Вход

Формирование и развитие организационной культуры организации (на примере ООО "Прима")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 340917
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 108
Покупка готовых работ временно недоступна.
4 520руб.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и содержание организационной культуры
1.2Формирование и развитие организационной культуры
1.3Влияние организационной культуры на организационную эффективность
2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРИМА»
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Прима»
2.2Содержание организационной культуры ООО «Прима»
2.3Преимущества и недостатки организационной культуры ООО «Прима»
2.4Оценка эффективности организационной культуры ООО «Прима»
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ПРИМА»
3.1 Основные направления для развития организационной культуры
3.2 Анализ эффективности мероприятий по развитию организационной культуры ООО «Прима»
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Приложения

Введение

Формирование и развитие организационной культуры организации (на примере ООО "Прима")

Фрагмент работы для ознакомления

Численность
факт
Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала
в том числе:
директор
зам. директора
гл. бухгалтер
менеджер
администратор
10
1
1
1
6
1
7
1
1
1
4
70
100
100
100
66.67
Обеспеченность предприятия персоналом составляет 70,0%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 30% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Показатели качественного состава персонала ООО «Прима»
Показатель
Численность работников на конец 2008г.
Численность работников на конец 2009г.
Изменения
Удельный вес, %
2009 год
+/-
%
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
6
5
2
3
3
1
-3
-2
-1
50
60
50
42.86
42.86
14.28
ИТОГО
13
7
-6
-
100
По образованию
средне-специальное
незакончен. высшее
высшее
2
4
7
1
3
3
-1
-1
-4
50
75
43
14.28
42.86
42.86
ИТОГО
13
7
-6
-
100
По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 - 10
3
3
7
-
3
4
-3
-3
-
100
57
-
42.86
57.14
ИТОГО
13
7
-6
-
100
Проанализировав приведенные показатели, мы видим, что качественные изменения персонала связаны в первую очередь с сокращением штата (в связи с экономической ситуацией). Естественно, что на предприятии остались более опытные работники (57% имеют стаж в данной организации от 5 до 10 лет), с высшим профессиональным (43%) образованием и возрастной категорией от 30 до 40 лет (43%).
В карьере данный возраст - это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
В виду этого сокращение численности персонала практически не повлияло на производительность труда, она даже выросла, значит, руководство правильно сделало выбор в отношении оставшихся сотрудников. Тем не менее, в виду потребности в развитии новых услуг и направлений перед руководством стоит вопрос о привлечении новых сотрудников. Как мы видим, при сокращении уволили именно «новичков», а это значит, что у них, скорее всего, были сложности с адаптацией, а изначально это говорит о проблемах, связанных с качеством подбора персонала.
Основными причинами увольнения являются: собственное желание и не устраивает заработная плата, хотя анализ заработной платы (табл. 2.6) говорит о том, что она имеет тенденции к росту.
Таблица 2.6
Динамика фонда оплаты труда
Показатели
2008 г.
2009 г.
Изменения
+/-
%
Количество работников, чел
13
7
-6
54
Годовой ФОТ, тыс. руб.
2028
1428
-600
70
Средняя заработная плата (годовая), тыс. руб.
156
204
+48
130.8
Проанализировав данные показатели, мы видим, несмотря на сокращение численности и минимизацию затрат на персонал, руководство не экономит на заработной плате и повышает ее в среднем на 30%, что уже является достаточным мотивационным фактором для работы в ООО «Прима».
Как правило, в основном увольняются те работники, стаж которых до 1 года, а точнее до 6 месяцев. Возможно, людям сложно принять режим работы, обязанности, а возможно, это связано со стилем руководства директора компании.
Стиль управления в компании «Прима» - ближе к автократичному, что создает напряжение с точки зрения психологического климата в коллективе. Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Прима» тесно связана со стратегией развития и целями компании. В управлении человеческими ресурсами руководство ООО «Прима» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника.
2.2 Содержание организационной культуры ООО «Прима»
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
1. В компании «Прима» в отношении сотрудников ставка делается на профессионализм, индивидуальный и творческий подход к выполнению должностных обязанностей, а также на высокий уровень коммуникабельности, как с клиентами, так и внутри коллектива.
2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Причем все эти коммуникации должны иметь дифференциальную окраску в зависимости от уровня коммуникаций: между сотрудниками, между подразделениями, между руководством и подчиненными и т.д.
3. Особое место занимает внешний вид сотрудников, умение презентабельно выглядеть. Основным считается деловой стиль одежды, но учитывая, что большую часть сотрудников составляет молодежь, возможно допущение демократичного стиля, но без излишеств, так как сотрудник в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
4. Существует организованное питание в компании, в отдельном помещении, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках, недопущение панибратства с вышестоящим по рангу.
7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Существует здоровая конкуренция, основанная на профессионализме и стремлении к развитию.
8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и высокий адаптивный уровень.
10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается опрятный внешний вид, высокий уровень стрессоустойчивости и коммуникабельности, а также качество работы.
На основе данных характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО «Прима» – компания, в которой культивируется уважение к сотруднику, как к личности, способной эффективно выполнять свою работу, используя свои лучшие человеческие качества и черты. Руководство предпочитает достаточно жесткое контролирование сотрудников, что создает некоторые сложности во взаимодействиях подразделений.
Также полный анализ организационной культуры можно получить при интегральном подходе в исследовании национального в культуре организаций Г.Хофштеде и Д.Болинже. Авторы предполагают измерение данного феномена по 4 основным параметрам:
- дистанция власти;
- стремление к избеганию неопределенности;
- индивидуализм-коллективизм;
- мужественность-женственность.
В рамках исследования организационной культуры организации ООО «Прима» было проведено анкетирование персонала компании. При анализе ситуации фокус был сделан на следующие аспекты организационной культуры и организационного поведения:
- стиль управления и методы управленческого воздействия;
- стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении;
- уровень стресса персонала;
- командность персонала.
С помощью анкеты, приведенной в Приложении 1, были опрошены сотрудники ООО «Прима». В опросе принимали участие, как руководители компании, так и простые исполнители.
Были заданы следующие вопросы:
1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? (рис. 2.2)
Рисунок 2.2 Отношение к мнению руководителя
На диаграмме отражен невысокий процент 18 работников, которые выражают несогласие с руководителем, это говорит о достаточно авторитарном стиле управления руководителя.
2. С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? (рис. 2.3)
Рисунок 2.3 Предпочтение типа руководителя
Рисунок 2.3 отражает высокий, 71 процент востребованности консультативного стиля руководства, что говорит о его дефиците.
3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, когда работник считает, что это в интересах организации? (рис. 2.4)
Рисунок 2.4 Отношение к инструкциям и нормам
