Управление кадровым резервом

Введение
1 Теоретические основы управления кадровым резервом организации
1.1 Управление кадровым резервом как часть кадровой политики
1.2 Основы формирования кадрового резерва на предприятии
1.3 Методы подготовки кадрового резерва
2 Управление кадровым резервом на обувной фабрике «Спартак»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы управления кадровым резервом на предприятии
2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом
Заключение
Список использованных источников

Управление кадровым резервом

2.Отсутствие эффективного управления персоналом организацией, как следствие – высокая текучесть кадров.
4.Отсутствие четко выраженной маркетинговой стратегии.
1.Разработка стратегии развития организации.
2.Активное освоение сегмента потребительского рынка.
3. Разработка и проведение активной маркетинговой политики.
1.Повышение качества продукции.
2.Разработка системы скидок.
Отдел кадров возглавляет менеджер по работе с персоналом, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (либо заместителю генерального директора по производству). Отдел выполняет следующие функции:
- разработка кадровой политики и стратегии предприятия;
- определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;
- формирование и ведение базы данных о количественной и качественной структуре кадров;
- подбор и отбор работников совместно с руководителями отделов;
- оформление документов о приеме на работу; информирование работников внутри предприятия о вакансиях, и использование для этого средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;
- выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работника;
- прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;
- ведение установленной документации по кадрам;
- подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;
- контроль за состоянием трудовой дисциплины в ОАО «Спартак» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка;
- принятие мер к выявлению и устранению причин, порождающих недовольство и жалобы работников.
Процесс управления кадровым резервом в ОАО «Спартак» проанализируем в совокупности с другими основными направлениями кадровой политики для наиболее полной картины состояния данного процесса в компании. К основным направлениям управления персоналом в ОАО «Спартак» можно отнести следующие: кадровое планирование; поиск, отбор, найм персонала; адаптация персонала; обучение персонала; оценка и аттестация персонала; мотивация и стимулирование персонала.
1. Прогнозирование и планирование персонала. Основой прогнозирования потребности в персонале являются стратегия ОАО «Спартак», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. Планирование потребности в персонале на год осуществляется по всей организации с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности персонала являются планы производства и организационных мероприятий. Основой планирования численности и профессиональной структуры персонала, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).
2. Поиск, отбор, найм персонала. Отбор персонала осуществляется в ОАО «Спартак» на конкурсной основе при наличии вакансии. Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных сотрудников и способствовать своевременному заполнению вакансий в организации.
Отбор персонала в ОАО «Спартак» предполагает решение следующих задач:
- установление квалификационных требований к должности (наличие должностных инструкций);
- определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы (на основании заявки на поиск и отбор кандидата на работу);
- поиск источников кадрового пополнения и выбор методов отбора подходящих кандидатов.
Поиск работников для замещения вакантных должностей в ОАО «Спартак» проводится по двум направлениям: внешний рекрутинг – заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны; внутренний отбор – заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в компании.
В целях организации внешнего рекрутинга персонала на замещение вакантной должности (начальник отдела, менеджер отдела и т.п.) создается конкурсная комиссия в составе:
- председатель комиссии;
- менеджер по персоналу;
- начальник отдела, где имеется вакансия;
- другие высококвалифицированные специалисты компании.
На основании заявки руководителя структурного подразделения ОАО «Спартак», в зависимости от категории вакантной должности, отдел по работе с персоналом:
- проводит размещение рекламы в средствах массовой информации;
- доводит информацию о вакансии до сведения сотрудников организации;
- осуществляет контакты со средними и высшими учебными заведениями;
- обращается в кадровые агентства, подразделения службы занятости;
- рассматривает рекомендации работников компании о потенциальных кандидатах;
- подбирают кандидатов из списков резерва для выдвижения на вышестоящую должность.
На основании осуществляемого сбора резюме соискателей работы происходит постоянное обновление списка кандидатов для замещения вакантных должностей. Потенциальные кандидаты на замещение вакантных должностей представляют резюме в отдел по управлению персоналом, обобщенная информация по поступившим резюме передается на рассмотрение председателю конкурсной комиссии, руководителю структурного подразделения и другим членам комиссии. К резюме кандидат может приложить рекомендательные письма с прежнего места работы, характеристику, любые другие документы, которые могут характеризовать его профессиональные и личные качества. Руководитель структурного подразделения изучает сведения, приведенные в резюме кандидата. Менеджер по персоналу проводит предварительное собеседование с кандидатом.
