Антикризисные PR в организациях (на примере авиакомпании ОАО "КД-авиа"

Содержание
Введение
Глава 1. Межличностные конфликты в организации
1.1 Сущностная характеристика PR
1.2 Сущность социального конфликта и роль PR-специалиста в нем
1.2.1 Определение социального конфликта
1.2.2 Социально-психологическая интерпретация конфликта
1.2.3 Функции социальных конфликтов и их классификация
1.3 Субъекты конфликтных отношений
1.4 Механизмы социального конфликта
1.5 Основные функции PR-специалиста в управление кризисной
ситуации
Глава 2. Специальные технологии разрешения кризисной ситуации для компании «КД-авиа»
2.1 Бекграунд компании
2.2 Кризисные ситуации в авиа бизнесе
Глава 3. Пути совершенствования кризисной политики компании
3.1 Инициализация кризисных проблем авиакомпании
3.2 Основные пути выхода из кризисной ситуации
3.3 Практические методы по выходу из кризиса авиакомпании
"КД-авиа"
Заключение
Список литературы

Антикризисные PR в организациях (на примере авиакомпании ОАО "КД-авиа"

обращение оппонентов к «третьей» стороне, при согласии обязательное подчинение ее решению,
один из оппонентов может устраниться от участия в конфликте33.
1.5 Основные функции PR-специалиста в управление кризисной ситуации
Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации.
Кризисы обладают потенциалом внезапно разрушить или серьезно повредить репутацию организации.
Необходимо выделить следующие, наиболее часто встречающиеся в коммерческой деятельности конфликтные события:
• утечка информации;
• бедствие, созданное людьми;
• юридические проблемы;
• экологические проблемы;
• поведение руководящего состава фирмы;
• неточное информирование прессы.
В кризисной ситуации огромна роль СМИ. Жесткая ситуация еще больше ужесточает взаимоотношения с прессой. Необходимо заранее выстроить с ней хорошие отношения, что в дальнейшем принесет пользу при разрешении конфликтной ситуации.
Классификация кризисов:
экономические и финансовые (связаны с курсами валют, с биржами);
технические (вызваны изношенностью техники или ошибками в производственных процессах);
управленческие (связаны с организацией производства и управлением людскими ресурсами);
социальные (забастовки);
политические и правительственные.
Существуют следующие виды кризисов:
1 Внезапный кризис, когда нет времени для подготовки и планирования антикризисной PR программы. К данному виду можно отнести крушение самолета, гибель первого лица, пожар, когда нельзя дать развиться непониманию, конфликту.
2 Возникающий кризис дает время для исследования и планирования PR-действий. Главная задача при этом скорректировать информационное поле до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3 Постоянный кризис, который может длиться месяцами или годами, несмотря на усилия по их приостановке, например, слухи.
Для того, чтобы управлять кризисом, необходимо его понимать. Кризис, каким бы он ни был, всегда имеет неожиданный характер. Можно предугадать событие, повлекшее за собой кризис. Сложнее предугадать события, последующие за ним, питающие кризис, растущий, как снежный ком.
Одной из особенностей кризиса является - ставить под удар репутацию (репутация организации, политического деятеля или целого государства). Несомненно, основную роль в этом играет пресса. Именно вмешательство прессы, медиатизация, превращает просто проблему в кризис, равно, как и ставит коммуникацию во главе управления кризисом. Реальность события стирается перед способами его представления различными сторонами и его восприятием. 34
Это и служит причиной того, что многие западные компании, а в последнее время и российские, принимают меры по профилактике возможных кризисных явлений. Компании создают специальные управленческие посты (issue managers), задачей которых является помогать орга­низации выделять и решать политические, экономические и социальные вопросы, с которыми сталкивается организация.
С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Они выделяют следующие возможные сценарии:35
• Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.
• Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигает разрушительной фазы.
• Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля связей с общественностью, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на передающие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.
Д. Ньюсом, А. Скотт («Это ПР») предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимо­сти от происхождения и последствий (см. табл.).36
Типология кризисов
Типы кризисов
Разрушительные
Катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения
Неразрушительные Неожиданные у грозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные
Землетрясения, лесные пожары, ураганы и пр.
Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные
Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собст­венности
Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильствен­ных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и другие злонамеренные действия
Непреднамеренные
Взрывы, пожары, отрав­ления, другие аварии
Проблемы на производст­ве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства.
Данная типология предусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним, и применение определенных методов управления ими (в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные этапы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться). Это означает, что можно некоторым образом планировать заранее.
Ученые по управлению кризисами выделили восемь типов кризисов, вызванных либо управленческими ошибками, либо природными силами:
природные и технологические кризисы,
конфронтация,
недоброжелательность,
искажение управленческих ценностей,
обман,
плохое исполнение управленцами своих обязанностей (должностные преступления),
деловые кризисы
экономические кризисы.
При использовании в качестве переменной “время протекания кризиса” выделяют следующие типы кризисов:
Неожиданные кризисы (чрезвычайные происшествия: различного вида катастрофы, смерть ведущего служащего, пожары, паника в учреждении и т.д.) – наиболее опасный вид кризисов. Они случаются так внезапно и неожиданно, что остается немного времени или его почти нет для исследования и планирования. Для подобных ситуаций предусмотрено достижение консенсуса среди высшего звена управляющих при разработке генерального плана действий во время кризисов, чтобы избежать путаницы, конфликтов, задержек.
Развивающиеся кризисы (неудовлетворенность служащих и низкие моральные качества, значительные злоупотребления на работе, назначение завышенной цены по государственным контрактам компании). В этом случае остается больше времени для исследования и планирования, но и эти кризисы могут происходить неожиданно, назревая в течение длительного времени. Здесь самым сложным является убедить руководящее звено компании предпринять корректирующие действия до того, как кризис перейдет в критическую стадию.
Устойчивые кризисы (дезинформация, слухи, толки, предположения, высказываемые в средствах массовой информации и устно). Это кризисы, которые, несмотря на усилия администрации, продолжают существовать месяцами или даже годами. 37
Самое важное испытание для организации наступает тогда, когда она сталки­вается с крупной аварией или бедствием. То, как она управляется во время кризиса, может повлиять на образ организации в восприятии людей в течение многих последующих лет. Плохое управление проблемами (например, загрязне­ние окружающей среды в Европе компанией Coca-Cola, паника, связанная со шприцами и компанией PepsiCo, спорная ситуация с силиконовыми имплан­тантами молочной железы компании Dow Corning, авария космического корабля многоразового использования или отравле­ния капсулами тайленола) может не только нанести ущерб репутации органи­зации, но и причинить ей огромные финансовые потери. В некоторых случаях, таких, как падение самолета авиакомпании ValuJet в болотах Флориды, кризисная ситуация может привести к прекращению деятельности организации. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы подобные критические ситуации управлялись рационально и были открыты СМИ, сотрудникам и общественности в целом.38
Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой компания часто оказывается неподготовленной. Необходимо помнить, что главным правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель следует заранее разработанному сценарию поведения, он чувствует себя уверенно.
При предварительной подготовке к кризисной ситуации необходимо:
• сформировать кризисную команду;
• обеспечить круглосуточно работающий телефон, по которому пресса может узнать о развитии событий;
• передавать прессе свежие видеоматериалы, чтобы телевидении не показывало одни и те же старые сюжеты.
Существует семь предупреждающих сигналов развития кризиса:
1) удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто PR-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации);
2) недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить);
3) эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере);
4) потеря контроля (происходит массовое наслоение информационных ситуаций и контроль за информацией становится практически невозможен);
5) возрастающая внешняя проверка (все вокруг наполнено слухами и общественность требует ответа);
6) осада (общественность и журналисты становятся настроены против компании);
7) паника (возникает состояние паники, во время которой трудно убедить кого-либо принять действие, рассказать о том, что происходит).
8.2 Работа с целевыми аудиториями в условиях кризиса
Одной из важнейших задач в условиях кризиса является определение целевых аудиторий, т.е. тех, кому будет направляться необходимая в период кризиса информация.
