Совершенствование управления ресурсным обеспечением строительного предприятия ЗАО "ДСК -3"

Введение
1 Состояние системы управления ЗАО «ДСК-3»
1.1 Краткая характеристика организации
1.2 Структура организации и его подразделения
1.3 Сфера деятельности ЗАО «ДСК-3»
2 Оценка системы управления ЗАО «ДСК-3»
2.1 Анализ системы управления предприятием
2.2 Анализ ресурсного обеспечения деятельности ЗАО «ДСК»
2.3 Выявление проблемных мест в деятельности предприятия
3 Научно-исследовательская часть
3.1 Разработка структуры и состава автоматизированных рабочих мест
3.2 Совершенствование автоматизированной информационной технологии управления
3.3 Проектирование организационных и функциональных систем управления
4 Предложения по повышению эффективности ресурсного обеспечения ЗАО «ДСК»
4.1 Оптимизация организационной структуры управления
4.2 Внедрение балансового планированияв деятельность предприятия
4.3 Внедрение системы управления закупочной деятельностью на ЗАО «ДСК»
5 Оценка экономической эффективности проектных решений
5.1 Экономическая эффективность внедрения системы балансового планирования
5.2 Экономическая эффективность системы управления закупочной деятельностью
5.3 Расчет показателей оперативной эффективности
5.4 Расчет показателей социальной эффективности
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Совершенствование управления ресурсным обеспечением строительного предприятия ЗАО "ДСК -3"

340,6
401,5
2
Монтаж многоэтажных
сборных железобетонных домов
серии П3М/17 и П3М-7/23, тыс.м².
503,8
504,3
372,1
374,2
425,7
390,9
3
ввод в эксплуатацию
жилых домов серии
П3М/17 и П3М-7/23, тыс.м².
472,7
481,7
415,1
392,0
454,8
353,9
Для большинства коммерческих компаний главный риск состоит в сокращении объема продаж и снижении конкурентных преимуществ на рынке. ЗАО «ДСК-3» постоянно усовершенствует и модернизирует технологическое оборудование, неукоснительно соблюдает требования к качеству продукции (работ, услуг), что позволяет рассчитывать на лидирующие позиции в отрасли крупнопанельного домостроения и поддержание конкурентоспособности ЗАО «ДСК-3» на надлежащем уровне.
На положение Общества в отрасли влияет также и развитие конкурентной среды.
Основными конкурентами ЗАО «ДСК-3» являются московские строительные организации. К основным конкурентам можно отнести организации, занимающиеся крупнопанельным домостроением: ОАО «ДСК-1», ЗАО «СУ-155». В числе других конкурентов – организации, которые строят жилые дома в монолите. Однако, принимая во внимание то обстоятельство, что крупнопанельные дома обладают неоспоримыми преимуществами - это короткие сроки возведения и приемлемая стоимость для большой части городского населения, крупнопанельное домостроение будет востребовано в течение последующих 15-20 лет.
В качестве факторов, влияющих на конкурентоспособность Общества на рынке сбыта его (продукции, работ, услуг), можно выделить следующее:
- изменение планировок;
Учитывая возросшие требования к жилью, изменения в нормативных документах, конкуренцию в производстве жилья, ЗАО «ДСК-3» продолжает совершенствовать модернизированную серию П3М.
2 Оценка системы управления ЗАО «ДСК-3»
2.1 Анализ системы управления предприятием
Организационная структура ЗАО «ДСК-3» представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 – Организационная структура ЗАО «ДСК-3»
Данная организационная структура больше всего подходит к линейно-функциональному типу, который чаще всего встречается на малых и средних предприятиях. Это обусловлено тем, что при малом числе сотрудников нет необходимости создавать дополнительные уровни управления.
В отличие от чисто линейной, линейно-функциональная структура зна­чительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетен­тно решать возникающие производственные задачи, и имеет пра­во принимать самостоятельные решения в пределах своих полно­мочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.
Высшим органом управления является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества вырабатывает стратегию и назначает Генерального директора Общества.
Руководство ЗАО «ДСК-3» осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность объединения, а также заключает договоры, налаживает связи с заказчиками-экспортерами и импортерами, вносит предложения о распределении обязанностей между работниками и выполняет другие функции по должности. Трудовые отношения регулируются на основании заключенного контракта с генеральным директором.
Бухгалтерия осуществляет расчет, анализ, составление отчетности и представление статистических данных.
Экономист по расчетам занимается выставлением счетов по осуществленным перевозкам, следит за своевременной оплатой по ним.
