Выработка эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры, развитие конкурентноспособности товаров и услуг( на примере автосалона ООО "Рольф-Сити"

Введение
Глава 1. Теоретический аспект формирования
корпоративной культуры
1.1 Определение целей и задач формирования корпоративно культуры
1.2 Сущность и структура корпоративной культуры и климата компании
1.3 Показатели эффективности нематериальных активов
1.4 Принципы формирования образа будущей корпоративной культуры
1.5 Принципы развития конкурентоспособности товаров и услуг
Глава 2. Анализ корпоративной культуры компании «Рольф Сити»
2.1 Краткая характеристика компании «Рольф Сити»
2.2 Система оценки состояния организационной культуры, система измерения корпоративной культуры
2.3 Анализ корпоративной культуры компании «Рольф Сити»
2.4 Формирование организационной культуры, в условиях изменения стратегии компании
Глава 3. Разработка мероприятий по формированию эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры
3.1 Разработка мероприятий по развитию организационной культуры
3.2 Оценка эффективности мероприятий, по развитию организационной культуры
3.3 Подготовка к выполнению мероприятий по совершенствованию оргранизационной культуры
Заключение
Приложение

Выработка эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры, развитие конкурентноспособности товаров и услуг( на примере автосалона ООО "Рольф-Сити"

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных холдинг.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рис. 2.1
Рис. 2.2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, холдинге, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.
Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.
Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.
Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.
Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям8.
Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко9.
Конечно, измерения, представленные на рис. 2.1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов10.
Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются11:
• основные ориентации фирмы,
• стратегия фирмы,
• сильные и слабые стороны организации,
• совместная работа,
• информация / коммуникации,
• особенности типичных сотрудников,
• механизмы карьеры,
• социально-психологический климат,
• представление руководства,
• «паспортичка».
Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы исимволический менеджмент, действия участников. В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение12
Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации13
• опрос клиентов и поставщиков;
• фотография рабочего дня руководителей;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью;
• эксперимент (например, симуляция рекламации).
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.
2.3 Анализ корпоративной культуры компании «Рольф Сити»
Визуализация является неотъемлемым этапом при диагностике корпоративной культуры.
Сравним профили существующей культуры с профилем стратегической на базе следующей таблицы, описание ответов которой представленной в Приложении.
Сравнение профиля существующей культуры с профилем стратегически необходимой
Таблица 2.1
Выраженность
Слабая
Сильная
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
7
1. Основные ориентации
на клиентов
на сотрудников
на результат
на инновации
на издержки
на коммуникации
на организацию
на технологию
на акционеров
2. Однородность
общие нормы
субкультуры
3. Готовность к изменениям
__________ – существующая корпоративная культура;
-------------- – стратегически необходимая корпоративная культура
Таким образом, общие показатели корпоративной культуры находятся в положительной зоне, однако, далеки от стратегической модели, сформулированной организаторами
Методика оценки корпоративной культуры OCAI
Также было проведено анкетирование сотрудников
Объектом исследования является корпоративная деятельность компании
Предметом исследования является отношение респондентов к PR-политики компании
Определить степень развития корпоративной культуры
Задачи исследования
определить отношение сотрудников к корпоративной культуре компании,
определить реальное состояние теоретически присутствующих компонентов корпоративной культуры,
определит степень влияния лояльности персонала к корпоративной культуры компании.
Перед исследованием автор сформулировал несколько гипотез:
PR-политика компании направлена в основном на внешний сегмент целевой аудитории,
Корпоративная культура предприятия, сформированная и описанная в корпоративном кодексе реализована частично в деятельности компании,
взаимосвязь корпоративной культуры и лояльности персонала является прямой величиной, чем лучше организована корпоративная культура, тем выше степень лояльности персонала к компании.
Методы исследования
Анкетный опрос – один из основных видов социологического опроса, существенной особенностью которого является использование анкеты, самостоятельно заполняемой респондентом14.
Форма опроса: очная
Анкетный опрос: групповой
Респонденты: сотрудники компании «Рольф Сити»
Количество респондентов: 50 человек
Результаты исследования
1. Вы давно работаете на данном предприятии
Варианты
процент
Да
72%
Нет
28%
Вывод:
Большинство опрошенных (72 %) работают давно
2. Вам нравится здесь работать
Варианты
процент
Да
51%
Нет
49%
Вывод:
Большинство опрошенных (51 %) нравится работать на данном предприятии
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Вывод:
Большинство опрошенных (84 %) не смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании
4. Занимается ли «Рольф Сити» организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
Варианты
процент
Нет
94 %
Да
6 %
Вывод: большинство респондентов (94%) считает, что компания не организовывает совместный отдых для сотрудников.
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
Варианты
процент
Раз в год
20 %
национальные праздники
38 %
иногда
12 %
Свой вариант
30%
Вывод: Большинство респондентов (38%) ответило, что праздники организуются только согласно государственному плану-то есть национальные, что косвенно подтверждает результат на вопрос №4.
