"Совершенствование системы набора и отбора персонала на примере ООО "Коралл"

Содержание


Введение
Глава 1. Теоретические подходы к формированию системы набора и отбора персонала в российских организациях
1.1. Основные направления организации процесса поиска и отбора персонала
1.2. Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности
1.3. Сравнительный анализ методов подбора персонала в организациях
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности и системы подбора персонала компании ООО «Коралл»
2.1. Основные направления деятельности и структура управления компании ООО «Коралл»
2.2. Финансово-производственный анализ компании ООО «Коралл»
2.3. Анализ системы управления персоналом и процесса подбора специалистов в компании ООО «Коралл»
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала в компанииООО «Коралл»
3.1. Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Коралл»
3.2. Разработка технологии поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Коралл»
3.3. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Выводы
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

"Совершенствование системы набора и отбора персонала на примере ООО
"Коралл"

факт
Календарное время.
365
365
-
365
365
-
365
365
-
Количество нерабочих дней
114
125
+ 11
114
123
+ 9
113
115
+ 2
в т.ч.: праздничные
10
10
9
11
+ 2
выходные
104
104
104
104
-
Количество календарных рабочих дней
251
240
- 11
251
251
252
252
Неявки на работу из них:
46,6
55,6
+ 9
56,7
61,2
+ 4,5
56,5
51,2
-5,3
очередные отпуска
24,0
18,3
+ 5,7
20
19,8
-0,2
20
19,1
-0,3
отпуска по учебе
1,4
0,5
-0,9
0,5
0,8
+ 0,3
0,5
0,6
+0,1
отпуска в связи с родами
2,0
2,3
+ 0,3
2,0
1,4
-0,6
1,0
1,,7
+ 0,7
по болезни
8,0
7,7
-0,3
8,0
9,0
+ 1,0
8,0
10,2
+ 2,2
с разрешения администрации
-
15,0
15,0
13,6
-1,4
14,0
7,8
-6,2
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
7,99
7,98
-0,01
7,97
7,98
+ 0,01
7,98
7,97
-0,01
Полезный фонд рабочего времени, ч.
1633,2
1471,5
-61,7
1514,6
1514,6
-34,7
1560,0
1600,4
+ 40,4
Количество рабочих дней в году
204,4
184,4
-20
194,3
189,8
-4,5
195,5
200,8
+ 5,3
Неявки на работу в 2008 г. снизилась, как по сравнению с планом на 5,3 дня, так по сравнению и с 2006 годом на 4,4 дня и с 2007 годом на 10 дней. Данное снижение произошло за счет уменьшения: очередных отпусков – 0,3 дня; неявок с разрешением администрации – 6,2 дня. Полезный фонд рабочего времени увеличился на 40,4 ч. за счет увеличения рабочих дней в году на 5,3 дня, несмотря на то, что средняя продолжительность рабочего дня снизилась на 0,01 ч., а количество нерабочих дней увеличилось на 2 дня. В 2008 г. было всего 3 прогула за год. Таким образом, в отношении трудовой и производственной дисциплины в компании «Коралл» нет существенных проблем. Рабочее время используется достаточно эффективно, т.к. число запланированных рабочих дней равно фактическому. Для более рационального использования рабочего времени необходимо снизить неявки на работу с разрешения администрации.
2.2. Оценка кадровой политики и кадрового потенциала компании
На данный момент в компании «Коралл» работает 50 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам. В компании «Коралл» работают сотрудники разных возрастных групп, начиная от 20 лет и до 45 лет. Четыре человека составляет администрация компании. Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала компании составляет 46 человек, из них:
1) 70,9 % (30 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;
2) 14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);
3) 9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;
4) 5,48 % (3 чел.) – студенты вузов.
Таблица 14 – Показатели качественного состава трудовых ресурсов
Показатель
Численность работников 2007 г.
Численность работников 2008 г.
Удельный вес, %
2007 год
Удельный вес, %
2008 год
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
50-60
-
8
21
10
3
-
9
27
12
2
-
19,1
50
23,8
7,1
-
18
54
24
4
По образованию
среднее
среднее специальное
незакончен. высшее
высшее
27
9
1
5
30
8
3
9
64,3
21,4
2,4
11,9
60
16
6
18
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 - 10
свыше 10
13
19
6
4
16
23
7
4
31
45,2
14,3
9,5
32
46
14
8
Итого
42
50
100
100
Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
В компании «Коралл» существует ряд первостепенных задач в системе управления персоналом и подборе новых работников, которые были проанализированы в рамках данной дипломной работы.
Планирование трудовых ресурсов. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для магазинов компании «Коралл». Регулирование численности персонала в компании производится только в кратковременном интервале. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в магазины.
При этом, как правило, происходит срочный набор продавцов-кассиров, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате, как показал анализ (см. табл. 4) эффективность работы некоторых отделов снижается, что выражается в снижении показателя выручки магазинов компании «Коралл». Кроме того, резко снижается качество услуг.
