Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

"1.Алешина И.В Паблик Рилейшнз для менеджеров: Курс лекций.-М.: ИКФ ""Экмос"",2003-480с.
2.Али М. Практический маркетинг и паблик рилейшнз для малого бизнеса / Пер. с англ. под ред. А.Н. Андреевой. - СПб.: Издательский Дом ""Нева"", 2004. - 416 с.
3.Антипов К.В. Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Изд-ий Дом ""Дашков и К'"", 2002. - 148 с.
4.Баскакова Н., Любашевский Ю.Я PR для выборов губернатора.- М., 2000
5.Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? / Пер.с англ.- М.: Сирин, 2003, 202с.
6.Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.- 624 с.
7.Бортник Е.М., Коротков Э.М. Никитаева А.Ю. Управление связями с общественностью: Учебное пособие/ Под ред. Проф. Э.М. Короткова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 128 с.
8.Варакута С.А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. М.: Инфра-М, 2001 - 246 c.
9.Василик М.А. Паблик рилейшнз в России: организации и документы / М.А. Василик, М.С. Вершинин, Л.Д. Козырева; С.-Петерб. гос. техн. ун-т. – СПб.: Нестор, 2000. – 77c.
10.Векслер А.Ф. Связи с общественностью для бизнеса.-Н.Новгород:Изд.центр Агентства ""PR - эксперт"",2001.-202с.
11.Викентьев И.Л. Приемы рекламы и Public Relations. Бизнес-пресса. 2002г.-380.
12.Власть и общественность: социальные аспекты взаимодейтствия/ С.С. Балабанв, 1997-.-148с.
13.Гордеева О.И. Политический имидж в избирательной кампании // Технологии и организация выборных кампаний. Зарубежный и отечественный опыт. — М., 1993. — С. 37
14.Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
15.Гундарь О.Н. Феномен политического лидерства в социальном контексте современности. Дис. докт. филос. наук. Ставрополь, 2001. 11-26с.
16.Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз. Уч. пос. Пер. с англ. Джефкинс Ф. Юнити-Дана. 2003г.-416c.
17.Драгичевич- Шешич М. Экономика культуры// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. - №2 (5). – С.61-62
18.Дурович А.П. Реклама в туризме. //Уч. пособие. –М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
19.Дурович, Н. .И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Организация туризма: Учеб. Пособие– Мн.: Новое знание, 2003. – 632 с.
20.Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 1999. -239 с.
21.Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999. – 253 с.
22.Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. М.: Дата Стром, 1992. – 64 с.
23.Зейнаб A. Туpизм- средство прямого диалога между культурами и народами мира// Диалог, цивилизаций: исторический опыт и перспективы XXI века. Доклады и выступления Российско-иранский международный научный симпозиум. 1-2 февраля 2002 г., - М.: Изд-во РУДН, 2002 – С.42
24.Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2000. – 251 с.
25.Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 1996. – 109 с.
26.Капитонов Э.А., Корпоративная культура и PR. - Москва: ИКЦ ""МарТ"", Ростов-н/ Д: Издательский центр ""МарТ"", 2003. - 416 с. (Серия ""Новые технологии"")
27.Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен М. Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд.: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Издательский Дом ""Вильямс"", 2000. - 624.
28.Китчен Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. Б.Л. Ерёмина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2004. - 454 с. - (Серия ""Зарубежный учебник"")
29.Кичаев А. PR для карьеры, для семьи и для себя. - М.: ООО ""Вершина"", 2003. - 240 с.
30.Королько В.Г. Основы Паблик Рилейшнз : Учебник для студентов ВУЗов. - М. : Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2000. - 528 с. - (Обр Основы Паблик Рилейшнз : Учебник для студентов ВУЗов. - М. : Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2000. - 528 с. - (Образовательная библиотека).азовательная библиотека).
31.Котлер Ф. Основы маркетинга. пер. с англ. -М., “Прогресс"", 1993. – 726 с.
32.Кули Чарльз. Общественная организация // Тексты по истории социологии Х1Х-ХХ веков. Хрестоматия. - М.: Наука, 1994. - С. 379
33.Личность и власть. Межвуз сб. научн. Работ/Рост высш шк. МВД, 1995-192 с.
34.Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей ""Тандем"", изд-во ""ЭКМОС"",2001.-352с.
