Вход

Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда на примере "ОАО Скб-банк"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 341138
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 76
Покупка готовых работ временно недоступна.
4 520руб.

Содержание

Содержание

Введение
Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности труда
1.1. Роль и значение мотивации персонала
1.2. Методы стимулирования персонала
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала
2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
2.1. Общая характеристика деятельности «СКБ-банка».
2.2. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО
3. Применение новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Заключение
Список литературы

Введение

Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда на примере "ОАО Скб-банк"

Фрагмент работы для ознакомления

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк)
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)
В таблице 2.10 приведено движение рабочей силы и расчет показателей ОАО «СКБ-банк» за 2006-2007 гг.
Таблица 2.10
Данные о движении рабочей силы
Показатель
2006 г.
2007 г.
Численность персонала на начало года
150
180
Приняты на работу
50
80
Выбыли
20
40
В том числе:
по собственному желанию
10
20
уволены за нарушение трудовой дисциплины
2
8
Численность персонала на конец года
180
220
Среднесписочная численность персонала
168
200
Коэффициент оборота по найму работников
0,3
0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,12
0,2
Коэффициент текучести кадров
0,07
0,14
Коэффициент постоянства кадров
0,77
0,7
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
По данным таблицы 2.10 состояние кадров ухудшается. Выбытие работников и текучесть кадров возросла вдвое. При этом коэффициент постоянства кадров уменьшился на 0,07.
Уровень текучести персонала (Утек) определяется по отношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (ОЧтек), со среднесписочной численностью занятых (ЧЗср):
Утек=ОЧтек/ЧЗср*100%
Таблица 2.11
Текучесть кадров
человек
%
2003
1032
25,5
2004
1113
26
2005
1145
25
2006
1162
27
2007
1750
27,5
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Основными причинами ухода персонала являются следующие:
- слабое общение с менеджментом;
- высокий уровень стресса на работе;
- небезопасная работа;
- невозможность дальнейшего профессионального роста. Именно такой процент людей в банке считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей. Эти сотрудники уходят для того, чтобы получить новое образование, начать новое дело и найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.
- скучная работа;
- маленькие премии и социальные пакеты;
- неравные возможности в карьере. Карьерные перспективы – это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше.
- не хватает заработной платы. Слишком низкая заработная плата – самый весомый аргумент, который заставляет сотрудника увольняться.
Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работ­ников, по каждому производственному подразделению и в целом по банку (таблица 2.12).
ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год к средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
ФРВ = ЧР *Д * П.
Таблица 2.12
Использование трудовых ресурсов предприятия
Показатель
Значение показателей
Изменение (+/-)
t0
t1
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
160
164
+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)
225
215
-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
1755
1612,5
-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
7,8
7,5
-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч
280 800
264 450
-16 350
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Как видно из приведенных данных, банк использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним служащим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного служащего увеличились на 10 дней, на всех – на 1640 дней, или 12 792 ч (1640*7,8).
Для выявления причин потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового балан­са рабочего времени (таблица 2.13).
Таблица 2.13
Анализ использования фонда рабочего времени
Показатель
На одного рабочего
Изменение
t0
t1
на одного служащего
на всех служащих
Календарное количество дней
365
365
-
-
В том числе:
праздничные и выходные дни
101
101
-
-
Номинальный фонд рабочего времени, дни
264
264
-
-
Неявки на работу, дни
39
49
+ 10
1640
В том числе: ежегодные отпуска
21
24
+3
+492
отпуска по учебе
1
2
+1
+ 164
отпуска по беременности и родам
3
2
-1
-164
дополнительные отпуска с разрешения администрации
5
6
+3
+432
болезни
9
11,0
+2,8
+459
прогулы
-
1,2
+ 1,2
+ 197
Явочный фонд рабочего времени, дни
225
215
-10
-1640
Продолжительность рабочего дня, ч
8
8
_
_
Бюджет рабочего времени, ч
1800
1720
-80
-13 120
Предпраздничные сокращенные дни, ч
20
20
-
-
Полезный Фонд рабочего времени, ч
1780
1700
-80
-13 120
Сверхурочно отработанное время, ч
-
8
+8
+ 1312
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч
-
10
+ 10
+1640
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Потери рабочего времени, как следует из таблицы, могут быть
вызваны разными объективными и субъективными обстоятельства­ми, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произош­ли по вине банка.
В ОАО «СКБ-банк» большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнитель­ные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, — что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников.
Большое значение для оценки эффективности использования тру­довых ресурсов в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к сред­несписочной численности персонала). Он позволяет установить, насколько изменилась при­быль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме оказанных банковских услуг и производительности труда.
