Разработка конкурентной стратегии малого предприятия (1 и 3 главы)

Введение
Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии малого предприятия
1.1.Роль малого бизнеса в Калининградской области
1.2.Целесообрзность исследования малого предприятия в условиях неопределённости внешней среды
1.3.Класификация стратегий. Понятие конкурентной стратегии
Глава 2. Функционирование малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксл»
2.1.Общая характеристика предприятия
2.2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Глава 3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Балтмедэксл»
3.1. Методический подход к проектированию отрасли
3.2. Разработка дерева целей ООО «Балтмедэксл» и расчет
3.3.Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Разработка конкурентной стратегии малого предприятия (1 и 3 главы)

трехкратное увеличение объёма поступлений от МП единого налога по упрощенной системе налогообложения и единого налога на вмененный доход на душу населения;
рост валовой добавленной стоимости от МП в ВРП Калининградской области не менее чем в 1,7 раза.
Инфраструктура поддержки малого и среднего бизнеса
Основными элементами инфраструктуры поддержки малого и среднего бизнеса в Калининградской области являются:
Государственное областное учреждение «Фонд поддержки малого предпринимательства в Калининградской области».
Районные центры поддержки малого предпринимательства Немана, Гусева, Правдинска, Советска, Черняховска, Гвардейска, Светлогорска, Светлого, Балтийска, Полесска, Озерска.
Калининградский инновационно-технологический центр.
Калининградский центр трансфера технологий.
Экспортный потенциал малых и средних предприятий (МСП)
В 2006 году экспорт Калининградской области составил 2,690 млрд. долларов США, импорт – 5,515 млрд. долларов США. Таким образом, имеет место значительный дефицит внешнего оборота региона. Основными статьями экспорта являются энергоносители, продукция лесопереработки, бумага, металл и металлоконструкции, ликеро-водочные изделия, малотоннажные суда, портальные краны, мебель, янтарные изделия, рапс и ряд других товаров.
В последние годы наметился рост экспорта высокотехнологической продукции, прежде всего, в информационных технологиях. По оценкам экспертов эта продукция в 2006 г. достигла 5-6 млн. долларов. Дальнейший рост экспорта должен быть связан с развитием машиностроения и судостроения, производством высококачественных продуктов питания и товаров народного потребления. Определенные возможности для расширения экспорта открывает международное разделение труда на основе использования передовых технологий переработки полуфабрикатов: мяса птицы, сои и рапса. Расчеты показывают, что Калининградская область может увеличить в ближайшие годы свой экспорт до 4,0 млрд. долларов США. Причем вклад малых инновационных предприятий при этом может составить 10-15 %.
Факторами, благоприятствующими успешной экспортной деятельности малых инновационных предприятий в регионе являются:
наличие кластера организаций, в которых ведутся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по широкому спектру направлений, включающего:
инновационный вуз – Российский государственный университет им. И.Канта,
Калининградский государственный технический университет,
Балтийскую государственную академию рыбопромыслового флота,
6 НИИ,
4 ОКБ,
десятки малых и средних инновационно-технологических предприятии с общей численностью специалистов, занимающихся НИР и ОКБ более 2000 человек;
становление кластеров мебельного, телевизионного и автосборочного производства и строительных материалов;
действие Закона об ОЭЗ Калининградской области, стимулирующего развитие импортного производства, в том числе высокой степени переработки;
средства целевых федеральных программ по:
созданию и развитию инфраструктуры поддержки субъектов малого предпринимательства (бизнес-инкубаторов), поддержке малых предприятий в научно-технической сфере, производящих и реализующих товары, работы и услуги, предназначенные для экспорта, развитию системы кредитования субъектов малого предпринимательства;
средства программ Евросоюза, предназначенные для развития инфраструктуры инновационной деятельности и трансграничного сотрудничества в научно-технической сфере и в малом бизнесе региона ЕвроБалтика.

Барьеры, препятствующие реализации экспортного потенциала МСП
На данный момент в малом бизнесе региона выявились факторы, которые сдерживают поступательное развитие этого перспективного сектора экономики. Среди этих факторов:
ограниченность внутреннего рынка,
удаленность от рынков России,
дефицит квалифицированных кадров,
слабая конкурентная способность продукции и услуг по сравнению со странами ЕС,
низкий уровень инновационной составляющей продукции,
отсутствие отлаженной системы международной сертификации товаров, производимых в области.
Критическое положение сложилось в сфере малых предприятий, занимающихся разработкой и выпуском высокотехнологической инновационной продукции. Свидетельством этого являются низкая доля инновационных предприятий в общем числе МП области и низкий показатель выработки продукции этих предприятий в валовом региональном продукте области. Кроме того, если разделить совокупную выработку научно-технического и инновационного сектора, а она ровна 366 млн. руб. в 2006 году, на количество работающих в нем, то получится цифра в 160 тысяч рублей, что значительно ниже, чем в среднем по российским инновационно-технологическим центрам и технопаркам. Это при том, что научно-технический и инновационный потенциал в области сохранился значительный, который при соответствующей поддержке со стороны государственных органов и предпринимательского сообщества способен активизировать свою деятельность и сыграть большую положительную роль в формировании инновационной экономики региона и подъеме его конкурентоспособности. Резервы этого потенциала связаны, прежде всего, с повышением активности и экономической эффективности деятельности.
Таким образом, налицо существование комплекса взаимосвязанных вопросов организационного, финансового и инфраструктурного характера. Основными барьерами на пути развития экспортного потенциала малых и средних предприятий Калининградской области являются:
слабая информационная поддержка предпринимателей по поиску внешних партнеров и рынков сбыта;
недостаточная финансовая поддержка экспортеров по сертификации продукции;
не достаточно развитая инновационно-технологическая инфраструктура региона, в которой отсутствуют реально функционирующие центры инноваций и информационной поддержки, а также эффективная система поддержки предприятий инновационного профиля;
кооперационные связи субъектов инновационно-технологической деятельности региона с другими регионами России и странами Евросоюза не отвечают возможностям, которые открывает Закон об Особой Экономической зоне в Калининградской области;
критически малы объемы финансирования академической, вузовской и отраслевой науки и инновационной деятельности;
отсутствуют механизмы венчурного финансирования инновационных разработок;
ученые и специалисты университетов, ВУЗов и НИИ региона остаются в стороне от запросов развивающейся экономики области;
уровень подготовки инновационных менеджеров для малых и средних предприятий в вузах области не отвечает требованиям времени и ведется в отрыве от реальной деятельности малых и средних инновационных предприятий региона.
Предложения по расширению экспортного потенциала МСП
Основные предложения по развитию экспортного потенциала малых и средних предприятий региона сводятся к следующему:
разработка региональной стратегии развития инновационных предприятий региона на основе кластерных сетей и технопарковой среды;
создание эффективной системы разработки новых технологий и высокотехнологической продукции на основе инновационной системы: «университет – инновационный центр – бизнес-инкубатор – технопарк»;
создание эффективной системы информационной и финансовой поддержки предприятий экспортного направления.
1.2.Целесообрзность исследования малого предприятия в условиях неопределённости внешней среды
Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.
Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:
        Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.
        Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.
        Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.
Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.
Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:
        создание структуры предприятия;
        распределение полномочий.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.
Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:
1.      Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.
2.      Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.
3.      Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.
4.      Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.
5.      Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.
6.      Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.
7.      Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.
8.      Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.
Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.
Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.
Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.
Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.
Менеджер-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.
Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.
Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.
Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.
В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.
Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:
1.      В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.
2.      Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.
3.      На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.
В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.
4.      Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.
Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.
5. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.
На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.
В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.
6. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)