Организация системы управления закупками инжиниринговой компании ( на примере ООО "Инженерно-Строительная Компания")

Введение
Глава 1. Исследование основных проблем функционирования инжиниринговых структур на российском и международном рынках
1.1 Анализ отраслевых и межотраслевых видов инжиниринга
1.2 Исследование тенденции развития рынка инжиниринговых услуг на современном этапе
1.3 Анализ организационно-экономических аспектов производственно-хозяйственной деятельности инжиниринговой структуры
Глава 2. Разработка элементов системы управления закупками при реализации инвестиционного проекта строительства
2.1 Исследование структуры и содержания бизнес-процесса управления закупками
2.2 Разработка основных принципов организации бизнес-процесса управления закупками
2.3 Формирование документооборота администрирования бизнес-процесса управления закупками
2.4 Разработка регламентов администрирования бизнес-процесса управления закупками
Глава 3. Оценка эффективности системы управления закупками инжиниринговой компании
3.1 Сравнительный анализ цен поставщиков именникового оборудования
3.2 Расчет экономии бюджетной стоимости инвестиционного проекта при внедрении разработанной системы управления закупками
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Организация системы управления закупками инжиниринговой компании ( на примере ООО "Инженерно-Строительная Компания")

Подтвердить приход товара
Товар, закупаемый на внешнем рынке, проходит следующие дополнительные стадии обработки в Системе (между этапами «Разрешение руководителя» и «Формирование приходной накладной»):
Задание предварительной закупочной цены
Утверждение предварительной закупочной цены
Регистрация отгрузки товара Поставщиком
Регистрация перемещения товара от Поставщика на Транзитный склад
Регистрация перемещения товара с одного Транзитного склада на другой
Регистрация отправки товара с Транзитного склада на Конечный склад
2.3 Формирование документооборота администрирования бизнес-процесса управления закупками
Документооборот реализован в системе AVACCO Корпоративное управление с помощью схем бизнес-процессов. Документы движутся по схеме бизнес-процесса от одного сотрудника предприятия к другому, при этом на отдельных этапах процесса движения документа выполняются определенные действия. В системе существуют своего рода «хранилища» документов. Для пользователя они представляются в виде иерархической структуры папок, между которыми перемещается документ на различных этапах бизнес-процесса.
Предлагаемой к внедрению системе управления закупками ООО «Инженерно-строительная компания» можно дать косвенную оценку по методике оценки эффективности логистических цепей.
Данная система оценки включает 5 групп показателей, представленных в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Показатели эффективности логистических цепей ООО «Инженерно-строительная компания»
Оптимизирующая функция
Определение функции
Показатели эффективности
Надежность поставок
Способность логистических цепей обеспечить своевременную доставку нужного материального ресурса
1)выполнение обязательств по срокам;
2)коэффициент удовлетворения спроса;
3)точность выполнения заказа.
Оперативность функционирования
Быстрота реагирования логистических цепей на изменение спроса
1)длительность периода выполнения заказа
Гибкость
Оперативность перестройки структуры логистических цепей при изменении ситуации на рынке
1)уровень гибкости производства
Издержки функционирования
Расходы, связанные с эксплуатацией логистических цепей
1)административно-управленческие расходы;
2)стоимость, добавленная в логистическую цепь
Эффективность управления закупками
Эффективность использования основных фондов и оборотных средств в логистической цепи
1)скорость денежного оборота в логистической цепи;
2)величина запасов (в сутках)
3)оборачиваемость оборотных средств.
Экспертным путем была определена эффективность системы закупок ООО «Инженерно-строительная компания» до внедрения информационной системы управления закупками AVACCO (таблица 2.2).
Экспертно определено, что наиболее весомым показателем является надежность поставок.
Внедрение в ООО «Инженерно-строительная компания» информационной системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.