Таблица 2.14
Данные для факторного анализа рентабельности персонала
Показатель
Значение показателей
Изменение (+/-)
t0
t1
Среднесписочная численность работников, чел.
200
200
-
Прибыль от оказанных услуг, млн. руб.
15 477
17 417
+1940
Валовой объем оказанных услуг в ценах 2007 г., млн. руб.
80 000
100 320
+20 320
Выручка от оказания услуг, млн. руб.
82 410
96 530
+14 120
Рентабельность продаж, %
18,78
18,04
-0,74
Удельный вес продаж в стоимости оказанных услуг
1,0301
0,9622
-0,0679
Среднегодовая выработка одним работником, млн. руб.
400
501,6
+101,6
Прибыль на одного работника, млн. руб.
77,385
87,085
+9,7
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Данные таблицы 2.14 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 9,7 млн. руб., в том числе за счет измене­ния производительности труда; удельного веса оказанных услуг в общем объеме; рентабельности продаж.
Данная модель удобна еще тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности пер­сонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-ro фактора нужно умножить на базовый уровень рентабельности продаж и базовый удельный вес реализованной про­дукции в общем ее выпуске.
Таблица 2.15
Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала
Фактор
Расчет влияния
Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес служащих в общей численности персонала
+ 1,9
Количество отрабо­танных дней одним служащим за год
-3,5
Средняя продолжительность рабочего дня
-2,9
Среднечасовая выработка
+8,0
Уровень цен на услуги
+16,2
Итого
+19,7
Источник: Составлено автором на основе данных дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Данные таблицы 2.15 показывают, какие факторы оказали влияние на изменение размера прибыли на одного работника.
Положительно повлияли следующие факторы:
1. Удельный вес рабочих в общей численности персонала. Как уже отмечалось выше, численность основных служащих превышает установленную штатным расписанием норму. Поэтому этот фактор положительно влияет на прибыль.
2. Среднечасовая выработка оказывает положительное влияние из-за предыдущего фактора. Т.е. банк добивается увеличения среднечасового дохода не путем привлечения квалифицированного персонала, а путем укомплектования штата большим количеством более низкооплачиваемого персонала.
3. Уровень цен на услуги. Фактор, который не зависит от количества персонала, и определяется исключительно ценовой политикой банка.
Отрицательно повлияли основополагающие факторы:
1. Количество отработанных дней одним служащим за год. По данным произведенного анализа, служащие в течение года отлучались с рабочего места по различным причинам (отпуск, прогулы и т.д. – см. таблицу 2.13). Таким образом, фонд рабочего времени не был использован до конца, и данный фактор оказал отрицательное влияние.
2. Средняя продолжительность рабочего дня. Напрямую зависит от предыдущего фактора. Чем больше отработанных дней, тем больше средняя продолжительность рабочего дня.
Отрицательный результат приведенных факторов необходимо рассматривать как не­использованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов в банке.
На основании проведенного выше анализа следует вывод, что слабое место работы с кадрами в ОАО «СКБ-банк» - это мотивация персонала. По этой причине учащаются неявки на работу по различным причинам, в том числе и прогулы.
Безусловно, ОАО «СКБ-банк» представляет собой сложную структуру, включающую в себя большое количество составляющих. Для успешной работы всей системы необходимо, чтобы эти составляющие не просто выполняли свои функции правильно и своевременно, но и наиболее эффективным способом взаимодействовали друг с другом. Коммуникативные навыки и межличностные отношения становятся основными компонентами успешного бизнеса.
В исследуемой компании главной целью деятельности, как и большинства других коммерческих компаний, является получение прибыли. К сожалению, руководство компании прохладно относится к рекомендациям менеджеров и психологов о создании единой команды, собственной корпоративной культуры. Это позволит обладать более высокой конкурентоспособностью, чем те, которые этого не имеют. В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно сотрудники обеспечивают прибыль компании, которую можно существенно увеличить, уделяя достаточное внимание развитию персонала, формированию в нем лояльности к организации, создавая подходящую для успешной работы атмосферу внутри коллектива.
Таким образом, основными проблемами для руководителя ОАО «СКБ-банк» являются планирование и организация системы мотивации подчиненных.
2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО
Анализ деятельности банка показывает, что в банке мероприятия по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность трудовых отношений обусловлена также тем, что:
- инициатива и предприимчивость отделов банка не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
- фонд экономического стимулирования в отделах банка не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
- отделы банка не несут экономической ответственности за эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в банке, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности банка и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников так же являются следующие аспекты:
- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
- оперативным управлением подразделения банка занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:
- не завершено формирование единого корпоративного кадрового пространства на территории присутствия Банка;
- недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала в связи со стремительным увеличением численности Банка;
- сформированный состав Кадрового резерва не в полной мере обеспечивает преемственность в руководстве;
- недостаточная ориентированность персонала на стратегические цели Банка;
- относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет.
Проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективную духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Текучесть кадров в банке происходит как по инициативе самих работников (увольнения по собственному желанию), так и по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.
Основные задачи и направления действий по совершенствованию системы мотивации:
1. Обеспечить потребности в высококвалифицированных специалистах, способных решать задачи по развитию Банка в соответствии с его стратегией.
2. Способствовать созданию и поддержанию позитивного имиджа Банка на рынке, привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников.
3. Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оптимизации численности персонала.
4. обеспечить эффективное использование профессионального потенциала сотрудников Банка.
5. Обеспечить текучесть кадров на уровне не более 15%.
6. Поддерживать конкурентоспособность заработной платы.
7. Обеспечить построение эффективной системы вознаграждений персонала в зависимости от результатов деятельности работника, структурных подразделений Банка.
8. Обеспечить социальную защищенность сотрудников Банка через реализацию социальных программ.
9. Поддержать партнерские отношения с общественными организациями, представляющими интересы персонала Банка, такими как негосударственный пенсионный фонд, страховыми компаниями, осуществляющими добровольное медицинское страхование.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования банка для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм экономического стимулирования.
Важно создать адекватную систему материального и нематериального стимулирования. Чтобы сотрудники банка смогли максимально реализовать себя.
Вывод по главе:
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала дополнительного офиса банка «Северная казна» (кредитного отдела) можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Для руководства банка «Северная казна» идеальная ситуация – когда работник сам хочет выполнять свои функции, и тогда его не надо мотивировать. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация, когда человеку самому интересно добиться высокого результата без чьего-либо давления. В реальности такой метод является неэффективным. Сотрудник, зная, что зарплату он все равно получит, не прилагает максимума усилий.
Несмотря на все плюсы мотивации, имеется противоречие между наемным характером труда и инициативностью, т.к. цель всегда принадлежит инициатору компании, а не наемнику. Следовательно, проблема мотивации постоянна  и до конца не разрешима, т.к. приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента, вызывать у наемных работников ощущение того, что они преследуют свои собственные, а не чужие цели.
Можно предложить следующие основные направления развития системы экономического стимулирования персонала: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
3. Применение новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
3.1. Предложения по совершенствованию системы оплаты труда в ОАО «Северная казна»
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов кредитного отдела банка, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая в банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести:
- доплаты за допуск к государственной тайне;
- ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;
- доплаты за работы в ночное время;
- оплата работы в выходные дни;
- доплата за сверхурочную работу;
- доплаты работникам бухгалтерий за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;
- оплата дополнительных специальных перерывов в работе;
- выплата разницы в окладах работникам, трудоустроенным из других предприятий и организаций, с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы;
- выплата разницы в окладах при временном заместительстве.
Размеры указанных надбавок и доплат могут быть повышены по сравнению с предусмотренным законом на основе договора – как коллективного, так и индивидуального.
В современной российской практике применяются различные способы установления зависимости размера оплаты работы от ее результатов.
Предприятие самостоятельно выбирает систему оплаты тех или иных категорий сотрудников, однако такой выбор зависит от ряда факторов:
- заинтересованности в стимулировании выпуска как можно большего количества определенной продукции;
- реальности достижения этой цели с учетом особенностей технологического процесса;
- форм организации работ;
- состояния нормирования.
В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную23. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Список литературы

"Список литературы

1.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. -.298c;
2. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. -265c
3.Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6.
4. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. – 308c
5. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – 176c.
6.Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –286c.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. –409c.
8.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
9.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -317c.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. –265c.
10.Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. – 145c.
11.Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022