Совершенствование городских автобусных пассажирских перевозок на маршруте метро Финляндский вокзал - станция Пискаревка.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Международный валютный фонд как международная организация валютного регулирования
1.1. Международный валютный фонд: общие сведенья
1.2. Особенности управления деятельностью МВФ
2. Современные взаимоотношения МВФ и РФ
2.1. Роль МВФ в регулировании валютных отношений между странами
2.2. РФ и МВФ
Заключение
Список использованных источников

Совершенствование городских автобусных пассажирских перевозок на маршруте метро Финляндский вокзал - станция Пискаревка.

Длина маршрута, км
Длина перегона, м
300
400
401
500
501
600
601
700
701
800
801
900
901
1000
1001
1100
1101
1200
Время движения, с
16-20
48
58
48
64
53
68
60
70
65
84
76
102
85
110
90
140
95
165
Таблица 2.2- Результаты определения времени движения на перегоне
Участок
l1
l2
l3
l4
l5
l6
l7
l8
l9
l10
l11
Длина перегона, м
700
400
250
950
1200
850
700
340
900
1100
1200
Время движения, с
70
58
35
97
165
87
70
52
102
110
165
Участок
l1'
l2'
l3'
l4'
l5'
l6'
l7'
l8'
l9'
l10'
l11'
Длина перегона, м
650
400
250
850
1200
840
650
360
850
1100
1100
Время движения, с
65
58
35
87
165
83
65
54
88
140
165
Определим общее время движения по маршруту, используя полученные данные
tдв = + , c
где tдвi и t'двi – время движения по участкам соответственно для прямого и обратного направлений, с (см. табл. 4 прил.).
tдв=(70+58+35+97+165+87+70+52+102+110+165)+
+(65+58+35+87+165+83+65+54+88+140+165)=1011+1005=2016 с
Определим суммарное время простоя автобуса на всех промежуточных остановочных пунктах
Σ tоп = мин
Суммарное время, затрачиваемое на конечных остановочных пунктах
Σ tко = , мин
Время оборота на маршруте
tоб = tдв + Σ tоп + Σ tко=
, ч
1.Определим техническую скорость
Vт = , км/ч
2. Определим скорость сообщения
Vс = , км/ч
3. Определим эксплуатационную скорость
Vэ = , км/ч
Согласно заданного пассажиропотока за сутки Qсут = 11000 в обоих направлениях. В соответствии с вариантом 23 определим пассажиропоток по часам суток для прямого Qп=5500 и Qо=5500 направлений. По значениям Qп и Qо построим эпюру пассажиропотока по часам суток (рис.2.1).
Qп прямое направление
Q0 обратное направление
Рис. 2.1. Распределение пассажиропотока по часам суток для прямого и обратного направлений
Расчетные значения величин пассажиропотока по каждому часу суток Qpi выбираем по данным рис. 2.1 (темная часть), то есть значения максимальных пассажиропотоков для данного часа Qmaxi равны Qpi . Получив, таким образом, расчетные величины пассажиропотока по часам суток, составляют таблицу и изображают их на следующей эпюре (рис. 2.2).
Рис. .2.2. Эпюра расчетных величин пассажиропотока по часам суток
3. По абсолютному значению Qрmax ориентировочно выбирем два типа автобуса по вместимости (большой и малой), используя данные табл. 2.3
1 малой вместимости - вместимость 85 человек
2. большей вместимости вместимость - 100-120 чел.
Таблица 2.3
Пассажиропоток в часы «пик» в одном направлении Qрmax , пасс.
до 350
350-700
700-1000
более
1000
Вместимость автобуса
при γн = 1, пасс.
30-35
50-60
80-85
100-120
Используя зависимости
Амi = , ед. и Jаi = , мин
где Амi - количество автобусов на маршруте, ед.;
Jаi - интервал движения, мин;
Qpi - пассажиропоток в часы суток, чел.;
qн2 - номинальная вместимость автобуса условно малой вместимости, пасс.,
Построим номограмму ( рис. 2.3), а окончательный выбор типа автобуса проведем при помощи графоаналитического метода.
