Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации ( на примере ОАО "Стройуправление -141" )

Оглавление
Введение
Глава 1 Профессиональная и психологическая адаптация в системе управления персоналом современной организации
Глава 2 Анализ эффективности управления процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников ОАО «Стройуправление – 141»
Глава 3 Программа совершенствования процесса адаптации персонала в ОАО «Стройуправление – 141»
Заключение
Список литературных источников
Приложение 1
Приложение 2

Управление процессом профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации ( на примере ОАО "Стройуправление -141" )

Различают следующие формы адаптации персонала:
- испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
- адаптация молодых специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых они набирают необходимый производственный опыт и «включаются» полноправными членами коллектива предприятия;
- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию. (7, с. 53-58)
В настоящее время в связи с глобальными кризисными изменениями остро встает проблема диагностики и коррекции социально-экономической адаптации персонала предприятий. Это связано с тем, что хозяйствующие субъекты предъявляют в условиях кризиса особые требования к адаптационным возможностям человека.
Депрессия, неврозы, расстройства, связанные с ожидаемыми сокращениями на рабочем месте, показывают, что человек не может справиться с ними самостоятельно, ему нужны поддержка и помощь. Для осуществления этого руководителю необходимо иметь четкие критерии диагностики социально-экономической адаптации работника в условиях кризиса. На основе анализа специализированной литературы попытаемся представить многоуровневую модель адаптации персонала к кризисным явлениям.
Поведение и отношения человека, отражающие опыт его взаимоотношений с другими людьми, изучал Т. В. Барлас; В. В. Гриценко и Н. Е. Шустова исследовали уровни социальной адаптации, обращая особое внимание на удовлетворенность работника материальным положением, жилищно-бытовыми условиями, образом жизни; А. Г. Маклаков изучал групповую идентификацию как основу адаптации персонала к требованиям коллектива; В. Г. Чайка в качестве критериев адаптации персонала предприятия исследовал результаты деятельности работников.
Изучив источники исследования проблем адаптации персонала, видим, что проблема адаптации не решается применительно к условиям кризиса, она рассматривается либо с социальной точки зрения, либо с психологической в условиях традиционного роста предприятия, поэтому внешние факторы не представляют угроз сокращения, постоянного обучения и интеллектуализации труда персонала. (3, с. 117)
Гипотеза, выдвигаемая учеными, заключается в следующем: возможностями адаптации персонала к кризисной деятельности предприятия являются результаты его труда, а также опыт взаимоотношений с работниками и руководителями, отсюда структурными составляющими адаптационных процессов на предприятиях являются элементы, уровни и результаты деятельности работника на предприятии. (7, с. 53-58)
Факторы адаптации следует разделить на две группы: объективные и субъективные. К объективным факторам относим влияние общества на мироощущение персонала, деятельность предприятия (эффективную/неэффективную), реальный вклад в эту деятельность самого работника (то есть результативность его труда: профессионально-квалификационный рост, стаж работы, результаты его труда).
К субъективным факторам — отношения работников друг с другом, влияющие на результаты трудовой деятельности, а также состояние здоровья, саморегулирование поведения, удовлетворенность деятельностью и отношениями в коллективе.
Таким образом, можно сказать, что адаптация к кризисным ситуациям в практической деятельности — это компонентный феномен, включающий личностные ощущения кризиса, деятельность предприятия и социально-экономическое положение страны в целом. Адаптация в кризисных условиях может быть рассмотрена как пластичная система регулирования трудового поведения работника с одной стороны, с другой — как иерархическая система элементов, управляемых со стороны самого работника и со стороны его окружения (администрации, персонала).
В процессе адаптации существуют надорганизационный и организационный элементы регулирования трудового поведения.
Надорганизационный элемент — это личностное восприятие кризисных ситуаций, возникших вне предприятия, однако имеющих влияние на трудовое поведение работников. Как правило, это ожидаемые новые требования к персоналу, учитывающие преимущества работника:
— способности осваивать научно-технические и технологические новшества;
— однородность и стабильность персонала.