6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
Варианты
процент
Да
56 %
Нет
24 %
затрудняюсь ответить
20 %
Вывод: большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
Варианты
процент
Да
23 %
Нет
77 %
Вывод: большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
Варианты
процент
Да
56 %
Нет
24 %
затрудняюсь ответить
20 %
Вывод: большинство респондентов (60%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что в их практике такое событие не встречалось, но о возможности они слышали.
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
Варианты
процент
Да
21 %
Нет
11 %
затрудняюсь ответить
68 %
Вывод: большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.
10. Как часто на вашем предприятии увольняются сотрудники
Варианты
процент
часто
56 %
редко
24 %
иногда
20 %
затрудняюсь ответить
Вывод: большинство респондентов (41%) считают, что увольнение происходят часто, что говорит о наличие неразрешимых конфликтных ситуациях в компании, единственным выходом из которых является увольнение. Данный фактор говорит о неграмотной организации внутреннего PR
11. Оцените по пятибалльной системе влияние условий работы на Ваше решение работать на данном предприятии (1 – очень слабо, 5 – очень сильно). Следует отметить, что при ответе на данный вопрос выявляется субъективная, а не объективная оценка.
Вариант
Оценка
Система мотивации
3,8
В атмосфера в коллективе
3,7
Стиль руководства
3,3
Контроль качества
4,1
Система стимулирования
3,0
Корпоративные принципы работы
2,4
Оценка степени влияния условий работы довольно высока – в среднем 3,38 баллов по пятибалльной шкале (при низком разбросе – дисперсия 0,38).
Дисперсия рассчитывалась следующим образом
1. Расчет среднеарифметическая величина по формуле:
Х = ∑ хi /n.
n – выборка
В нашем случае n=6
хi =4,1+3,7+3,3+3,8+3,0+2,4=20,3
X=∑ хi /n=(20,3)/6=3,38
2. Расчет дисперсии
∂=∑ (хi- X)2/n
Подставим данные
∂=∑ (хi- X)2/n= ((4,1-3,38)2+(3,7-3,38)2+(3,3-3,38)2+(3,8-3,38)2+(3,0-3,38)2+(2,4-3,38)2)/6=0,38
3. Расчет отклонений
∆ = √[((n∑xi2)-(∑xi)2)/n2]
Подставим данные
n∑xi2 = 6(4,12+3,72+3,32+3,82 +3,02+2,42)=6*70,59=423,54
(∑xi)2=(4,1+3,7+3,3+3,8+3,0+2,4)2=20,32=412,09
(n∑xi2)-(∑xi)2=423,54 -412,09 =2,45
((n∑xi2)-(∑xi)2)/n2=2,45/62=2,45 / 36=0,068
∆ = √[((n∑xi2)-(∑xi)2)/n2]= √0,068=0,26
4. Результаты расчета
Среднеарифметическая величина X =3,38
Дисперсия ∂ = 0,38
Отклонение ∆=0,26 вокруг числа 3,38
10. Будете ли Вы себя чувствовать комфортно, если Ваше непосредственное начальство будет отдыхать вместе с Вами
Варианты
процент
Да
31 %
Нет
31 %
затрудняюсь ответить
38 %
Вывод: большинство респондентов 38% засомневались в целесообразности совместного отдыха с начальством. Данный фактор говорит о том, что сотрудники не представляют руководство в другой ипостаси -чем обезличенное лицо руководства.
11. Есть ли у Вас в коллективы люди, с которыми Вам тяжело найти «общий язык»
Варианты
процент
Да
78 %
Нет
2 %
затрудняюсь ответить
20 %
Вывод: большинство респондентов 78% указали на то, что в коллективе есть люди с которыми у них возникают конфликты, что является косвенным подтверждением неблагожелательного организационного климата и отсутствием грамотной внутренней PR-политике
12. Какие PR-мероприятия Ваша компания проводила за последние два года
Чаще всего звучали такие ответы как:
день рождения,
семинар для сотрудников по улучшению качества работы,
тренинг «как работать с клиентом»
Немного о себе
14. Пол
Пол
процент
Мужской
48 %
Женский
52 %
Это можно объяснить следующим образом. Большинство сотрудников компании- женщины, к тому же женщины охотнее участвуют в социологических опросах и легче идут на контакт
15. Возраст
Варианты
процент
До 25 лет
16 %
25 – 35 лет
44 %
35 - 45 лет
22 %
старше 45 лет
18 %
Приоритетном в данном опросе является целевая группа, возраст которой от 25 до 35 лет, поэтому она находится в большинстве. В этом возрасте, профессиональная подвижность максимальна, так как сотрудники находятся в востребованном возрасте для рынка и ищут максимально комфортных условий для работы
16. Семейное положение
Вариант
процент
Замужем (женат)
36 %
не замужем (не женат)
64 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми. Это обусловлено, не только модой на поздние браки, но и тем, что главная целевая группа (25 – 35 лет) – это преимущественное молодые люди, приоритетом у которых является карьера.
