стр.
44. Силин А.Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., - 396 стр.
45. Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., - 198 стр.
46. Таусенд Р., Секреты управления, или как удержать компании от подавления инициативы людей и снижения прибыли, М.: Высшая школа, 2001 г., - 372 стр.
47. Тюрин В.А., Организационное поведение. СПб.: Питер , 2000 г., - 271 стр.
48. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. М., ИНФРА – М, 2001. – 311с;
49. Управление человеческими ресурсами /Под. ред. Г.Д. Литонина, СПб.: Изд-во Тюрина В.А., 2004 г., - 274 стр.
50. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Москва, изд. ЭКМОС, 1997, с.400,
51. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Москва, изд. ИНФРА - М, 1998. - с.412.
52. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 279c.
53. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –286c.
54. Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2002 г., - 211 стр.
55. Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г., - 364 стр.
56. Шалтаев Д.Дж., Отбор, обучение и продвижение персонала в организации, М.: Прогресс, 2001 г..- 288 стр.
57. Шепель В.М., Управленческая гуманиторология, Издание 2-е доп. и перераб., М.: Финансы и статистика, 2000 г., - 346 стр.
58. Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., - 326 стр.
59. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М.; Логос, 2003.- 276 стр;
60. Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента, Киев, 2001 г.,- 238 стр.

61. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа. 2005. – 298 стр.
62. http://www.personal.irksite.ru

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00487
© Рефератбанк, 2002 - 2024