Разработка стратегического плана ООО "Завод "Северная Венеция"

Введение
1 Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1 Подходы к определению понятия стратегии
1.2 Процесс стратегического управления организацией
2 Анализ особенностей стратегии ООО «НВД»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ системы маркетинга ООО «НВД»
2.2.1 SWOT-анализ деятельности организации
2.2.2 Анализ рынка конкурентов
2.3 Стратегический план по развитию компании ООО «НВД»
2.3.1 Стратегический план по развитию продукции компании
2.3.2 Маркетинговый план
2.3.3 Производственный план
2.3.4 Организационный план
2.3.5 Финансовый план и стратегия финансирования
2.3.6 Оценка рисков и страхование
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1 Бухгалтерский баланс ООО «НВД»

Разработка стратегического плана ООО "Завод "Северная Венеция"

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
119579
55755
-63824
46,6
Доходы будущих периодов
321464
169457
-152007
52,7
Резервы предстоящих расходов
439294
341386
-97908
77,7
Итого по разделу V
8545178
7518484
-1026694
88,0
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)
44596093
52908641
8312548
118,6
Следовательно, на основе проведенного анализа баланса можно сделать следующие выводы: в структуре активов произошло значительное уменьшение такого показателя как дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) – на 25,2%, составив 74,8%; значительное увеличение наблюдается у такого показателя как денежные средства – на 517,3%; в структуре пассивов произошло значительное уменьшение такого показателя как прочие долгосрочные обязательства (составило 22,7%); значительное увеличение наблюдается у такого показателя как отложенные налоговые обязательства – 230,9%.
Таким образом, после краткого анализа истории, основных показателей деятельности, организационной структуры управления организацией, пристального внимания заслуживает SWOT-анализ деятельности организации.
2.2 Анализ системы маркетинга ООО «НВД»
SWOT-анализ деятельности организации позволит составить полную картину функционирования ООО «НВД». Отметим, что внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как организационная культура компании, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Сильные и слабые стороны фирмы ООО «НВД», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 2.
Таблица 2
SWOT-анализ ООО «НВД»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3.Квалифицированные кадры
4.Высокое качество продукции
5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста
7.Несколько направлений производства продукции (пиво, минеральная вода, соки энергетические и мульти напитки)
8.Стабильный рост спроса на продукцию ООО «НВД»
1.Отсутствие плана стратегического развития компании
2.Снижение прибыли
3.Слабый маркетинг на предприятии
4.Высокая текучесть кадров
5.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
6.Отсутствие налаженной системы коллективного принятия управленческих решений в организации
7.Сотрудники компании не владеют методами коллективного принятия решений
Возможности
Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на продукцию организации
2.Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации
3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
4.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на продукцию компании
1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на продукцию компании
2.Изменение политической обстановки приведет к ухудшению условий ведения бизнеса
3.Рост конкуренции на рынке
4.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению продукции на рынок
5.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
6.Увеличение темпов инфляции
7.Потеря доли рынка
На основе полученных результатов исследования составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 3.
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1.Увеличение ассортимента предоставляемой продукции
2.Развитие сети филиалов
3.Увеличение складских помещений и производственных мощностей
4.Привлекать персонал к принятию решений
1.Разработка новых стратегий реализации продукции, увеличение доли покупателей
2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
3.Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития организации
2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
4.Разработка системы скидок
1.Развитие новых видов продукции
2.Повышение качества производимой продукции
3.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ деятельности организации выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Отметим, что реализация принципов стратегического менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. ООО «НВД» с помощью стратегического планирования может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности.