Комиссия использует различные методы оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов (изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой и другое).
При проведении конкурса документов конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. На этом этапе рассмотрения документов, кандидатура отклоняется при несоответствии квалификации, опыта работы кандидата квалификационным требованиям по вакантной должности.
Кандидаты, соответствующие требованиям, предъявляемым к должности, направляются для оценки деловых и личностных качеств методом тестирования у психолога. Тестовые (психофизиологические) исследования в ОАО «Спартак» применяются:
- по должностям руководителей (всех уровней): способность принимать и брать ответственность за самостоятельные решения; лидерские качества; уровень интеллекта; оценка соответствия стандарту по должности;
- по должностям ведущих специалистов (исполнительного аппарата): уровень интеллекта; оценка специальных способностей и уровня профессиональных знаний; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности;
- для лиц, не имеющих профессионального опыта: уровень интеллекта; исполнительность, ответственность; оценка соответствия стандарту по должности.
Результаты психологического отбора передаются на рассмотрение конкурсной комиссии и носят рекомендательный характер. Кандидат также представляет справки по установленной форме о состоянии здоровья с учетом дополнительных требований, предъявляемых по замещаемой вакантной должности. Решение по оценке результатов проведенных конкурсных мероприятий принимается на заседании конкурсной комиссии. Заседание считается правомерным, если на нем присутствует не менее двух третей ее состава. Решения комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии, и оформляется протоколом, который подписывают все члены комиссии.
В случае приема сотрудника с испытательным сроком контролируется прохождения испытания кандидатом. В ходе прохождения испытания устанавливается: справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей, а рабочий – с производственными заданиями; своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии; правильность и качественность выполнения работ; степень самостоятельности в выполнении работы.
Описанная система подбора и отбора персонала позволяет: производить наем наиболее квалифицированного персонала; уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации; оперативно заполнять вакансии; сократить сроки адаптации новых работников; прогнозировать потребность в персонале.
3. Система адаптации персонала.
В Уставе ОАО «Спартак» нет положений об адаптации новых сотрудников на предприятии. Также на предприятии нет специального документа (например, Положения об адаптации), регулирующих такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что в Уставе предприятия нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят процесс адаптации, так как без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.
Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников в ОАО «Спартак»:
- на предприятии отсутствует продуманная, разработанная система адаптации новых сотрудников, не создано научно-методическое и психологическое сопровождение процесса адаптации новых сотрудников;
- новые сотрудники, как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии;
- средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимым специалистам (как рабочими, так и управленческим персоналом) для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца;
- социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным.
Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников, как рядовых сотрудников, так и управленческого персонала, в ОАО «Спартак» нуждается в корректировке и совершенствовании.
4. Обучение персонала.
Задачи процесса обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Спартак» заключаются:
- в обеспечении устойчивого развития компании в условиях рыночной экономики на основе дальнейшего развития системы подготовки персонала;
- в создании условий для действия системы обучения на производстве, отвечающей требованиям предприятий, обеспечение эффективной деятельности за счет обеспечения организации высококвалифицированными кадрами, работающими в рыночных условиях;
- приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.
Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:
- проводится сбор от подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана;
- проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению;
- проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет ОАО «Спартак».
По утверждению единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.
Мероприятия по обучению включают в себя: краткосрочные семинары для руководителей; привлечение внешних консультантов; повышение квалификации сотрудников. Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.
5. Оценка и аттестация персонала.
В ОАО «Спартак» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
6. Стимулирование и мотивация труда.
В ОАО «Спартак» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
- заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудниками в отделах;
- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Также рассмотрим управление кадровым резервом в компании, которая также занимается производством обуви, ООО «Фабрика обуви». ООО «Фабрика обуви» создана на базе крупнейшего производственного объединения «Комплект», который имеет давнюю и богатую историю обувного производства. Все началась в 1882 г., когда в Замоскворечье появилась шорная мастерская. Она начала работу, имея около 30 человек, уже через год здесь было 75 рабочих. Фабрика, основанная купцом 2-й гильдии И. Щетининым, была одной из крупнейших по производству шорно-седельных изделий.
