Организация обучения персонала на примере ООО "Ромашка"

Оглавление
Введение
1.Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Ромашка»
1.1.Общая характеристика ООО «Ромашка»
1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ромашка»
1.3 Стратегический анализ ООО «Ромашка»
1.4 Анализ системы управления ООО «Ромашка»
1.5 Анализ системы управления персоналом ООО «Ромашка»
Выводы по 1 главе
2.Теоретические аспекты обучения и развития персонала
2.1 Современные подходы к организации обучения персонала
2.2 Принципы и алгоритмы построения системы обучения персонала
2.3 Роль обучения и развития персонала в системе повышения эффективности организации
Выводы по 2 главе
3.Проект разработки системы обучения для совершенствования системы управления персоналом в ООО «Ромашка»
3.1 Разработка проекта организации обучения персонала в ООО«Ромашка»
3.2 Социально – экономическая эффективность проекта
3.3 Мероприятия по внедрению проекта
Выводы по 3 главе
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1 Информационная записка о движении кадров
Приложение 2 Справка о текучести кадров за 2008г.
Приложение 3 Положение о найме
Приложение 4 Положение об аттестации сотрудников ООО «Ромашка»
Приложение 5 Положение об обучении

Организация обучения персонала на примере ООО "Ромашка"

Не реже 1 раза в год
Рассмотрев оценочный стандарт, мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя изэтого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.). Недоработкой данного стандарта является, что ключ к баллам находится у менеджера по персоналу (4, 3, 2, 1 в зависимости от предложенных критериев).
Заполненные бланки сдаются менеджеру по персоналу для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, руководство принимает решения.
Результаты оценки передаются Генеральному директору в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития руководителей. Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.
Для проведения оценки исполнителей предусмотрена процедура менее сложная (табл. 14).
Таблица 14
Процедура проведения аттестации
Необходимые ресурсы (информация, документ)
“поставщик” ресурсов
Выполняемые мероприятия
Ответствен-ный за мероприятия
Результат мероприятий
Заявка на проведение оценки персонала
Линейный руководитель
Прием, уточнение, регистрация заявки, включение в план-график, подготовка проекта приказа об аттестации
Менеджер по персоналу
План-график аттестации
Проект приказа об аттестации
Менеджер по персоналу
Оформление и выпуск приказа о проведении аттестации
Инспектор по кадрам
Приказ о проведении аттестации
Приказ о проведении аттестации
Инспектор по кадрам
Организация ознакомления персонала с приказом. Анализ и оценка деятельности каждого сотрудника.
Линейный руководитель
Характеристика на каждого оцениваемого сотрудника. Приказ об аттестации с подписями ее участников
Характеристика каждого оцениваемого сотрудника
Линейный руководитель
Информационная встреча с участниками аттестации, организация заполнения и сбор “Листов самооценки”
Менеджер по персоналу
Пакет документов по каждому участнику аттестации
Стандарты организации и проведения аттестации, приказ о проведении аттестации, кадровые документы
Инспектор по кадрам
Корректировка критериев оценки, подготовка оценочных процедур, оформление бланков и документов для работы аттестационной комиссии, составление промежуточного отчета для директора по персоналу
Менеджер по персоналу
Пакет документов для аттестационной комиссии
Пакет документов для аттестационной комиссии
Менеджер по персоналу
Подготовка аттестационной комиссии
Менеджер по персоналу
Регламент проведения аттестации
Регламент проведения аттестации
Менеджер по персоналу
Организация и проведение процедуры аттестации
Председатель аттестационной комиссии
Пакет рабочих документов, проект решения аттестационной комиссии
Пакет итоговых документов, проект решения аттестационной комиссии
Председатель аттестационной комиссии
Обработка документов, подготовка проекта приказа о результатах аттестации, подготовка заключений по каждому участнику аттестации
Менеджер по персоналу
Проект приказа, пакет индивидуальных заключений по участникам
Проект приказа
Менеджер по персоналу
Оформление приказа, сбор подписей членов аттестационной комиссии
Инспектор по кадрам
Приказ по результатам аттестации
Приказ по результатам аттестации
Инспектор по кадрам
Обратная связь участникам аттестации, сбор подписей в приказе, комплектация пакета документов по каждому участнику, архивация документов
Менеджер по персоналу
Пакет документов для личных дел, скорректированный список кадрового резерва (возможно)
Пакет документов для личных дел
Менеджер по персоналу
Оформление личных дел участников аттестации
Инспектор по кадрам
Личное дело сотрудника
Используя данные проведенного анализа существующих видов оценки в ООО «Ромашка», можно сделать следующий вывод.
Говоря о периодической оценке руководителей, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.
Но здесь же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.
Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, на мой взгляд, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки руководителей.
Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала в ООО «Ромашка» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.