Также дадим подробную характеристику рынка сбыта ООО «НВД». В настоящее время одним из наиболее прибыльных и быстро развивающихся российских рынков является пивная промышленность. Повышение благосостояния населения и качества предлагаемой продукции положительно сказалось на развитии рынка, привлекло к нему внимание российских и зарубежных инвесторов. Ожесточилась конкуренция, увеличился ассортимент, объемы производства и инвестиций в рекламу. Неуклонно растет потребность в профессиональном персонале. В настоящее время практически завершился передел «советского наследства» – российских пивных заводов. Мелкие и средние производители уже нашли свои ниши и своего потребителя, а группа компаний-лидеров смогла отделиться от средних конкурентов и продемонстрировать устойчивость своего бизнеса в условиях кризиса. Искать инвестиции, расти и укреплять присутствие своих брендов на рынке – такова основная цель пивного бизнеса последних лет. Сегодня наступает время сильноконкурентного рынка, борьбы крупных компаний между собой, подъема средних производителей, в том числе и региональных, развертывания и укрупнение сбытовых сетей, время вывода новых брендов и больших рекламных затрат.
На российском рынке пива присутствуют около 300 компаний-производителей, но крупных из них – не более 20. Безусловным российским лидером рынка является Baltic Beverages Holding (ВВН), по разным оценкам производящий от 30% до 35% российского пива и владеющий концерном «Балтика». Также среди крупнейших пивных концернов, представленных в России можно назвать: индийско-бельгийский Sun Interbrew, южноафриканский South African Breweries (SAB), голландский Heineken, британский Scottish & Newcastle и норвежско-датский Carlsberg Breweries A/S.
У российской пивной индустрии существуют свои внутренние проблемы, главная из которых состоит в том, что развитие производства во многом сдерживается из-за его слабой сырьевой базы. В частности, по данным Минсельхоза РФ, потребности в солоде за счет внутреннего производства удовлетворяются у нас только на 30%, в хмеле – на 10%. Понятно, что импорт основных компонентов для производства пива не способствует стабильности его производства и удешевлению продукции. А в связи с нехваткой отечественного сырья российские производители вынуждены закупать его за рубежом, что приводит к резкому подорожанию конечного продукта. Импортное сырье для производства пива Россия закупает в Чехии, Германии, Финляндии и других странах. Другой важнейшей причиной роста цен на пиво является сложная экономическая ситуация в стране: рост инфляции, рост цен на энергоносители, увеличение транспортных расходов, что значительно сказывается на рост себестоимости пива. Происходит подорожание пива, связанное с ростом акцизов на продукцию пивоваренных заводов и ростом цен на основное сырье (хмель, ячмень, солод), а также с ростом таможенных пошлин на ввоз импортного пива.
Отметим, что в настоящее время ориентация компаний на запросы потребителя предполагает объемную, требующую высокой квалификации научно-практическую, исследовательскую и аналитическую работу, глубокое и всестороннее изучение потребностей рынка, рыночной среды и мотивации потребителя. Рынок постоянно меняется и совершенствуется, и в скором будущем успешно работать смогут только те компании, которые владеют всеми стратегиями и инструментарием маркетинговой и рекламной деятельности, имеют налаженную работу профессионалов в области продаж, а также опытных специалистов по логистике.
Пивная отрасль России демонстрирует одни из самых высоких темпов развития в мире – за прошедшие 6 лет рынок пива увеличился в 1,6 раза. Такого результата не достигла ни одна сверхрентабельная добывающая отрасль российской экономики. Объем рынка в натуральном выражении за январь – сентябрь 2006 года составил 95,6% от объема прошлого года и достиг 85 млн. гектолитров.
Стоимостная емкость пивного рынка РФ в 2000 году составляла $1,45 млрд., а к 2005-му достигла $4,7 млрд. в ценах производителей, увеличившись, таким образом, за 5 лет в 3,3 раза. Для сравнения: объем пивного рынка США оценивается экспертами в $60 млрд.
Наибольший темп роста российского пивного рынка приходится на 2001 год – около 155%. В 2003 году из-за резкого повышения налоговой ставки по акцизу на пиво наблюдался минимальный темп роста за анализируемый период – порядка 110%. За 9 месяцев 2006 года темпы роста емкости пивного рынка в стоимостном выражении составили 122%.
По данным НИИ пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности, с каждым годом в стране существенно возрастает и потребление пива. В 2005 году россияне выпили 880 млн. дал этого напитка, что в среднем на 14% больше, чем в предыдущем году. При этом большинство потребителей предпочитали легкое и классическое по крепости пиво – на его долю пришлось свыше 82% общего объема потребления, порядка 15% – на долю крепкого, и менее 2% – на безалкогольное.