35.Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 3-е изд., испр. И доп. - М.: Издательство ""Финпресс"", 2002. - 369 с. - ""Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
36.Почепцов Г.Г.-Паблик рилейшнз для профессионалов. Ваклер. 2003г.-624с.
37.Савинова О.Н. Связь с общественностью: Учебное пособие для высших учебныз заведений, курсов повышения квалификации/ Под общ. ред. докт. филос. наук, проф. Е.П.Савруцкой. - Н.Новгород: НГЛУ им. Добролюбова, 2001. -132 с.
38.Сайтэл Фрэйзер П. Современные паблик рилейшнз/ Пер с англ. - 80е изд. - М.: Консалтинговая группа ""ИМИДЖ-Контакт""; ИНФРА-М, 2002. - XII, 592 с. (Современные консалтинговые технологии)
39.Связи с общественностью в политике и государственном управлении./под ред. В.С. Комаровского М.: Издательство РАГС. 2001. – 518с.
40.Синяев И. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности. 2003г.-414с.
41.Синяева И.М. Паблик Рилейшнз в коммерческой деятельности : Учебник для ВУЗов / Под ред. Г.А. Васильева. - М. : ЮНИТИ, 1998. - 288 с.
42.Скотт М. Катлип, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум Паблик рилейшенз. Теория и практика, 8-е изд.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом ""Вильямс"", 2000. - 624 c.
43.Скоробогацкий В.В. Социокультурный анализ власти/рос. Акад. Гос. Службы при президенте РФ.2002, -288с.
44.Соколов И.Н. Технология популярности, или Паблик Рилейшнз. - Мн.: Парадокс, 1999. - 304 c.
45.Твирова Ю.А. политическая коммуникация как фактор трансформации политической системы современной России: автореферат дис.канд. пол.наук. Орел, 2003-23с.
46.Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ « МарТ», 2004. – 416 с.
47.Харрисон Ш. Связи с общественностью. Вводный курс. Пер. с англ. СПб Изд.дом.""Нева"", М.:Изд. Олма-пресс, 2003г.-368c.
48.Честара Дж. Деловой этикет: Паблик рилейшнз для всех и каждого / Пер. с англ. Л.Бесковой.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 336 с. - (Настольная книга бизнесмена).
49.Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для управленческих специальностей вузов/А.Н.Чумиков, Моск.гос.ун-т им.М.В.Ломоносова, фак.гос.упр., 2-е изд.испр. и доп.-М.: Дело, 2001.-295с.
50.Чумиков А.Н. Креативные технологии ""паблик рилейшнз"" : Учебное пособие / МГУ им. М.В. Ломоносова. – М. : Университетский гуманитарный лицей, 1998. - 216 с.
51.Чумиков А.Н. Креативные технологии ""паблик рилейшнз"" : Учеб. пособие. - Екатеринбург : Баско, 1999. - 215 с.
52.Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для студентов управленческих специальностей ВУЗов / МГУ им. М.В. Ломоносова, Факультет государственного управления. 2-е изд. - М. : Дело, 2001. - 296 с. - (Наука управления).
53.Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие.- М.: Дело, 2003.- 496 с., 16 с.вкл.
54.Шарков Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. 2004г.-272c.
55.Шарков Ф.И. Интегрированные бренд-коммуникации. — М.: «РИП-Холдинг», 2004. —244 с.
56.Шарков Ф. И. Теория коммуникации (базовый курс). Учебник. — 2-е изд. — М.: «РИП-Холдинг», 2004. — 246 с.
57.Шашлов М.Н. Политический имидж как актуальный предмет исследования // Актуальные проблемы политологии: Сборник научных работ студентов и аспирантов Российского университета дружбы народов. М., 2001. С. 84-92

Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

Общий уровень включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества в целом.
Необходимо подчеркнуть, что на поведение общей внешней сре­ды организация влиять не может и должна лишь адаптиро­ваться к ее изменениям.
1.3. Организация и производимый продукт. Реальность относительно продуктов
Любая организация должна производить продукт или предоставлять услугу, ради производства или предоставления которых она была создана. Чтобы оценить, насколько успешна и эффективна организация, необходимо иметь систему количественного измерения произведенного продукта или предоставленной услуги. Можно сказать, что любая компания или организация должна производить и предоставлять своим клиентам так называемый ценный конечный продукт.