17. Наличие детей
 да
нет
Дети
процент
Нет
68 %
Да
32 %
На сегодняшний момент большинство опрошенных являются свободными от уз брака людьми, поэтому процент респондентов, у которых есть дети не большой 32 %
18. Ваш месячный доход в среднем
Средняя зарплата на данном предприятии достаточно высокая
Проверка гипотез
Гипотеза №1 «PR-политика компании направлена в основном на внешний сегмент целевой аудитории»
Эта гипотеза подтвердилась.
Вопрос №6. Вы принимали участие в корпоративных мероприятиях:
Варианты
процент
Да
56 %
Нет
24 %
затрудняюсь ответить
20 %
Как показывает данная таблица и диаграмма большинство респондентов (56%) принимали участие в корпоративных мероприятиях, и хотели бы , чтобы их было больше.
Гипотеза №2 «Корпоративная культура предприятия, сформированная и описанная в корпоративном кодексе реализована частично в деятельности компании»
Эта гипотеза подтвердилась.
Целый ряд вопросов косвенно подтвердили данную гипотезу
3. Опишите брендовые элементы вашей компании
Как показывает данная таблица большинство опрошенных (84 %) не смогли правильно раскрыть брендовые элементы компании
4. Занимается ли «Рольф Сити» организацией совместного отдыха для своих сотрудников:
Варианты
процент
Нет
94 %
Да
6 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (94%) считает, что компания не организовывает совместный отдых для сотрудников.
5. Как часто проходят корпоративные мероприятия/праздники для сотрудников:
Варианты
процент
Раз в год
20 %
национальные праздники
38 %
иногда
12 %
Свой вариант
30%
Как показывает данная таблица большинство респондентов (38%) ответило, что праздники организуются только согласно государственному плану-то есть национальные, что косвенно подтверждает результат на вопрос №4.
7. Регулярно ли руководство информирует Вас о своих решениях и ориентирах предприятия
Варианты
процент
Да
23 %
Нет
77 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (77%) считает, что руководство не ставит их в известность о своих решениях, что говорит об отсутствии некоторых принципов открытой внутренней PR-политике..
8. Возможно ли продвижения по службе на Вашем предприятии
Варианты
процент
Да
56 %
Нет
24 %
затрудняюсь ответить
20 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (60%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что в их практике такое событие не встречалось, но о возможности они слышали.
9. Уважает ли мнение сотрудников руководство предприятия:
Варианты
процент
Да
21 %
Нет
11 %
затрудняюсь ответить
68 %
Как показывает данная таблица большинство респондентов (68%) затруднились ответить на этот вопрос, потому что прямого хамства со стороны руководства не встречали, но и влияния на решения руководства тоже не было.
10. Как часто на вашем предприятии увольняются сотрудники
Варианты
процент
часто
56 %
редко
24 %
иногда
20 %
затрудняюсь ответить
Как показывает данная таблица большинство респондентов (41%) считают, что увольнение происходят часто, что говорит о наличие неразрешимых конфликтных ситуациях в компании, единственным выходом из которых является увольнение. Данный фактор говорит о неграмотной организации внутреннего PR
Гипотеза №3 « взаимосвязь корпоративной культуры и лояльности персонала является прямой величиной, чем лучше организована корпоративная культура, тем выше степень лояльности персонала к компании».
Гипотеза подтвердилась. Исследование показало, что наиболее сильное влияние условий работы на сотрудников решение работать на данном предприятии
Вариант
Оценка
Система мотивации
3,8
В атмосфера в коллективе
3,7
Стиль руководства
3,3
Контроль качества
4,1
Система стимулирования
3,0
Корпоративные принципы работы
2,4
Оценка степени влияния условий работы довольно высока – в среднем 3,38 баллов по пятибалльной шкале (при низком разбросе – дисперсия 0,38).
Таким образом, проанализируем состояние корпоративной культуры еще другими методиками
Соответствие инструментов диагностики критериям оценки корпоративной культуры по методике ATAG
Таблица 2.3
Инструменты диагностики /
Критерии оценки
Анализ
документов
Обход
организации
Опрос
Включенное
наблюдение
Характеристики корпоративной культуры
Основные ориентации
Однородность
Соответствие инструментам управления
Факторы, влияющие на изменения
– нельзя выявить с помощью данного инструмента;
– можно получить частичную информацию;
– позволяет получить полную информацию.
2.4 Формирование организационной культуры, в условиях изменения стратегии компании
Источники формирования организационной культуры15:
взгляды, ценности, представления основателей организации;
коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов16:
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами17.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования организации культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива18.
Глава 3. Разработка мероприятий по формированию эффективных механизмов поддержки корпоративной культуры
3.1 Разработка мероприятий по развитию организационной культуры
Форма опроса: очная
Анкетный опрос: групповой
Респонденты: сотрудники Рольф Сити
Количество респондентов: 30 человек
.
Результаты исследования