Таблица 2.2
Оценка эффективности системы закупок ООО «Инженерно-строительная компания» до внедрения информационной системы управления закупками AVACCO
Наименование показателя
Надежность поставок
Оперативность функционирования
Гибкость
Издержки функционирования
Эффективность управления закупками
Вес критерия, %
35
20
15
10
10
Оценка критерия, %
65
45
55
70
45
Взвешенный критерий
22,75
9
8,25
7
4,5
Эффективность МТС, %
51,5
Показатели с учетом созданной логистической цепи представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Показатели эффективности логистической цепи ООО «Инженерно-строительная компания»
Оптимизирующая
функция
Показатель эффективности
Значение показателя
Вес показателя
Общая оценка функции
Надежность поставок
Выполнение обязательств по срокам
97%
0,39
О1 = 0,39*97
+ 0,11*89 +
0,5*96 =
96,06%
Коэффициент удовлетворенности спроса
93%
0,11
Точность выполнения заказа
96%
0,5
Оперативность управления
Длительность периода
выполнения заказа
84%
1,0
О2 =1*84 = 84%
Гибкость
Уровень гибкости закупок
86%
1,0
О3 = 1 * 86 = 86%
Издержки функционирования
Административно-
управленческие расходы
39%
0,4
О4 = 0,4*39 +
0,6*37 = 37,8%
Стоимость, добавленная в
логистическую цепь
37%
0,6
Эффективность управления закупками
Скорость денежного оборота в
логистической цепи
89%
0,45
О5 = 0,45*89
+ 0,26*52 +
0,29*85 =
78,22%
Величина запасов (в сутках)
52%
0,26
Оборачиваемость оборотных
средств
85%
0,29
По мнению экспертов, после внедрения информационной системы управления закупками ООО «Инженерно-строительная компания» оценка критерия изменится, и общая эффективность логистической цепи увеличится. Данные представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка эффективности системы закупок ООО «Инженерно-строительная компания» после внедрения информационной системы управления закупками
Наименование показателя функции
Надежность поставок
Оперативность функционирования
Гибкость
Издержки функционирования
Эффективность управления закупками
Вес критерия, %
35
20
15
10
10
Оценка критерия, %
96,06
84
86
37,8
78,22
Взвешенный критерий
33,62
16,8
12,9
3,78
7,82
Эффективность МТС, %
74,92
Согласно данной методике, эффективность внедрения системы управления закупками ООО «Инженерно-строительная компания» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.
2.4 Разработка регламентов администрирования бизнес-процесса управления закупками
При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.
Из множества поставщиков отбирается 2-3 наиболее подходящих для предприятия.
Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.
Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 2.5.
По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.
ООО «Инженерно-строительная компания» необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров.
Таблица 2.5
Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2009 г.
Критерий
5 баллов – очень хорошо
4 балла – хорошо
3 балла – средне
2 балла – удовлетворительно
1 балл - плохо
Качество
Высшее качество
Превосходит минимальные требования стандартов
Соответствует минимальным требованиям стандартов
В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям
В редких случаях соответствует минимальным требованиям
Цена
Ниже средней цены более чем на 5%
Ниже средней цены не более чем на 5%
Соответствует средней цене
Выше средней цены не более чем на 5%
Выше средней цены более чем на 5%
Время
Меньше среднего более чем на 10%
Меньше среднего не более чем на 10%
Соответствует среднему времени поставки
Превышает среднее не более чем на 10%
Превышает среднее более чем на 10%
П
О
К
А
З
А
Т
Е
Л
И
Н
А
Д
Е
Ж
Н
О
С
Т
И
Качество
Поставки превосходят точность по всем пунктам договора
Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора
Качество точно соответствует договору
Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения
Качество имеет значительные отклонения
Время
Время договора точно выполняется
Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора
Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора
Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора
Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора
Количество товара
Поставляемое количество товара соответствует договору
Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5%
Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5%
Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10%
Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10%
Условие платежа
Все возможные
По факту поставки продукции с предоставлением кредита
По факту поставки продукции
50% предоплаты
100% предоплаты
Удаленность
В пределах области
В пределах региона
В пределах соседних областей
В других областях
В странах СНГ
Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку сырья и материалов. Такое предприятие как ООО «Инженерно-строительная компания» сегодня должно иметь постоянных поставщиков и потребителей для заключения с ними долгосрочных договоров. Сегодня предприятие работает на разовых договорах и поставляет продукцию собственным транспортом. Это, конечно, не позволяет резко увеличить мощность предприятия.
Глава 3. Оценка эффективности системы управления закупками инжиниринговой компании
3.1 Сравнительный анализ цен поставщиков именникового оборудования
В данное время существует достаточно много фирм, предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции, и выбрать какой поставщик лучше, задача не из легких. В данном случае нас интересуют те поставщики, которые могут сочетать качество и цену продукции.
Задачей исследования является возможность как можно лучше узнать о поставщиках интересующей нас продукции: узнать цены на предлагаемую ими продукцию; качество продукции; скидки постоянным покупателям; ассортимент, который они предлагают должен быть широким.