Персонал, который однороден и стабилен в отношении доходов на протяжении последних лет, полученного образования, здоровья, поскольку расслоение в доходах работников ведет к нестабильности организации;
— устойчивость отношений, так как разрыв устойчивых корпоративных связей, обострение отношений создает рисковые ситуации на предприятии;
— способность к изменениям в системе сложившихся на предприятии традиций. Утрата общеорганизационных ценностей создает стрессовые ситуации, персонал, который не готов к изменениям, работает в ущерб организации;
— профессионализм и компетентность персонала. Некомпетентность специалистов в кризисных ситуациях приводит организацию к краху;
— информированность персонала.
Подверженность дезинформации отдельных работников и их влияние на остальных в ходе изменений, происходящих в организациях (ее целях, приоритетах при реализации планов), несет угрозы, в том числе экономические, предприятию. Для внешней среды характерна информационная асимметрия, которая снижает толерантность к неблагоприятным факторам. Поскольку в достижении успеха роль информации велика, трудности адаптации усиливаются.
Организационный элемент адаптации в кризисных ситуациях — это адаптационный потенциал работника (имеется в виду трудовая деятельность как потенциал), который в условиях кризиса заметно уменьшается, производительность труда падает в результате снижения жизненных энергетических ресурсов. Значимый фактор в организационной адаптации — атмосфера в коллективе и взаимоотношения работников, то есть влияние ближайшего окружения работника на его поведение в организации. Позиция индивида в трудовом коллективе (с учетом его семейных и общественных ценностей) связана с ситуацией не только на работе, но и в семье, ее материальное благополучие. (11, с. 128)
Организационный элемент адаптации выступает как способность индивида:
— отождествлять семейную ситуацию с устойчивостью организации и своим положением в ней;
— определять соответствие логики событий внутренним желаниям и возможностям для трудовых действий.
Однако такой компонент адаптационного потенциала, как скрытые возможности человека, позволяющие регулировать различные взаимоотношения с внешней средой, с самим собой в условиях кризиса могут как раскрыться, так и не раскрыться в трудовой деятельности. Актуализация способностей и творческих сил работника основана в условиях кризиса на единстве структурных признаков адаптации.
Возникновение комплексов у работника по поводу его дальнейшего неустойчивого положения на предприятии связаны с организационными факторами (например, финансово-экономическим кризисом на предприятии, влекущим за собой сокращения штатов).
Очевидно, что адаптационные процессы зависят от деятельности самой организации, с одной стороны, с другой — адаптация в кризисных ситуациях порождается единым процессом столкновения потребностей работников и ситуации на предприятии, то есть условиями, их удовлетворяющими.
Поведение человека на предприятии регулируется сложившейся личностной ориентацией. Регулирующее влияние личности (на которую обращал внимание еще академик И. П. Павлов) открывает возможности изменять, совершенствовать свое поведение (регулировать природу и слабость своей нервной системы). Личностная регуляция имеет значение и в процессе адаптации работника: она позволяет противостоять сложным жизненным ситуациям, своевременно включать защитные механизмы для сохранения собственной целостности, работоспособности и коммуникабельности, что служит доказательством наличия у работников
адаптационных резервов.
«Однако личностная саморегуляция, — пишет Т. О. Паршина, — дает возможность не только управлять своим поведением в соответствии с нормативными требованиями общества, достигать необходимого уровня успешности в профессиональной деятельности, но и развиваться, совершенствоваться». (3, с. 144)
В этом случае обеспечивается продуктивное взаимодействие работника с требованиями организации; однако иногда наблюдаются неконструктивные способы взаимодействия, приводящие к саморазрушению личности работника и организации. Развиваясь в индивидуальных пределах, личностное регулирование поведения выражается в том или ином виде выбираемой индивидуально стратегии адаптации.