Получение дополнительного образования иногда влияет на итоги аттестации, на которой работника могут повысить в должности (при наличии вакантных мест) или присвоить ему разряд повыше. В соответствии с этим происходит изменения в заработной плате. Сам факт повышения квалификации, посредством получения дополнительного образования, на размер заработной платы влиять не может.
К сожалению, мы можем сказать, что в компании «Ромашка» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий. Никаких дополнительных стимулов не предусмотрено, возможно, они будут разработаны в дальнейшем…
Плохо развитые на предприятиях сферы малого бизнеса системы отбора и адаптации, обучения и развития персонала являются, пожалуй, наиболее слабыми местами в управлении персоналом малых, а зачастую и средних предприятий.
В рамках исследования организации нами был проведен опрос сотрудников ООО «Ромашка», в котором приняли участие около 30 человек работающих в данном заведении. Отвечали на вопросы все категории персонала, от руководства до исполнителей. Был задан один вопрос, который был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) соответствие работы личным способностям;
4) уровень организации труда;
5) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2 – 7.
Рисунок 2. Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, кафе вынуждено проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж уменьшается размер заработных плат. Причем, процесс этот произошел очень быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рисунок 3. Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы и хорошим балансом рабочего и свободного времени.
Рисунок 4. Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности.
Рисунок 5. Уровень организации труда
Уровень организации труда контролируется генеральным директором и, как правило, находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рисунок 6. Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе.
Второй вопрос, заданный нами сотрудникам кафе, был сформулирован следующим образом:
- Как Вы считаете, от каких факторов зависит уровень заработной платы?
Полученные результаты мы обобщили в диаграмме на рисунке 7.
Рисунок 7. Зависимость размера заработной платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы.
Проанализировав существующую систему управления персоналом и результаты проведенного опроса, можно выделить следующие моменты:
1) Работа по мотивации персонала ведется, в основном, на принципах материального стимулирования.
2) Социальный блок в работе практически отсутствует, что приводит к нарушению ТК РФ, что тоже характерно для малых предприятий.
3) Общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства кафе.
4) Сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о квалификации и дисциплинированности персонала компании.
5) Адаптации персонала в кафе присутствует в виде отдельных элементов, которые пока не сведены в единую систему, оформленную соответствующим положением, процесс интеграции новых сотрудников в организацию происходит стихийно, никем не контролируется и не направляется.
6) Не используется институт наставничества.
Чтобы сделать руководству предложения по изменению ситуации необходимо обосновать их расчетом оценки эффективности управления системы персоналом. Данная оценка подразумевает расчет определенных показателей, приведенный в таблице 15.
Таблица 15
Эффективность деятельности кадровой службы
Показатель
Значение показателя до реализации кадровой политики
Значение показателя после реализации кадровой политики
Отклонение (%),

1. Объем продукции (услуг), руб.
Qо = 8 366 733
Q1 = 7 732 477
(Q1/Qо)*100 =
(7732477/8366733)*100= = 92,4 (-7,6)
2. Среднегодовая численность персонала, чел.
Численность на начало года – 19 чел.
Численность на конец года – 34
Среднегодовая численность персонала:
(34+19)/2 = 26
Чо = 26
Численность на начало года – 34 чел.
Численность на конец года – 43 чел.
Среднегодовая численность: (34+43)/2 = 38
Ч1 = 38
(Ч1/Чо)*100 =
(38/26)*100 = 146,15
(46,15)
3. Производительность труда, тыс. руб.
Wo = 246080
W1 = 179825
(Wо/W1)*100 = (179825/246080)*100 = 73,1
(-26,9)
4. Размер фонда оплаты труда, руб.
Фо = 3346693
Ф1 = 4036599
(Ф1/Фо)*100 =
(4036599/3346693)*100 = 120,6 (20,6)
5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.
Зо = Фо/Чо
3346693/26 =
= 128719
З1 = Ф1/Ч1 =
4036599/38=
= 106226
(З1/Зо)*100 = (106226/128719)*100 = 82,5
(-17,5)
6. Прибыль
Ро = 2440000
Р1 = 1169000
(Р1/ Ро)*100 =
(1169000/2440000)*100 =
= 52,2 (-47,8)
7. Относительная экономия за счет численности персонала, руб.
Эп = (Ч1-Чо* Q)*З1 =
= (38-26*(-0,076)*106226 = -96878
8.Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты
Коп = Iw/Iз = 0,731/0,825 = 0,89
9. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб.
Эз = Ф1-Фо*Q = 4036599-3346693*(-0,076) = - 52433
На основе данных табл.15 можно сделать следующие выводы:
Выросла только численность персонала, за счет этого увеличился и фонд оплаты труда, все остальные показатели в «-», это говорит о том, что на первое место вышли финансовые проблемы и какие бы процедуры и программы не разрабатывал менеджер по персоналу, сегодня это не даст той эффективной отдачи, которая возможна при положительном уровне прибыли.