Ценный конечный продукт - это то, что можно передать другим людям или организациям и получить взамен поддержку. В данном случае поддержкой, как правило, являются пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). Если то, что организация производит или предоставляет, нельзя измерить, значит, это нельзя назвать продуктом.18
Какие продукты являются ценными с экономической точки зрения? Данный вопрос является тем ключевым моментом, который многие руководители упускают из виду.
Для того, чтобы построить организацию, необходимо ее основать. Для этого требуется запланированный желаемый продукт организации, производство которого будет экономически выгодным, технология создания конечного продукта, технология создания организации и управления получившейся организацией, нахождение помещения, набор персонала, организационная схема, обучение, оборудование и материальная часть, необходимая для производства продукта.
Как только построение завершено, необходимо обеспечить:
1. «Количество» того, за счет чего существует организация, пропорционально спросу на ее продукт.
2. «Качество» самой организации: внешний вид, степень активности и т.д.
3. Жизнеспособность организации: как долго она просуществует с экономической точки зрения, как она будет расширяться, превышает ли доход расходы и т.д.
Каким образом организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то тогда он имеет конкурентные преимущества.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ организации и производимых ею продуктов предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.
Первый субъект - это какая-либо организация, производящая определенный продукт.
Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.
Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый какой-либо организацией.
Таким образом, конкурентоспособность продукта – это мера его привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукта, но и типом (классом) самого потребителя.19
Факторы, определяющие конкурентоспособность продукта принято делить на три группы:20
1. Технико-экономические факторы - качество, цена, затраты на потребление (использование).
2. Коммерческие факторы - условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.
3. Нормативно-правовые факторы – требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.
Продукт самой организации регулируется следующими факторами:
1. Количеством произведенного продукта, которого должно быть достаточно, чтобы удовлетворить спрос.
2. Качеством продукта или продуктов организации, которое должно быть достаточно высоким, чтобы удовлетворить тех, кому требуется продукция и кто платит за нее.
3. Жизнеспособностью продукта организации - насколько он долговечен и соответствует ли он своей цене.
Коррекция продукта организации, для того чтобы получаемый продукт неизменно удовлетворял требованиям, включает:
1. Долю продукта организации, которая должна быть исправлена.
2. Качество коррекции, т.е. коррекция на профессиональном уровне, которую организация может себе позволить и которая не является разрушительной сама по себе.
3. Жизнеспособность откорректированного продукта, в частности, долго ли он просуществует и будет ли его качество практически таким же высоким, как и лучший произведенный продукт.
Все перечисленные факторы обязательно должны быть учтены, поскольку только при использовании данных факторов вся деятельность организации становится жизнеспособной. Соответственно, там, где любой из этих продуктов или факторов отсутствует, жизнеспособность всей деятельности организации существенно ослаблена.
Что же создает конкурентные преимущества производимых организацией продуктов? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта таких как надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет брэнда.
Во-вторых, кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе, такая ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.21
Следовательно, организация может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами, создавать которые призвано стратегическое управление.
1.4. Оргсхема и жизнедеятельность организации
В теории управления доказано, что для эффективности управления управляющая система должна получать информацию об изменениях внешней и внутренней среды. Поэтому необходимым элементом функциональной схемы являются органы учета и контроля, которые и выполняют функции сбора обработки, учета информации и представления ее в управляющую систему.
Процесс управления, таким образом, становится замкнутым: на основе полученной информации управляющая система вырабатывает решение, объект управления его реализует, информация об изменении состояния объекта поступает в органы учета и контроля, от которых переработанная информация передается снова в управляющую систему для выработки нового решения и т.д. Участок прохождения информации от объекта управления до управляющей системы называется цепью обратной связи, а сама схема, представленная на рис. 1.1, - функциональной схемой системы управления. Таким образом, все организации являются системами управления.
Однако в организациях органы учета и контроля как самостоятельные подразделения могут и отсутствовать, тогда их функции распределяются между другими подразделениями. Значимость органов учета и контроля от этого, казалось бы, не снижается. Однако в условиях обостряющейся конкурентной борьбы роль учета и контроля настолько возрастает, что в последние годы в организациях появляется новая, самостоятельная функциональная область (и соответствующие функциональные подразделения) - контроллинг, которая и реализует упомянутую обратную связь.22
Поэтому, чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, чрезвычайно важно организовывать производство и работу надлежащим образом. Основным элементом в данном случае является организационная структура предприятия (или организующая схема - оргсхема). В организационной структуре предприятия отражаются все функции, которые необходимо выполнять для производства и реализации качественного продукта в достаточном для развития предприятия объеме.