Как свидетельствуют документы, фабрика начиналась с мелкого кустарного производства. В шорной мастерской стояли грубо сколоченные верстаки, на которых кроили и резали кожу. Работая острыми ножами (их приходилось все время точить), шорники вырезали заготовки будущих изделий. Фирма Щетинина росла и приобретала все большую популярность. В 1908 году продукция, изготавливаемая на фабрике, завоевала первое место на отраслевой выставке.
Пережив войны, революции и национализацию, поменяв несколько названий (фабрика Щукина, шорно-седельная фабрика № 3, объединение «Пролетарий» и объединение «Комплект»), коллектив нескольких поколений сумел сохранить традиции и любовь к обувному делу. Сейчас «Комплект» - это крупное торгово-промышленное объединение, которое производит и продает обувь для самого широкого круга потребителей.
Таким образом, можно сделать вывод, что важную роль в управлении персоналом, в том числе и в формировании кадрового резерва играет развитая корпоративная культура, традиции, а также эффективные методы развития и совершенствования способностей персонала. Перейдем теперь к разработке мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом на предприятия ОАО «Спартак».
2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом
Основной целью ОАО «Спартак» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования кадровой политики. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:
- создание системы адаптации персонала;
- создание системы по обучению сотрудников ОАО «Спартак»;
- введение дополнительной системы мотивации персонала;
- создание специальных нормативных документов, которые будут доступны для всех сотрудников, либо их совершенствование.
Предлагаем в основу кадровой политики заложить основополагающие принципы, такие как:
1. Миссия организации и ее стратегия, представленные в виде конкретных целей и стимулов для достижения, должны быть переведены на операциональный язык.
2. Все без исключения подразделения организации (основные и вспомогательные) должны быть ознакомлены со стратегическими целями и соответствующим образом мотивированы.
3. Стратегия должна стать повседневной обязанностью каждого сотрудника организации.
4. Стратегия организации должна превратиться в постоянный процесс.
Данные принципы смогут стать надежной базой для разработки стратегии ОАО «Спартак» в области управления кадровой политикой.
Самооценка (самообследование) кадровой политики может проводиться на различных уровнях: на уровне ОАО «Спартак» в целом, на уровне структурного подразделения. Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению качества ОАО «Спартак» в целом и способствует реализации основных перспектив.
Предлагаем создать Управление кадровой политикой (УКП), в задачу которого будет входить:
- организация, координация и управление работами по совершенствованию внутриорганизационной системы менеджмента кадровой политики;
- анализ и оценка результативности и эффективности функционирования кадровой политики во всех процессах жизненного цикла продукции фабрики;
- постоянное совершенствование кадровой политики.
Необходимо также идентифицировать процессы кадровой политики, определить их взаимосвязи и атрибуты, разработать карту процессов ОАО «Спартак», в которую могут входить:
- основные процессы;
- процессы управленческой деятельности руководства по кадровой политике;
- вспомогательные процессы (управления документацией и записями, управления ресурсами и производственной средой, воспитательной деятельностью, международной деятельностью);
- процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения.
Таким образом, после установления главной цели по совершенствованию кадровой политики, перейдем к рассмотрению мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом ОАО «Спартак».
Для совершенствования кадровой политики ОАО «Спартак» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
Во-первых, разработать систему введения в должность сотрудников ОАО «Спартак». Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация об ОАО «Спартак» (включает в себя ключевые сведения о продукции и услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре компании, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работ (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Предлагаем создать программу введения в должность. Она представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Программа введения в должность сотрудника ОАО «Спартак»
Этап
Мероприятия
1
Встреча с менеджером по кадрам, переход в офис
2
Знакомство с ОАО «Спартак» – предоставление кодекса и основной информации о предприятии
3
Экскурсия по банку, знакомство с генеральным директором
4
Знакомство с охраной труда в организации, получение фирменной одежды (при необходимости для некоторых категорий сотрудников)
5
Обед
6
Знакомство с непосредственным начальником и коллегами
7
Менеджер по работе с кадрами описывает порядок работы, предоставления отпусков, оплаты труда, порядок предоставления выходных и отгулов и так далее.
8
Краткое описание предстоящего обучения и работы.
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников ОАО «Спартак».
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации. Процесс повышения квалификации должен находиться в зависимости от процесса продвижения по службе или повышения заработной платы. Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
Среди основных задач управления обучением и повышением квалификации можно выделить:
- развитие персонала предприятия, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют на предприятии;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициатив и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками предприятия;