Подведем итоги нашим исследованиям:
Финансовые показатели данной организации указывают на повышение уровня автономии, за счет перераспределения собственного капитала, погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.
В виду снижения спроса наблюдается уменьшение среднемесячной выручки, соответственно прибыли, соответственно снижение рентабельности (15%<29%) и текущей ликвидности (1,5<1,9). Снижение текущей ликвидности говорит еще и о том, что предприятие, погашая краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, уменьшает эти самые активы и собственный капитал, ввиду снижения выручки.
Именно учитывая такую тенденцию, учредители решили закрыть несколько баров, сократив, таким образом, расходы на аренду и персонал.
Проведенный анализ конкурентоспособности (а значит стратегии развития) ООО «Ромашка» позволил прийти к следующим выводам:
1) ООО «Ромашка» является устойчиво работающим заведением общепита, имеет постоянных клиентов и предоставляет качественную пищу потребителям.
2) Возможности ООО «Ромашка» по эффективному функционированию, сохранению на рынке и дальнейшему развитию заключаются: в активном продвижении новых услуг (интернет-доставка, бизнес-ланчи) для увеличения доходности предприятия и повышении квалификации персонала, а значит в организации системы обучения персонала.
3) Главной проблемой ООО «Ромашка» является необходимость развития и повышения прибыльности, для этого необходимо эффективное функционирование и дальнейшее расширение услуг. Базовой стратегией конкуренции компании должна стать стратегия дифференциации, так как она позволяет удовлетворить основные потребности клиентов и достичь конкурентных преимуществ на рынке данных услуг.
4) Проблема в целом заключается в противоречии между повышающимися конкурентными угрозами, необходимостью повышать прибыльность предприятия, укреплять его конкурентоспособность, с одной стороны, и низкой динамикой развития в связи с частым обновлением персонала. Таким образом, основной проблемой является нереализованность потенциала компании, а значит необходимо заняться разработкой системы обучения и повышения квалификации персонала, которая поднимет имидж заведения на новый качественный уровень и привлечет еще большее количество клиентов.
Поэтому решение учредителей о сокращении было правильным, необходимо оставить только высококвалифицированные кадры и попробовать удержаться на определенной позиции (желательно не поднимая цены на блюда и напитки).
Падение доходности компании можно приостановить, введя свой антикризисный план.
Это касается, прежде всего, оптимизации закупок, проработки меню, обновления карты напитков и переобучения персонала. Все вместе складывается в процесс «экспресс-оздоровления» кафе:
1. Кухня. Главная задача кухни - удержание клиентов за счет снижения стоимости блюд, увеличения порций, улучшения качества подачи. Необходимо оптимизировать меню, уменьшить количество деликатесных продуктов. Многие рестораторы сейчас делают ставку на более дешевых поставщиков.
2. Персонал. Можно провести частичное сокращение персонала, оставшихся научить быть «универсальными». Для этого необходимо провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.
2. Теоретические аспекты обучения и развития персонала
2.1 Современные подходы к организации обучения персонала
Управление персоналом — один из самых значимых аспектов успешности организации, это факт известный. И обучение сотрудников играет в работе с человеческими ресурсами важную роль. Портфель форм обучения в большинстве российских организаций достаточно традиционен и ограничен — обычно это семинары и тренинги. И это в то время, когда современные подходы и технологии могут предоставить возможность качественного расширения спектра форм обучения!
Одни из самых эффективных, по мнению исследователей, современных подходов — это модель обучающейся организации и корпоративного обучения1. В числе недостаточно практикуемых на российском рынке технологий в обучении можно назвать управление проектом, обучение действием, коучинг, обучение через Интернет и видео курсы. Впрочем, эффективность удаленных форм обучения ничего кроме вопросов не вызывает.
Многие (если не большинство) из современных западных компаний стали успешными благодаря модели обучающейся организации и корпоративному обучению.
Обучающаяся организация — это компания, в которой обучение представляет собой неотъемлемую часть её развития. Оно стало составляющей корпоративной культуры, где на всех уровнях используется преданность сотрудников предприятию, стремление к саморазвитию и способность к обучению. Организация существует как единое целое и находится в процессе постоянного самосовершенствования.
Подобная компания развивается путем обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.
В 1990 году Питер Сенге положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе»2.
Существует пять основных понятий или дисциплин П. Сенге, относящихся к обучающимся организациям3.
1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.
3. Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
4. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах4.
Еще один ученый Майк Педлер, изучая обучающиеся организации, определил 11 признаков, присущих подобным организациям5. К ним относятся:
Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
Учет и контроль, способствующие развитию организации;
Внутренний обмен услугами между подразделениями;
Гибкая система поощрений;
"Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
Изучение всеми работниками состояния среды;
Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
Атмосфера в организации, способствующая обучению;