Как полагают некоторые российские исследователи в сфере управления, оргсхема – это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.23
Оргсхема - это перечень обязанностей, составленный в соответствии с иерархией постов организации. Существует причина, по которой организации терпят неудачу: если функция не описана, ее неосознанно примет на себя каждый. Оргсхема должна быть понятной и познаваемой. В ней должны быть внутренние взаимосвязи, она должна представлять классификацию разных типов сообщений, разных типов обязанностей или функций. Сам шаблон оргсхемы (названия отделений, отделов и их кодовые названия) - это система анализа, которую можно применить к любому человеку и любой деятельности. Она включает в себя весь шаблон средств производства и обслуживающего персонала.
В свою очередь, по мнению, А.Я. Кибанова, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.24
Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.25
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.26
В структуре управления организацией также различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Факторы формирования эффективной организационной структуры заключаются в следующем:27
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
Отметим несколько особенностей организаций как систем управления. Во-первых, организации часто имеют сложную структуру, что обусловлено вертикальным и горизонтальным разделением труда в них. Структура системы определяется не только составом и свойствами входящих в нее элементов, но и взаимосвязями между элементами, т.е. недостаточно описать, какие именно элементы входят в систему, необходимо охарактеризовать и взаимосвязи между ними.
Элементами систе­мы и являются показанные на рис. 1.1. объект управления, управляющая система и органы учета и контроля. Каждый из них может иметь сложную структуру, и каждый, в свою очередь, может быть системой управления.
Во-вторых, организации, как правило, имеют несколько уровней управления. Скажем, руководство отдела по отношению к своим подчиненным может выступать в качестве управляющей системы, когда оно вырабатывает решение, а для руководства организации может служить объектом управления, когда реализует решение, «спущенное» сверху. Таким образом, организации являются иерархическими системами.
В-третьих, в организациях вырабатывают и исполняют решения люди, так называемые активные элементы. Это означает, что их деятельность не поддается полной формализации, поэтому невозможно выработать и принять решения без участия человека, и менеджмент остается во многом искусством. Не так уж трудно обучить человека тем или иным управленческим технологиям, но невозможно априори утверждать, что из каждого руководителя можно вылепить классика менеджмента.
В-четвертых, принятие и реализация эффективных решений в организации невозможны без учета интересов тех, кто решение разрабатывает и кто его исполняет. Каковы эти интересы, направлены ли они на достижение поставленной цели, можно ли повлиять на эти интересы и как это целесообразно сделать - вот часть проблем, возложенных на одну из функций менеджмента - мотивацию.
В-пятых, особенностью организации является ее связь с характером изменения внешней среды. Начиная с 70-х годов прошедшего столетия, скорость изменения внешней среды резко возросла. Раньше организации рассматривались как закрытые системы и их задачами были улучшение характеристик и параметров внутренней среды: снижение себестоимости производства и увеличение его объема, повышение качества продукции, уменьшение текучести кадров и т.п.
В последние десятилетия на организации уже смотрят как на открытые системы, задачи которых обусловлены максимальным приспособлением к постоянно и быстро меняющимся условиям внешней среды. Только такое понимание организации и соответствующие ему решения дают возможность выжить в жесткой конкурентной среде.
Приведенное описание функциональной схемы организации нуждается в уточнении, если учесть, что многие компании стали всерьез заниматься стратегическим планированием и управлением. В этом случае управляющая система подразделяется на две подсистемы: оперативную и стратегическую.
Об оперативной подсистеме, по сути, мы вели речь выше. Ее конечным продуктом являются оперативные решения, приводящие к реализации продукции и услуг за соответствующую плату.
Деятельность по стратегическому управлению связана с анализом внешней среды, постановкой такой системы целей и разработкой такой программы действий, которые обеспечат максимальную адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям ее функционирования.
Конечными продуктами стратегической подсистемы являются потенциал для достижения стратегических целей, организационная структура и сформированные материальные возможности для разработки, испытания и внедрения новых товаров и услуг.28 Указанные возможности определяются архитектоникой организации и качествами ее работников.
Под архитектоникой организации имеются в виду:29
1) производственные сооружения, их мощности, возможности и технологии;
2) мощности и возможности по получению, обработке и передаче информации;
3) организационные задачи отдельных лиц и групп;
4) структура и динамика власти;