Количественное соотношение на данной диаграмме говорит, скорее всего, об определенной черте национального характера, при наличии которой человек способен на серьезные нарушения правил и норм ради выполнения дела, зачастую полагаясь на простое русское «авось пронесет».
4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? (рис. 2.5)
Рисунок 2.5 Нацеленность на работу в организации
Этот рисунок показывает, что основная масса персонала настроена на длительную работу в организации и привержена ей. Отчасти в настоящий момент это связано с увольнениями работников в результате падения продаж туров.
5. Как часто вы нервничаете на работе? (рис. 2.6)
Рисунок 2.6 Уровень организационного стресса
Диаграмма на рисунке 2.6 указывает на то, что 45% работников регулярно испытывают стресс на рабочем месте, это высокий показатель, который необходимо снижать до приемлемых размеров.
6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? (рис. 2.7)
Рисунок 2.7 Важность свободного от работы времени
Вышеприведенный рисунок показывает 100%-ную важность баланса рабочего и свободного времени.
7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? (рис. 2.8)
Рисунок 2.8 Условия труда как мотиватор
Абсолютное большинство опрошенных, относят приемлемые условия труда к важнейшему фактору производственной деятельности.
8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (рис. 2.9)
Рисунок 2.9 Ориентация на команду
Рисунок 2.9 отражает тот факт, что большинство сотрудников ориентировано на работу в команде.
9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? (рис. 2.10)
Рисунок 2.10 Предпочтение по месту проживания
Рисунок показывает, что 2/3 работников предприятия имеют явные предпочтения по месту проживания, недалеко от места работы.
10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? (рис. 2.11)
Рисунок 2.11 Отношение к карьерному росту
Большинство сотрудников (84%) придают значение перспективе карьерного роста. Учитывая, что на данном предприятии такая возможность ограничена, это может приводить к росту неудовлетворенности трудом и напряженности во взаимоотношениях.
11. Насколько важно для вас быть в курсе достижений научно-технического прогресса? (рис. 2.12)
Рисунок 2.12 Отношение к необходимости профессионального развития
Большинство сотрудников не считает необходимым расширять свой профессиональный кругозор.
По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы по каждому из перечисленных выше аспектов организационной культуры.
1. Стиль управления и методы управленческого воздействия. В данной ситуации явно просматривается авторитарный стиль управления персоналом. 81% сотрудников редко выражают несогласие с мнением руководителя, 71% предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (см. рисунки 2.3 и 2.4).
Для авторитарного стиля управления характерны:
- командные ноты в речи;
- ориентация только на дело и достижение цели, а не на взаимоотношения в том числе;
- единоличное принятие решений;
- подавление как форма воздействия.
Если компания находится на этапе роста и развития, безусловно, авторитарный стиль управления более предпочтителен. Если темпы роста снизились, что имеет место быть в данной организации, то более уместен все же демократический стиль управления, и, соответственно, должны появляться другие методы управленческого воздействия.
2. Стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении. Естественно, при авторитарном стиле руководства атмосфера в коллективе недостаточно способствует эффективной работе. Атмосфера доверия, уважения и взаимопонимания как норма присутствует слабо.
3. Уровень стресса персонала. Существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности. В данном случае организационные причины, связанные со стилем и методами управления, слабой обратной связью, недостаточно способствуют эффективной работе. 45% сотрудников (почти половина) испытывают стресс на рабочем месте (см. рисунок 2.7). Но все же, определенный уровень стресса является важным инструментом руководителя.
4. Командность. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что основной причиной неопределенности образа компании у персонала, проявляющегося в наличие «веера» мнений о собственной организационной культуре, ценностях и путях развития, является неадекватность стиля руководства для данной культуры и конкретной организационной ситуации.
В целом, ООО «Прима» обладает организационной культурой:
- мужского индивидуалистического типа;
- культура имеет повышенное значение параметра «дистанция власти»;
- высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости».
Учитывая полученные результаты, будет целесообразно разработать несколько мероприятий для нормализации ситуации.
Что касается «дистанции власти»:
1) наличие большого количества управленческого персонала увеличивает нагрузку на простых сотрудников, поэтому следует провести оптимизацию численности управленческих кадров;
2) существует большая разница в оплате труда между руководством и сотрудниками, что также требует корректировок;
3) стоит чаще использовать принцип делегирования полномочий, разрешая сотрудникам участвовать в обсуждении принятия решений и выработке основных целей организации;
4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
Для изменения значения второго параметра «тенденция к избеганию неопределённости»:
1) чаще идти на риск;
2) критерии для подбора и оценки руководителей и исполнителей должны быть различными;
3) повышать мотивацию на достижение целей;
4) при конфликтных ситуациях, стремиться к их разрешению, а не избеганию;
Что касается третьего параметра «коллективизм – индивидуализм», то, для того чтобы развить чувство коллективизма в организации можно порекомендовать следующее:
1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
3) работники, в свою очередь, тоже должны всячески помогать своей организации;
4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;
6) при повышении в должности учитывать стаж работы.
По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующее:
1) приветствовать солидарность;
2) различие между полами не должно влиять на занятие руководящих позиций;
3) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «склеивающим веществом», соединяющим части организации в единое целое. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части недостаточно хорошие, то даже лучший в мире «клей» не сможет сделать из них крепкое целое.
Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное проведение исследований на тему, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации.
Компания «Прима» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и развития.
В компании «Прима» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- личный пример руководителя становится доступен сотрудникам при совместных собраниях, через его публичные заявления;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход основан на стратегическом видении руководства, которое должно вызывать определенный энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Необходимо помнить, что любая организационная культура приемлема в организации для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития ООО «Прима» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру для дальнейшего развития.
Стоит отметить, что при проведении любых изменений в культуре руководство компании может столкнуться с рядом трудностей, препятствующих внедрению нововведений. Также руководству «Примы» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей, для подобных мероприятий, необходимо время.
2.3 Преимущества и недостатки организационной культуры ООО «Прима»
Проведя анализ организационной культуры ООО «Прима» мы выявили ее преимущества и недостатки.
Среди положительных моментов организационной культуры компании можно выделить:
1. Традицию отмечать День Рождения фирмы и ее сотрудников;
2. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, ежедневников, папок, визитниц, планингов и др.;