По итогам 2005 года, среднедушевое потребление пива в России превысило 60 литров, но еще не достигло уровня европейских стран, где на душу населения в год приходится 75 – 120 литров. За 9 месяцев 2006 года данный показатель составил 60 литров, что на 35,7 % больше, чем за 9 месяцев 2005-го. Это позволяет говорить о заметном росте среднедушевого потребления по итогам 2006 года.
Следующий рисунок отражает емкость российского рынка пива (рисунок 3).
Рис. 3. Емкость российского рынка пива
В таблице 5 приведено сегментирование рынка на основе интенсивности потребления.
Таблица 4
Сегментирование рынка на основе интенсивности потребления
Сегменты рынка
Размер группы, % от числа тех, кто пьет пиво
Доля, % в объеме потребления пива
«Легкие потребители» (выпивают до литра пива в месяц)
36%
4%
«Средние потребители» (выпивают до литра пива в неделю)
24%
12%
«Тяжелые потребители» (все остальные потребители пива)
40%
84%
Таблица показывает что, основную долю пива выпивают его «тяжелые потребители». Именно они представляют повышенный интерес для производителей пива. Таким образом, на рынке пива на основе такого поведенческого признака, как интенсивность потребления, можно выделить сегменты «тяжелых», «средних» и «легких» потребителей пива.
Социально демографические особенности «тяжелых потребителей пива» состоят в следующем: во-первых, среди «тяжелых» уже пять из каждых шести (а не два из каждых трех, как в рынке пива в целом) – мужчины. При этом доля мужчин 40 лет и старше оказалась здесь еще ниже, чем среди всех потребителей пива. Таким образом, «тяжелые потребители» – это, как правило, молодые мужчины, причем особенно высока здесь доля 20-29-летних (27% против 17% на рынке пива в целом).
Далее приведена схема распределения доли рынка между крупнейшими игроками пивной отрасли (рисунок 4).
Рис. 4. Доли крупнейших производителей пива
Российский рынок характеризуется обилием марок сортов и видов пива как российского, так и иностранного производства. Наиболее распространенными среди российских марок являются: Балтика, Жигулевское, Клинское, Очаковское, Останкинское, Хамовники, Довгань, Московское, Невское, Адмиралтейское, Афанасий, Столичное, Viking, Тверское и другие сорта пива. Среди импортных марок можно выделить: Amber, Amstel, Amsterdam, Bavaria, Bear Beer, Bek’s, Berg, Bitburger, Brau Meister, Budweiser, Carlsberg, Corona Extra, Efes, Elephant, Faxe, Fosters, Golden Pheasant, Gesser, Grolsch, Guiness, Heineken, Henninger, Holsten, Kaiser, Kronenbourg, Lowenbrau, Miller, Monarch, Obolon, Skol, Staropramen, Tuborg, Zipfer и другие. Сегментация рынка пива по лидирующим маркам приведена на рисунке 5 (%).
Рис. 5. Сегментация рынка пива по лидирующим маркам
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера. Рассмотрим направление деятельности ООО «НВД» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 6.
Рис. 6. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «НВД» является – рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.
Также проведем анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственной организации (таблица 5).