Организацией перевозок и транспортно-экспедиционной деятельностью занимается транспортный отдел, представленный менеджерами-экспедиторами, а также диспетчерами перевозок. Они занимаются оформлением договоров перевозки груза и экспедиции, иных перевозочных документов, страхованием груза через любую страховую компанию.
Юридический отдел представлен двумя юристами, главная задача которых защита прав и законных интересов предприятия, а также проверка соблюдения актов законодательства при заключении ЗАО «ДСК-3» договоров.
Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством находится механик, электрики, слесари. Данный отдел занимается непосредственно техническим обслуживанием оборудования.
На предприятии на полставки работают медицинский работник, секретарь-референт, специалист по кадрам и инженер по технике безопасности.
Управленческие решения на ЗАО «ДСК-3» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Управленческие решения в ЗАО «ДСК-3» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятия. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей генерального директора предприятия.
Для успешной реализации решения, руководитель ЗАО «ДСК-3» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.
2.2 Анализ ресурсного обеспечения деятельности ЗАО «ДСК»
Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат, объем производства продукции, ее себестоимость и ряд других экономических показателей.
Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг. оставим табл. 2.1.
Таблица 2.1
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «ДСК-3» за 2006 - 2008 гг.
Показатели
Год
Изменение (+;-)
Темп изменения, %
2006
2007
2008
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
69336
89626
107149
20290
17523
129,3
119,6
Численность работающих, чел.
390
395
403
5
8
101,3
102,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
13920
18105
23914
4185
5809
130,0
132,1
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.
2,97
3,82
4,94
0,85
1,12
128,6
129,3
Производительность труда, тыс. руб./чел
177,8
226,9
252,9
49,1
26
127,6
111,5
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует показатель производительности труда. Показатель рассчитывается делением выручки от реализации на численность работающих. Численность работающих в ЗАО «ДСК-3» за анализируемый период увеличилась с 390 до 403 человек, т.е. на 13 человек.
Производительность труда в 2006 г. составила 177,8 тыс. руб./чел., в 2007 г. – 226,9 тыс. руб./чел, в 2008 г. – 252,9 тыс. руб./чел. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. произошло увеличение показателя на 49,1 тыс. руб./чел. или на 27,6 %. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост показателя составил 26 тыс. руб./чел. или 11,5%.
В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2006 г. – 2,97 тыс. руб., в 2007 г. – 3,49 тыс. руб., в 2008 г. – 4,94 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2007 г. по сравнению с 2006 г. наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 850 руб. на 28,6 %, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 1120 руб., или 29,3 %. Темпы роста производительности труда несколько ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития.
Графически соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг. представлено на рис. 2.2.
Рис. 2.2 – Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг.
Основные фонды – это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов. Для характеристики эффективности использования основных средств предприятия составим таблицу 2.2.
Как следует из таблицы 2.2, на анализируемом предприятии за период 2006 - 2008 гг. среднегодовая стоимость основных средств снижается с 94779 тыс. руб. до 91895 тыс. руб., то есть на 2884 тыс. руб. или 2,9 % в 2007 г. по сравнению с 2006 г., с 91895 тыс. руб. до 89162,5 тыс. руб., то есть на 2732,5 тыс. руб. или 3,0 % в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Незначительное снижение стоимости основных средств ЗАО «ДСК-3» (на 6,0 % за период 2006 – 2008 гг.) обусловлено передачей административного здания на баланс администрации города.
Таблица 2.2
Анализ показателей эффективности использования основных средств ЗАО «ДСК-3» за 2006 - 2008 гг.
Показатели
Год
Изменение, (+;-)
Темп изменения, %
2006
2007
2008
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.
69336
89626
107149
20290
17523
129,3
119,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.
3211
5422
5227
2211
-195
168,9
96,4
Численность работающих, чел.
390
395
403
5
8
101,3
102,0
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
94779
91895
89162,5
-2884
-2732,5
97,1
97,0
Фондоотдача, руб.
0,73
0,98
1,20
0,25
0,22
134,2
122,4
Фондоемкость, руб.
1,37
1,02
0,83
-0,35
-0,19
74,4
81,4
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.
243,0
232,6
221,2
-104,
-11,4
95,7
95,1
Фондорентабельность, %.
3,39
5,90
5,86
2,51
-0,04
174,0
99,3
Фондоотдача – показатель выпуска продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность использования основных средств предприятия. В 2006 г. на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 0,73 руб. услуг и продукции, в 2007 г. – 0,98 руб., в 2008 г. – 1,20 руб.. Таким образом, наблюдается увеличение фондоотдачи на 0,25 руб. или 34,2 % в 2007 г. по сравнению с 2006 г., на 0,22 руб. или 22,4% в 2008 г. по сравнению с уровнем 2007 года.
Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости. Фондоемкость – показатель обратный фондоотдаче. В 2006 г. на рубль выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг приходилось 1,37 руб. стоимости основных средств, в 2007 г. – 1,02 руб., в 2008 г. - 0,83 руб. Снижение фондоемкости (увеличение фондоотдачи) означает повышение эффективности использования основных средств.
Фондовооруженность характеризует обеспеченность предприятия основными средствами и рассчитывается делением среднегодовой стоимости основных средств на численность работающих. Из анализа показателя следует, что обеспеченность предприятия основными средствами несколько снижается, о чем свидетельствует снижение показателя фондовооруженности с 243 тыс. руб./чел. до 232,6 тыс. руб./чел, т.е. на 4,3 % в 2007 г. по сравнению с 2006 г., в 2008 г. снижение показателя составило 11,4 тыс. руб./чел. (4,9%) по сравнению с уровнем 2007 года.
Рентабельность основного капитала рассчитываем делением прибыли от продаж на среднегодовую стоимость основных средств. Данный показатель увеличивается с 3,39% до 5,90% в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и снижается в 2008 г. до 5,86%.
Таким образом, можно сделать вывод о достаточно эффективном использования основных средств в ЗАО «ДСК-3».
Наряду с основными фондами для работы предприятие имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства – это совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств. Для характеристики эффективности использования оборотных средств предприятия составим таблицу 2.3.
Таблица 2.3
Анализ показателей эффективности использования оборотных средств
ЗАО «ДСК-3» за 2006 - 2008 гг.
Показатели
Год
Изменение (+;-)
Темп изменения, %
2006
2007
2008
2007 г. к
2006 г.
2008 г. к
2007 г.
2007 г. к
2006 г.
2008 г. к
2007 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
69336
89626
107149
+20290
+17523
129,3
119,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.
3211
5422
5227
+2211
-195
168,9
96,4
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.
30639,5
25698
23043
-4941,5
-2655
83,9
89,7
Оборачиваемость оборотных средств:
- в числе оборотов
2,26
3,49
4,65
+1,23
+1,16
154,4
133,2
- в днях оборота
161,5
104,6
78,5
-56,9
-26,1
64,8
75,0
Рентабельность оборотного капитала, %
10,5
21,1
22,7
+10,6
+1,6
-
-
Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала снижается на протяжении анализируемого периода с 30639,5 тыс. руб. до 25698 тыс. руб. (на 16,1 %) в 2007 г. по сравнению с 2006 г. В 2008 г. среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 23043 тыс. руб., что меньше чем в 2007 г. на 10,3 %. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2006 - 2008 гг. В 2006 г. один оборот совершался за 161,5 дня (коэффициент оборачиваемости – 2,26), в 2007 г. оборачиваемость оборотного капитала ускорилась до 3,49 оборота в год (продолжительность оборота – 104,6 дня), в 2008 г. один оборот совершался за 78,5 дня (коэффициент оборачиваемости – 4,65).
Тенденцию к увеличению за 2006-2008 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2006 г. на каждый рубль оборотного капитала было получено 10,5 коп. чистой прибыли, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. рентабельность увеличилась на 10,6 пункта и составила 21,1 %, в 2008 г. рентабельность оборотного капитала увеличилась до 22,7%.
Динамика показателей эффективности использования основных и оборотных средств ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг. представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3 – Динамика показателей эффективности использования основных и оборотных средств ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг.
Проведенный анализ показателей использования оборотного капитала свидетельствует о повышении эффективности его использования.
Таким образом, деятельность ЗАО «ДСК-3» за период 2006 – 2008 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, увеличением фондоотдачи, снижением периода оборачиваемости оборотных средств предприятия, ростом производительности труда. Вместе с тем за анализируемый период из года в год темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда и темпы роста выручки от продажи товаров, продукции, работ и услуг за 2008 год ниже, чем темпы роста себестоимости, что, естественно, сказалось на снижении прибыли от продаж в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.
2.3 Выявление проблемных мест в деятельности предприятия
Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг. Основные показатели деятельности ЗАО «ДСК-3» за 2006 – 2008 гг. представлены в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Анализ основных показателей деятельности ЗАО «ДСК-3» за 2006 - 2008 гг.
Показатели
Год
Изменение (+;-)
Темп изменения, %
2006
2007
2008
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
2007 г.
к
2006 г.
2008 г.
к
2007 г.
2008 г.
к
2006 г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
69336