Список литературы


1.Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: ЭКСМО, 2003. – 254с.
2.Адаир Д. Эффективное лидерство. М.: ЭКСМО, 2003. – 320с.
3.Адаир д. Эффективный тайм-менеджмент. М.: ЭКСМО, 2003. – 251с.
4.Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. – 200с. - С. 5-7.
5.Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука.2-е. издание. М., Экономика, 2005. – 297с.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670с.
7.Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е издание. СП6.: Питер, 2003. – 224с.
8.Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. – 304с.
9.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288с.
10. Даулиг Г. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. – 247с.
11.Дафт Ричард Л. Менеджмент. М.-СПб: Питер, 2003. – 317с.
12.Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. М.- СПб: Питер, 2003. – 293с.
13.Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.-СП6.-Киев: Вильямс, 2003. – 285с.
14.Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 330с.
15.К.Камерон, Р.Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – 259с.
16.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 308с.
17.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование - М.: Дело, 2003. – 197с.
18.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2006. – 183с.
19.Литвак Б. Г. Управленческие решения./2-е.изд.перераб./— М.: Дело, 2005. – 247с.
20.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. – 168с.
21.Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. Минск: Новое знание, 2003. – 281с.
22.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского.М.: «Дело», 2007. – 762с.
23.Мордовин С.К Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 304с.
24.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2007. – 371с.
25.Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2006. - 217с.
26.Основы менеджмента. Учебник под ред. Вачугова Д. М.: Высшая школа, 2005. – 313с.
27.Пивоваров С.Э., Майзель А.И. и др. Международный менеджмент. СПб.: Питер 2002. – 273с.
28.Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. – 293с.
29. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 271с.
30.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М., 2005. – 278с.
31.Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. – 2006. - №7. - С. 67-77.
32.Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. – 195с.
33.Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2007. – 283с.
34.Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп . - СПб.: Питер, 2007. – 279с.
35.Степнер М. Карьера начинающего менеджера. М.: Гранд-Фаир, 2006. – 187с.
36.Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. – 573с.
37.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 379с.
38.Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – Спб.: изд-во «Питер», 2005. – 329с.
39.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес–школа «Интел–синтез», 2007. – 327с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022