Таблица 5
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия
Факторы, характеризующие предприятие
Преимущества
оценка
Недостатки вашего предприятия перед конкурентом
Х
наша фирма
у
конку-рент
Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия
Цели и формулируемые стратегии
Система мотивации сотрудников
Разница Х и У
6
7-8
Нет развитой предпринимательской культуры, не развита система мотивации сотрудников
Производство
Оборудование
Гибкость производственных линий
Качество производственного планирования и управления
Разница Х и У
8
8
Необходимо увеличить ассортимент продукции
Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты
Ноу-хау
Использование новых информационных технологий
Разница Х и У
5
5-7
Нет четкой корпоративной политики в сфере разработки новых исследований, несистематическое использование информационных технологий
Маркетинг
Организация сбыта
Расположение сбытовых филиалов
Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов
Разница Х и У
4
6-7
Нет четкой и разработанной маркетинговой политики
Кадры
Возрастная структура
Уровень образования
Квалификация и мотивация менеджмента
Разница Х и У
6
7-8
Не у всех сотрудников есть соответствующая квалификация и соответствующее образование
Финансы
Доля собственного капитала
Финансовый баланс
Возможность получения кредитов
Разница Х и У
6
6
Недостаточно разработанная финансовая стратегия компании
Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод, что для дальнейшего завоевания собственной доли рынка, предприятию необходимо разработать собственную политику и стратегию в сфере маркетинга и стимулирования потребительского спроса. Перейдем теперь к рассмотрению стратегического плана по развитию компании ООО «НВД».
2.3 Стратегический план по развитию компании ООО «НВД»
В настоящее время существуют организационные аспекты, которые необходимо учитывать при разработке стратегического плана. Во-первых, в основе управления организацией всегда должна лежать разработка стратегии, адаптация данной стратегии к специфике организации и ее реализация.
Во-вторых, необходимо проанализировать особенности организационной культуры компании.
В-третьих, проводится анализ настоящих и потенциальных клиентов компании. Сопоставляется информация о том, какие различия присутствуют в их характеристике, каким образом процесс стратегического планирования может оказать влияние на лояльность собственных клиентов и клиентов компаний-партнеров.
В-четвертых, происходит анализ организационной структуры, стиля управления и системы управления, выявляется их типы и особенности функционирования. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления.
В-пятых, анализируются показатели деятельности компании, в том числе размер и оборот денежных средств.
Таким образом, можно сделать вывод, что при реализации стратегического плана необходимо провести комплексный анализ организационных аспектов деятельности.
Представим теперь план стратегического развития деятельности ООО «НВД».
Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности сотрудников, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью предприятия будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования организационной структуры, корпоративной культуры предприятия и деятельности его сотрудников.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:
- разработать основную программу по совершенствованию деятельности ООО ««НВД»»;
- реализовать комплекс мер по целенаправленному изменению организационной структуры, корпоративной культуры предприятия и формированию его имиджа.
Были выделены стратегические приоритеты развития предприятия:
- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и предприятия в целом;
- формирование хорошего имиджа ООО ««НВД»» для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).
С целью дальнейшего совершенствования деятельности предприятия необходимо разработать программу его развития на период 2011 – 2015 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели предприятия, этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников предприятия, основные мероприятия, реализация данной программы и оценка ее результатов.
1. Общие положения. Данная Программа составлена на основании стратегических целей и задач, а также стратегии предприятия до 2010 года, Устава предприятия, нормативных положений, а также иных документов внешнего и внутреннего характера, регламентирующих деятельность ООО «НВД» в Российской Федерации (РФ).
2. Приоритетными целями предприятия являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
- открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление на рынке;
- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
- развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.
3. Понятие культуры предприятия и ее значение для ООО «НВД». Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам предприятия ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.
Этапы формирования корпоративной культуры:
- определение и регулярная оптимизация миссии предприятия;
- определение базовых ценностей предприятия;
- формирование правил поведения сотрудников предприятия;
- создание единой информационной политики предприятия;
- формирование символики, традиций и ритуалов.
4. Основные мероприятия по формированию корпоративной культуры предприятия. На основе данной программы формируются мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры в основных структурных подразделениях предприятия. Ответственными за выполнение мероприятий необходимо назначить руководителей структурных подразделений ООО «НВД». Также необходимо привлечение сотрудников предприятия к его руководству. Необходимо проводить ежемесячные собрания, которые позволили бы всем членам предприятия узнать о направлениях и планах его деятельности на ближайшее время, об основных мероприятиях, которые будут проведены как в самом предприятии, так и за его пределами. Ответственными необходимо назначить руководителей структурных подразделений.
Отметим, что необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для предприятия. Он может включать в себя следующие положения:
- предназначение предприятия и его лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);
- организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);