Результат исследования должен дать наиболее оптимальный вариант в выборе поставщика и вложения денег именно в предлагаемую им продукцию.
Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии.
Предложим систему оценки и выбора поставщиков на ООО «Инженерно-строительная компания».
Данная система будет включать показатели, объективно отражающие работу поставщиков материальных ресурсов. Система разработана с использованием метода экспертных оценок путем анкетирования. При проведении анкетирования, как правило, привлекают 5 экспертов. Проведем оценку и выбор поставщика цветной бумаги. Для данного мероприятия были привлечены 5 экспертов (3 - работники ООО «Инженерно-строительная компания», связанные с закупками; 2 - независимые). Среди них:
1) Руководитель отдела закупок ООО «Инженерно-строительная компания»;
2) Коммерческий директор ООО «Инженерно-строительная компания»;
3) Руководитель отдела сбыта ООО «Инженерно-строительная компания»;
4) Специалист по логистике ЦСБТ «Сатио»;
5) Коммерческий директор ЦСБТ «Сатио».
Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены 4 показателя и открытая строка:
Назовите наиболее важные, по Вашему мнению, показатели при оценке и выборе поставщика?
1. оперативность поставок в случае неплановой заявки;
2. цена;
3. система оплаты;
4. качество продукции;
5. другое (напишите, что именно)____________________.
Данные опроса представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Данные опроса по выбору поставщиков ООО «Инженерно-строительная компания»
Руководитель отдела закупок
Коммерческий директор
Руководитель отдела сбыта
Специалист по логистике
Коммерческий директор «Сатио»
1
2
3
4
5
6
Оперативность поставок в случае неплановой заявки
*
*
*
*
Цена
*
*
*
*
Система оплаты
*
*
Качество продукции
*
*
*
*
*
Другое
Экономические возможности поставщика
Оценка качества делового сотрудничества

По данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили 6 необходимых показателей:
1) качество продукции отметили все эксперты;
2) цена – 4 из 5-ти;
3) оперативность поставок в случае неплановой заявки – 4 из 5-ти;
4) система оплаты – 2 из 5-ти;
5) экономические возможности поставщиков – 1 из 5-ти;
6) оценка качества делового сотрудничества – 1 из 5-ти.
Следующим шагом было определение значимости показателей.
Значимость показателей была определена с использованием метода анкетирования. В анкете было представлено 6 показателей и предложено проранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков.
При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок, определим:
- приоритет показателей;
- общую меру согласованности между экспертами.
Найдем среднее значение сумм рангов по формуле 3.1:
(3.1)
где m –количество экспертов, принявших участие в анкетировании (m=5);
n – количество показателей, принятых для оценки поставщиков (n=6).
Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям:
- более значимый критерий должен иметь наибольшее значение;
- сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.
Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле (3.2):
(3.2)
Расчет коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет коэффициентов значимости
Расчет
Результат
0,173
0,183
0,154
0,187
0,151
0,152
Данные опроса представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Данные опроса по определению значимости показателей
Наименование
показателя
Ранги показателей, выставленные экспертами
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Оперативность поставок в случае неплановой заявки
3
2
3
3
3
14
-3,5
0,173
Цена
1
3
2
1
2
9
-8,5
0,183
Система оплаты
5
6
5
4
4
24
6,5
0,154
Качество продукции
2
1
1
2
1
7
-10,5
0,187
Экономические возможности поставщика
4
5
6
6
5
26
8,5
0,151
Оценка длительности делового сотрудничества
6
4
4
5
6
25
7,5
0,152
Итого:
105
1
В результате обработки полученных данных была разработана следующая система оценки и выбора поставщиков ООО «Инженерно-строительная компания», представленная в таблице 3.4.
При сравнении нескольких поставщиков одного вида материальных ресурсов заполняется таблица, в которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. Пример таблицы расчета представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.4
Система оценки и выбора поставщиков ООО «Инженерно-строительная компания»
№
п/п
Показатели
Базовая
оценка
в баллах
Коэффициент
значимости
Интервал
значений
показателя
Расчет показателя
1
2
3
4
5
6
1
Качество
продукции
5
0,187
0-1
1 – наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов
0 – отсутствие сертификата качества
2
Цена
5
0,183
0-1
1 – самая низкая цена увеличение цены на 2% - снижение показателя на 0,1 балл
3
Оперативность
поставки в случае неплановой заявки
5
0,173
0-0,9
0,9 - срок поставки материалов менее 10 дней
0,45 – срок поставки от 10 дней до 1 мес.
0 – срок поставки более 1 мес.
4
Система
оплаты
5
0,154
0-0,75
0,75 – отсрочка платежа на срок более 3 мес.
0,6 – отсрочка платежа на срок 1-3 мес.
0,45 – отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес.
0,3 – отсрочка платежа на срок до 7 дней
0,15 – 50% предоплата, 50% в течение 7 дней
0 – 100% предоплата
5
Оценка длительности делового сотрудничества
5
0,152
0-0,75
0,75 - сотрудничество
более 3-х лет
0,35 – сотрудничество до 3-х лет
0 – не было контрактов
6
Экономические
возможности
поставщика
5
0,151
0-0,75
0,75 - доля поставки в объеме производства менее 15%
0,5 – доля поставки в
объеме от 15 до 40%
0,25 – доля поставки в объеме от 40 до 60%
0 – доля поставки в объеме свыше 60%
Таблица 3.5
Пример выбора поставщика именникового оборудования ООО «Инженерно-строительная компания»
Наименование
поставщика
Показатели
Итого
1
2
3
4
5
6
ОАО «ВоронежПресс»
1
0,8
0,9
0,3
0,35
0,75
4,1
ОАО «ТяжПрессМаш»
1
0,7
0,45
0,75
0,35
0,75
4,0
ЗАО «ТяжМехПресс»
1
1
0,9
0,45
0,35
0,75
4,45
На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. По результатам, представленной выше таблицы, в качестве поставщика была выбрана компания ЗАО «ТяжМехПресс», набравшая 4,45 балла.
ООО «Инженерно-строительная компания» должно стремиться, как можно оптимально снизить издержки производства. Это предполагает необходимость постоянного акцента внимания на складывающееся соотношение между доходами и затратами связанными с изготовлением продукции и оказанием услуг. Снижение себестоимости - это многоплановый процесс, требующий системного подхода и единого управления.
Управление издержками - это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Управление издержками - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
Процесс управления издержками предполагает:
- классификацию издержек
- планирование издержек
- регулирование их в течение планового периода
- контроль за соблюдением установленных размеров издержек
- учет затрат
- анализ фактических показателей
- стимулирование за сокращение издержек.
Преимущества эффективного управления издержками следующие:
- производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;
- наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;
- возможность использования гибкого ценообразования;
- предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;
- возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;
- принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.
При планировании себестоимости продукции большое значение имеют обоснованные расчеты снижения себестоимости продукции по основным технико-экономическим факторам. К ним относятся следующие группы факторов:
1) улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов;
2) улучшение организации и обслуживания производства;
3) улучшение организации труда.
Важной предпосылкой таких расчетов является всесторонний учет результатов производственной деятельности предприятия, определение резервов снижения себестоимости продукции, разработка мероприятий по совершенствованию и развитию его технико-производственной базы и расчет экономии от реализации этих мероприятий.
Снижение себестоимости продукции - это не одноразовый акт, а повседневная, не проходящая задача, которая должна стоять перед руководством ООО «Инженерно-строительная компания». Это обуславливается тем, что она является обобщающим показателем всех видов затрат на единицу продукции, трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости и др.
Проведенный анализ затрат на производство продукции (работ, услуг) показал, что продукция ООО «Инженерно-строительная компания» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. В ходе анализа выявились следующие резервы снижения себестоимости:
1. Резервы снижения материальных затрат:
- контроль по закупочным ценам, экономическая экспертиза цен;
- повсеместное применение входного контроля за качеством, поступающих от поставщиков сырья и материалов;
- ревизия существующих норм расхода материалов;
- повышение процента выхода годных изделий.
2. Резервы снижения трудовых затрат:
- механизация и автоматизация производства;
- применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, традиционным направлением в этой области является внедрение прогрессивных малоотходных технологий и безотходных технологий;
- замена и модернизация устаревшего оборудования;
- подготовка рабочего места, полная его загрузка;
- применение передовых методов и приемов труда.
3. Более полное использование производственных мощностей предприятия
Следует отметить, что эффективное использование производственных мощностей предприятия ведет к экономии материальных и трудовых затрат (уменьшается расходование материалов, их потери, время на обработку).