Рис. 2.3 Номограмма определения числа автобусов и интервала движения по часам суток
Результаты определения количества автобусов и интервалов движения в зависимости от времени суток представлены в табл. 2.4
Таблица 2.4- Результаты определения количества автобусов и интервалов движения в зависимости от времени
Время
6-7
7-8
8-9
9-10
10-11
11-12
12-13
13-14
14-15
Поток
220
715
495
440
330
330
220
220
275
Aq1
2
5
3
3
2
2
2
2
2
I1
19
8
13
13
19
19
19
19
19
Aq2
2
7
5
4
3
3
2
2
3
I2
19
6
8
10
13
13
19
19
13
Таблица 2.4 (Продолжение) Результаты определения количества автобусов и интервалов движения в зависимости от времени
Время
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
21-22
22-23
23-24
Поток
330
440
715
330
165
220
165
165
110
Aq1
2
3
5
2
1
2
1
1
1
I1
19
13
8
19
39
19
39
39
39
Aq2
3
4
7
3
2
2
2
2
1
I2
13
10
6
13
19
19
19
19
39
Определим необходимое количества автобусов на маршруте с учетом корректировки по условию максимального и минимального интервалов. Результаты представлены на рис.2.4.
Для окончательного выбора типа автобуса из двух сравниваемых построим график сравнения себестоимости работы автобусов различной вместимости по часам суток (рис. 2.5).
В системе координат справа на рис. 6 дана зависимость коэффициента наполнения γнi от времени суток для автобусов большой и малой вместимости. Значение γнi - это отношение расчетного количества автобусов к количеству автобусов, полученному после корректировки по максимальным интервалам из предыдущего графика (рис. 2.4). В левой части рис. 2.5 дана зависимость себестоимости 10 пасс.-км от коэффициента использования вместимости по обоим сравниваемым автобусам.
Рис. 2.4. Определение количества автобусов различной вместимости по часам суток
Для построения графика себестоимости перевозок нужно была рассчитана себестоимость перевозок при известных значениях переменных и постоянных расходов (табл.9) и при различных значениях γн (от 0,1 до 1,0).
Sпер. = ,
где Sпер. – себестоимость перевозок, руб.;
Спер. – переменные расходы на 1 км пробега, руб.;
Спост. – постоянные расходы на 1 автобусо-час работы, руб.;
β – коэффициент использования пробега.
Принимаем значения переменных и постоянных расходов согласно таблице 2.5
Таблица 2.5 -Ориентировочные значения переменных и постоянных расходов для некоторых марок автобусов
Автобус
Переменные расходы на 1 км пробега, руб.
Постоянные расходы на 1 автобусо-час работы, руб.
Малой вместимости
13,07
2,03
Большой вместимости
17,34
4,09
Для окончательного решения вопроса о выборе одного из двух автобусов находят средневзвешенные величины коэффициентов наполнения за сутки отдельно для автобуса большой и малой вместимости по формуле
γн1 =
, 10 пасс/км
Рис. 2.5. Сравнение работы автобусов различной вместимости
по себестоимости перевозок
Результаты, представленные на рис. 6 позволили для осуществления перевозок выбрать автобус с меньшим количеством пассажиров
2.2 Совершенствование маршрутной сети. Выбор маршрутной схемы.
Изменение действующего маршрута может производиться по различным причинам среди, которых обычно рассматриваются
- появление новых жилых районов рядом с трассой действующего маршрута;
- постоянная или временная реорганизация транспортной схемы движения населенного пункта и др.
При изменении маршрута вносятся корректировки в его трассу. Она может продляться, укорачиваться либо меняться. Любое изменение трассы маршрута влечет за собой изменение технико-эксплуатационных показателей работы пассажирского транспорта по маршруту: объемов перевозок, средних скоростей движения, времени оборота и т.д. Поэтому при изменении маршрута необходимо заново организовывать движение транспортных средств по нему.
Анализ маршрута движения автобуса № 107 показал, что нет необходимости перессматривать схему маршрута. Так например, продление маршрута с сохранением установленного интервала движения и вместимости транспортных средств будет рационально лишь при условии, если увеличение числа транспортных средств в связи с ростом времени оборота (АТоб) будет меньшим, чем увеличение числа транспортных средств, необходимого для освоения дополнительного объема перевозок (АQ), то есть должно выполняться условие:
АТоб < АQ,
где АТоб и АQ – число дополнительных транспортных средств, необходимых
для сохранения интервала движения и освоения дополнительного объема
перевозок, соответственно. Рассмотреные варианты продления маршрутов вызывают увеличение необходимого количества автобусов, хотя не приводит к усвоению нового объема перевозок. Таким образом, не обходимо сделать взвод, что пересматривать схему маршрута нецелесообразно.
2.3 Совершенствование структуры управления АТП №6
Рассматриваемая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
В структуру АТП включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия Количество уровней управления (4 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.
Анализ управленческой структуры АО "Такси сервиче" выявил следующие
- обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;
- недостаточно высокая квалификация сотрудников низшего звена управления;
- отсутствие в структуре управления функционального подразделения (группы высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;
- отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке автотранспортных услуг;
- низкая скорость принятия решений;
- отсутствие гибкости поведения.
Сама структура АТП не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.
Но для успешной работы АТП необходимо создать отдел маркетинга, который снимался бы вопросами изучения рынка автотранспортных услуг, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел располагался бы в службе эксплуатации, подчинялся непосредственно (линейно) зам директора по эксплуатации и главному экономисту (функционально).
Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации.
Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.
Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т.е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.
Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Требуются следующие улучшения производственного характера: повышение квалификации водителей, повышение качества ремонта подвижного состава с соблюдением временного графика, экономное и рациональное использование материальных и финансовых ресурсов АТП.
Можно сказать, что структура управления на АО "Такси сервиче" находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности, а в структуру предприятия ввести отдел маркетинга (улучшить взаимодействие служб, наладить своевременное предоставление информации для улучшения работы административного аппарата АТП).
2.4 Диспетчеризация перевозочного процесса, информационное обеспечение
Предлагается совершенствования диспетчеризации перевозочного процесса внедрить в рассматриваемое АТП автоматизированную систему диспетчерского управления движением (АСДУД). Педполагается, что вэтой системе обеспечивается автоматизация диспетчеризации за счет применения компьютерной техники. Информационная система позволяет непрерывно осуществлять сбор, обработку, анализ и хранение информации о работе транспортных средств на маршруте в реальном режиме времени. Система автоматически контролирует регулярность движения, оценивает последствия отклонений в работе, разрабатывает корректирующие мероприятия и др.
Вся необходимая информация поступает от транспортных средств напрямую в ЦДС и отображается на экране мониторов, что помогает диспетчеру в наглядном виде оценивать состояние перевозочного процесса и принимать эффективные решения.
2.5 Улучшение социально-психологических методов управления коллективом. Лицензирование, сертификация.
Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.
Для руководителя АТП 6 рекомендуется: жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен для достижения четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии.
Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.
Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д. Поэтому в ряде случаев начальнику рекомендуется прислушиваться к предложениям, вносимым подчиненными.
Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. Подобные условия рекомендуются и для сотрудников, проработавших в организации долгое время (возможна некоторая корректировка)[7].
Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.
Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.
Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации.
К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
К материальным стимулам можно отнести повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным – возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.
При создании в АТП предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.
2.6 Совершенствование расписаний движения подвижного состава на маршрутах, резервирование подвижного состава
Определим, Потребное количество автобусов для маршрута в каждый час суток рассчитывают из выбранного типа автобуса по формуле
,
при условии, что Т ≥ Ja max,
где - расчетная потребность в автобусах для любого часа суток, пасс.;
Кв - коэффициент внутричасовой неравномерности распределения пассажиропотока;
qн - номинальная, а для часа «пик» максимальная – предельная вместимость выбранного типа автобуса, пасс.;
Т - период времени, за который получена информация о пассажиропотоке, час;
Кн - коэффициент надежности работы автобусов.
По результатам вычислений, построим расчетную диаграмму (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Расчётная диаграмма
Ограничение по минимальному выпуску автобусов на маршрут зафиксировано линией «min» (рис.2.7). Максимальное количество автобусов на маршруте:
,
где - максимальное количество фактически работающих автобусов;
- расчетное максимальное количество автобусов;
Кд - коэффициент дефицита.
По значению проводят линию «max». Зафиксировав на графике линии «min», «max», определяют автобусочасы дефицита tд, расположенные выше линии «max», межпиковую зону «А», автобусо-часы, добавленные до линии «min», по условию максимального интервала. Линия «min» в расчет не принимается, если она проходит ниже контура диаграммы и если абсолютное значение равно или больше . Эти операции изображены на диаграмме «максимум».
Вариант графоаналитического расчета предусматривает шестидневную рабочую неделю водителей маршрута со средней продолжительностью работы одной смены ∆ t = 6,83 часа. Допускается работа с отстойно-разрывным временем.
Рис. 2.7. Диаграмма “максимум”
Исходные данные:
- максимальное количество фактически работающих автобусов;
qн - вместимость автобуса выбранного типа;
lcр - средняя дальность поездки одного пассажира;
Vэ - эксплуатационная скорость;
tоб - время оборота автобуса на маршруте;
Тм - объем транспортной работы с учетом ограничения по линии
«max»;
t+ - дополнительные автобусо-часы, вызванные ограничением по
линии «min»;
t0 - время нулевого пробега по каждому выходу.
Классификация выходов автобусов на маршрут по сменности при условии применения единого для всех водителей графика работы определяют по формуле
где ∆А - число подвижных единиц: при положительном значении ∆А - трехсменных выходов; при отрицательном значении ∆А - односменных; при ∆А = 0 – двухсменных;
Тм = ;
а - число выходов, определяемое как разность максимальных значений утреннего и вечернего периодов «пик», под линией «max».
Уменьшаемое обозначим через d , получим.
d = ,
Рис. 2.8. Диаграмма набора обеденных перерывов
Рис. 2.9. Диаграмма классификации автобусов по продолжительности работы:
Где - продолжительность обеда - 1 ч; А, и Б - ступени выпуска, соответственно, первая, вторая ; “С” - зона отстойно-разрывного времени;
Расчет показывает, что для реализации плана перевозок необходимо 9 двухсменных выходов
Выделим зоны обеденных перерывов для первой смены В1 и второй смены В2, наносим линию деления по сменности и определим зону отстойно-разрывного времени «С».
Таким образом, графоаналитический расчет позволил определить:
- потребное количество автобусов по маршруту в каждый час суток и необходимые интервалы движения;
- ступени выпуска А, Б соответственно для 1-3 выходов с 500 до 600, для 4-9 – с 600 до 700.
- обоснованное время снятия каждого автобуса для проведения обедов бригад;
- обоснованное время и количество автобусов, снимаемых с маршрута для дневного отстоя в парке, выходы 4-9;
2.7 Разработка рациональных графиков работы водителей и подвижного состава.
Потребность в водителях рассчитывается отдельно для каждой группы выходов, имеющих свой режим работы, по формуле
,
где Вi - число водителей, обеспечивающих работу автобусов на маршруте для i-й группы;
Тi - сумма автобусо-часов работы на линии для i-й группы;
- общее время, затрачиваемое на нулевые пробеги для автобусов i-й группы;
- общее время для подготовительно-заключительных операций для i-й группы;
ДК - количество календарных дней в месяце;
173,1 - среднемесячное количество часов на одного водителя.