Набор и отбор персонала подробно будут рассмотрены в следующем подразделе.
Адаптация персонала. В поисках работы в компанию «Коралл» часто обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования. В то же время в компании отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Поэтому все процедуры реализуется крайне формально.
Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в компанию все же применяются. Для практической подготовки к новому работнику прикрепляют наставника, который обучает его практическим навыкам работы и курирует самостоятельную работу нового сотрудника. Еще один непроработанный момент – это процедура назначения наставников. Нередко в роли наставников выступают сотрудники компании «Коралл», которые сами не всегда являются достаточно квалифицированными специалистами и не в полной мере владеют навыками наставников-инструкторов.
Оценка персонала. Главной целью аттестации в компании «Коралл» является установление соответствия работников занимаемой должности, разряду, категории. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников компании. В соответствии с приказом генерального директора компании «Коралл» определяются сроки проведения аттестации и утверждается план мероприятий по подготовке  и проведению аттестации. На всех работников, подлежащих аттестации, инспектором отдела кадров заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижения по службе.
Генеральный директор компании «Коралл» по материалам аттестации в месячный срок принимает решение, оформляемое приказом. В приказе об итогах проводимой аттестации указываются работники, которые повышены в должности, поощрены, а также работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку – не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с последующей аттестацией через год.
Обучение персонала. В компании «Коралл» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, не разработан документ, регламентирующий порядок обучения персонала. Не оценивается эффективность обучения, поэтому в компании не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится.
Следует отметить, что возможность регулярного повышения квалификации предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов компанией не обучаются.
Стимулирование и мотивация труда. Система мотивации в компании «Коралл» включает следующие виды стимулирования:
1) прямое материальное стимулирование;
2) косвенное материальное стимулирование;
3) нематериальное стимулирование.
Прямое материальное стимулирование. Утвержденного документа, регламентирующего начисление заработной платы сотрудникам, в настоящий момент нет. Структура оплаты труда в компании «Коралл» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором магазина совещательно с руководителями отделов.
Расходы на оплату труда отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором магазина произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа директора работниками и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые продавцы могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором магазина лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда квалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Премирование продавцов-кассиров отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди продавцов отела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании «Коралл» – обеспечить отделы магазинов товарами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери покупателей. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий директора магазина.
Косвенное материальное стимулирование:
1) оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2) подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году и приуроченные ко Дню рождения компании «Коралл»;
3) подарки юбилярам;
4) подарки, ежегодно вручаемые именинникам;
5) новогодние подарки детям сотрудников.
Нематериальное (моральное) стимулирование:
1) награждение почетными грамотами;
2) объявление благодарностей от руководства компании «Коралл»;
3) предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
Подводя итоги, необходимо отметить имеющиеся проблемы в системе управления персоналом в компании «Коралл»:
1. В компании отсутствует кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.
2. К недостаткам действующей системы адаптации персонала в компании «Коралл» также следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков («брошюры/буклета новичка»), отсутствие учебных материалов для менеджеров по продажам, как наиболее часто принимаемых в организацию работников.
3. Из всего спектра оценочных процедур в компании проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
4. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения. Все формы обучения и повышения квалификации должны организовываться на основе планов и бюджета компании «Коралл».
5. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
2.3. Анализ системы набора и отбора персонала в ООО «Коралл»