Некоторые исследователи рассматривают содержание личностного адаптационного потенциала как прямую зависимость влияния свойств личности на поведение, другие рассматривают адаптацию как динамическое образование, которое зависит от функционирования работника в определенный период времени, таким образом, отражая особенности процесса адаптации.
Ученые предполагают, что набор функциональных состояний у всех людей одинаков (он задается генетически), но имеются существенные индивидуальные различия в выраженности и динамике одних и тех же состояний, что обуславливает особенности деятельности работника и механизмов в их регуляции. Следовательно, регуляция — это свойство индивида, которое состоит в способности приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Уровень развития регуляции поведения работника зависит от следующих факторов:
- изменения условий деятельности,
- изменения характера деятельности,
- психологических особенностей личности.
Оценить уровень адаптационных свойств работника возможно через следующие его характеристики: удовлетворение потребностей работника, уровень устойчивости его поведения, степень адекватности восприятия условий деятельности и своих возможностей (реальную самооценку). Эти характеристики создают ощущение социальной поддержки работникам.
Как правило, чем выше уровень устойчивости поведения работника, который определяется по количеству ситуаций рассогласованности с действительностью, чем выше удовлетворение потребностей на рабочем месте (как правило, удовлетворение заработной платой), чем выше степень адекватности восприятия условий деятельности и возможностей работника (условия труда, взаимоотношения в коллективе), тем выше суммарный показатель ощущения социальной поддержки, а следовательно, показатель адаптации работника к кризисным условиям.
Потребности работника реализуются, во-первых, в сфере деятельности, понимаемой как структура, в которую работник включен через освоение производственных ценностей; во-вторых, в контактных группах, в которых взаимодействует работник.
Если рассматривать адаптацию как процесс установления соответствия между потребностями работника и требованиями среды, можно утверждать, что процесс адаптации происходит в соответствии, с одной стороны, с требованиями его личности, а с другой — с требованиями организации, коллектива (микросреды) и требованиями макросреды (социально-экономические условия).
В соответствии с разрешением соответствий между требованиями личности и возможностями среды выявлены когнитивные, аффективные, поведенческие показатели, характеризующие уровни поведения работника (наедине с собой, в группе и организации). Общий показатель адаптации (разность между оценками работника и руководителя) может помочь администрации предприятия в работе с персоналом, а также самому работнику — в процессе адаптации к изменяющимся требованиям. (1, с. 193)
Базовые показатели адаптации позволяют самим работникам оценивать:
— когнитивную составляющую, свидетельствующую о наличии у него представления о социально-экономическом положении на предприятии, а также, куда можно направить свою активность;
— аффективную составляющую, служащую самооценкой направленности интересов на ту или иную деятельность, удовлетворенность своими достижениями и то, насколько активен работник в этой сфере;
— поведенческую составляющую, свидетельствующую об одобрении или неодобрении трудовой деятельности работника со стороны руководителя.
С точки зрения управления предприятием карта работника, определяющая уровень его адаптации, может быть использована при определении трудовой атмосферы в коллективе и при учете самооценки работника, свидетельствующей о его самореализации, особенно в критический период для предприятия.
Деятельность работника можно считать адаптированной, если он удовлетворен занимаемым положением, мотивацией своей деятельности и, главное, уверен в своем будущем и будущем своей организации.
Важным моментом является адаптация персонала при реорганизации компании. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним
можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.
Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.
Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.
Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
В любом случае смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает.
В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры. (8, с. 147)
Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы, скорее, как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.
По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. (12, с. 256)
Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива. Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.
Управление адаптацией проводится по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе кадровые подразделения знакомят работника:
с информацией об организации, ее истории, политике и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
изучает положения о структурном подразделении, перспективных и текущих планов работы, документов по технике безопасности;
изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель структурного подразделения:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
Управление адаптацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала.
Выводы: