Мотивация трудовой деятельности как функция управления персоналом.

Мотивация трудовой деятельности как функция управления персоналом.

Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ЦВ «Протек» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с сотрудниками департамента персонала окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
3.2. Разработка системы окладов (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 3. Соотношение частей оплаты труда
Персонал
Фиксированная часть (%)
Переменная часть (%)
Топ-менеджмент
50
50
Средний менеджмент
60
40
Линейный менеджмент
Линейный персонал
50 – 70
50 - 30
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 4. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки
Рейтинг
Комментарии
120%
Высшая компетентность
Рейтинг 5
Максимум разряда
110%
Высокая компетентность
Рейтинг 4
100%
Компетентность
Рейтинг 3
Среднее значение по разряду
90%
Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2
80%
Обучение
Рейтинг 1
Минимум разряда
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 5. Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность
Размер
Единовременная в начале следующего года
5 – 7 % годовых
2 раза в год
12 – 15% от выплат за период
Ежеквартально
20 -25% от выплат за период
Единовременно
Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
3.3. Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ЦВ «Протек» см. в таблице 6.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это
Таблица 6 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ЦВ «Протек»
Управленческий персонал
Высший менеджмент
Средний менеджмент
(начальники отделов)
Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)
Годовой бонус
Опционы
Пенсионные планы
Участие в прибыли
Квартальные премии по результатам
Квартальные премии по результатам
До 100% от ФЗП данной категории персонала
До 50% от ФЗП данной категории персонала
До 50% от ФЗП данной категории персонала
Сотрудники
Основной персонал
Административный персонал
Вспомогательный персонал
Производственный (разработчики, программисты и т.д.), коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по маркетингу и т.д.)
Финансисты, экономисты, кадровые работники, бухгалтеры, АХО, секретари и пр.
Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.
Ежемесячные премии (комиссии) по результатам
Ежемесячные премии по результатам
Разовые премии
До 40% от ФЗП данной категории персонала
До 40% от ФЗП данной категории персонала
До 30% от ФЗП данной категории персонала
система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Основным KPI ЦВ «Протек» является объем продаж (в руб.), измеряемый в денежных средствах, поступивших на расчетный счет или в кассу компании. Тогда KPI отделов ЦВ «Протек» могут быть следующими (см. таблицу 7). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.
Таблица 7. KPI отделов ЦВ «Протек»
Отдел оптовых продаж
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж (руб.)
80%
Количество новых клиентов (шт.)
20%
Отдел розничных продаж
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж (руб.)
60%
Количество новых клиентов (шт.)
10%
Представленность в аптеках (%)
30%
Отдел маркетинга
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Объем продаж (руб.)
50%
Представленность в аптеках (%)
50%
Транспортный отдел
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Количество доставленных заказов в соотношении с запланированным (шт.)
90%
Жалобы клиентов относительно времени доставки заказа (шт.)
10%
Склад
KPI (целевые показатели)
«Вес» KPI в структуре премии
Недостача по результатам инвентаризации (руб.)
80%
Жалобы клиентов относительно формирования заказа (шт.)
20%
На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная акционерами стратегия развития компании.
Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.
Политики оплаты труда многих компаний не подразумевают выплату премиальных для сотрудников транспортного отдела, склада, отдела персонала. Внедрение системы оплаты труда на основании выполнения целевых показателей деятельности меняет данную ситуацию. В качестве KPI департамента персонала могут быть выбраны следующие:
среднее время заполнения вакансии;
стоимость привлечения нового сотрудника (в зависимости от должности);
соотношение роста производительности и роста оплаты труда;
текучесть персонала и сумма потерь при увольнении сотрудника;
показатель удовлетворенности сотрудников;
количество соискателей на вакансию;
соотношение количества сделанных и принятых предложений о работе;
количество тренинг-часов и т. д.
На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:
поставленных перед сотрудником;
поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;
стоящих перед всей организацией в определенный период времени
Пример шкалы премирования см. в таблице 8.
Таблица 8. Шкала премирования
Процент выполнения плана
Процент начисления переменной части (премия)
50
60
20
65
30
70
50
80
70
85
80
90
90
100
100
105
120
110
140
3.4. Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковые
льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;
льготы по выбору (Cafeteria Plan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).
Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.
Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.
Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 9).
Таблица 9. Льготы и для кого они интересны
Льгота
Кому она будет интересна
Медицинское страхование
Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев
Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование
Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта
В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь
Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание
Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
Мероприятия для детей сотрудников
Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом
Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени
При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс – возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение
Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях
Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как сотрудники департамента персонала и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ЦВ «Протек». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 10. Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал
Высший менеджмент
Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица
Сотрудники
Основной персонал
Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой
К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:
проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая
бригада склада» и т. п.;
проведение спортивных турниров;
соревнования «Борьба умов»;
подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;
предоставление специального места для парковки автомобиля;
канцелярские товары высокого качества;
упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;
обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;
подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;
альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.
Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.
Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.
Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.