Подбор кандидатов в компании «Коралл» проходит по следующей схеме.
1. Запросы на набор персонала поступают от руководителей отделов закупок и продаж и согласовываются с главным менеджером компании.
2. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в компании «Коралл» источникам подбора относятся:
1) самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала в основном низового и среднего уровня;
2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);
3) студенты ВУЗов или колледжей, самостоятельно ищущие работу по специальности – в большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;
4) ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.
В компании «Коралл» практически не используются специализированные ресурсы сети Интернет, как www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru. Не используются социальные сети, где осуществляется поиск специалистов среднего уровня и молодых специалистов (в том числе, и выпускников). Внутренние источники, т.е. из числа работающих в компании «Коралл» сотрудников, также фактически не используются.
3. Отбор персонала. В компании «Коралл» используются стандартная схема отбора и реализуются следующие этапы отбора кандидатов:
1) анализ резюме и анкетных данных начальником соответствующего отдела;
2) проверка документов и анкетных данных инспектором по кадрам;
3) собеседование с кандидатом, которое проводит руководитель отдела;
4) медицинское освидетельствование;
5) принятие решения главным менеджером о приеме на работу.
При отборе сотрудников в компанию «Коралл» реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего.
4. Принятие решения о приеме на работу и определение испытательного срока. Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в компанию «Коралл». Такое большое значение, придаваемое субъективной оценке, не может характеризовать специалистов компании как профессионалов в области набора кадров. Однако все-таки основным при принятии решения о приеме на работу является объективный показатель результатов анкетирования и собеседования. Достаточно большое значение имеет образование претендентов и их квалификация.
Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.
Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.
1. В компании «Коралл» нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.
2. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
3. Не составляется профиль должности кандидатов на вакантные должности. В процессе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов. Требования к кандидатам на большинство должностей в компании «Коралл» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач. При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.
4. При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит – поиск новых кандидатов. Поэтому в компании «Коралл» достаточно высока текучка кадров.
5. Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, в дальнейшем может существенно сказаться на выручке и прибыли компании. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании баланс между квалифицированными и молодыми специалистами.
6. Система подбора персонала компании «Коралл» в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами. Работа по поиску и отбору персонала должна рассматриваться как постоянный процесс. Набор как разовое мероприятие опасно для компании, вероятность, что будет сделан правильный выбор низка.
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период работы компании «Коралл» значения многих показателей улучшились. Основной финансовой проблемой компании является ухудшение оборотных средств и увеличение кредиторской задолженности
Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что в компании «Коралл» проблемой в данной сфере является увеличение текучести кадров. Коэффициент стабильности кадров составляет всего 76,5%. В идеале этот показатель должен быть приближен к 90-95%.
Анализ системы управления персоналом в компании «Коралл» показал, что ее можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Отсутствие анализа кадровой политики, координации принятия кадровых решений и анализа последствий их принятия зачастую неблагоприятно сказывается на психологической обстановке в коллективе и ведет к снижению уровня эффективности и производительности труда работников компании «Коралл».
Необходимо отметить имеющиеся проблемные зоны в действующей системе подбора персонала компании «Коралл»:
1. В компании отсутствует кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора «включаются» тогда, когда становятся актуальными. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.
2. Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.
3. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам, не проведено повышение квалификации менеджера по подбору. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «КОРАЛЛ»
3.1. Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Коралл»
Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:
1) какая квалификация требуется для выполнения работы;
2) какую часть работы выполняет отдельный работник;
3) в какой мере содержание работы воздействует на работника;