Существует следующая стратегия информирования целевых аудиторий и СМИ в условиях кризиса:
• создан антикризисный комитет для защиты интересов потерпевших;
• приняты необходимые решения, по которым отслеживается исполнение работы;
• предложен проект, предусматривающий значительные улучшения;
• по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;
• видные деятели и широкие слои общественности высказались в поддержку компании;
• существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;
• планы компании на перспективу существенно обновлены;
• действуют программы поддержки потерпевших.
Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить и укрепить позитивный имидж компании в глазах персонала, партнеров и потребителей товаров/услуг.
Правила поведения в кризисной ситуации
Существуют определенные стандарты управления кризисными ситуациями. Эти стандарты получили название "Правила "Тайленола" и заключаются в следующем:
необходимо сделать все, чтобы глава компании стал доступен для прессы;
необходимо попросить прощения, выразить сожаление о случившемся;
необходимо срочно отозвать продукт;
реакция со стороны компании должна последовать незамедлительно в первые 24 часа. Если же компания предпочтет отмалчиваться, то общественное мнение примет позицию СМИ и поверит в обвинения.
Игнорирование "Правил "Тайленола" может подорвать репутацию компании и нанести большой ущерб в кризисной ситуации.
Существуют следующие приемы управления конфликтами:
1 Устранение нежелательной оппозиции. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям в критикуемой им структуре. Оппозиционные проявления при этом, как правило, все более и более ослабляются.
2 Использование механизма позитивной компенсации. Например, выпуск табачных изделий, вредных для здоровья, можно компенсировать спонсирование классического искусства.
3 Перевод "стрелки" конфликта в другую сторону. Например, если возник конфликт на тему невыплаты гражданам зарплаты, можно перевести стрелки на богатых людей, уклоняющихся от налогов, в результате чего бюджет недополучает средства для выплаты зарплаты.
4 Использование механизма "псевдоконфликта". Например, в начале 90-х годов, когда раскручивался имидж певицы Валерии, одна из популярных газет получила коммерческий заказ хвалить исполнительницу, другая – коммерческий заказ ругать. Итогом стал повышенный интерес слушателей к Валерии, высокий уровень продаж ее дисков.
Разрешение конфликта может быть полное или частичное. Полное разрешение означает прекращение конфликта, кардинальную перестройку всего образа конфликтной ситуации. При этом «образ врага» трансформируется и «образ партнера», установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество.
При частичном же разрешении конфликта чаще изменяется только внешняя его форма, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства.
Успешное разрешение конфликта связано с определенными условиями:
своевременной и точной диагностикой его причин. В ходе этого выявляются объективно существующие противоречия, интересы, цели. На основе такого анализа определяется так называемая деловая зона конфликта;
обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий. Это возможно при взаимном признании интересов каждой из сторон, для чего субъектам конфликтов необходимо освободиться от недоверия друг к другу;
совместным поиском путей преодоления конфликта. В данной ситуации могут быть использованы самые разные средства и методы39.
В социологической науке соответствующее внимание Уделяется выработке технологии регулирования конфликтов, управления ими.
Задача PR-специалиста в управлении конфликтом в том и состоит, чтобы не допустить его разрастании и снизить негативные последствия. В качестве субъекта управления конфликтом может выступать как одна из его сторон, так и третья сила, не участвующая в нем, но заинтересованная в его урегулировании. Кто бы ни выступал субъектом управления социальным конфликтом, важно найти способы или технологию регулирования конфликтных отношений.
PR-специалисты используют чаще всего следующие меры:
Сделать социальные конфликты (прежде всего теневые, неявные, латентные) достоянием гласности, максимально открытыми. Это позволит поставить их под контроль и своевременно отреагировать на процессы, происходящие в ходе противоборства сторон.
Снизить степень социально-психологического возбуждения, чтобы воспрепятствовать появлению детонирующих ситуаций в отношениях сторон.
Стратегия поведения в кризисной ситуации
Антикризисная коммуникация относительно молодая наука. Считается, что начало ей положил американец Эви Ли, который в начале 19 века разрабатывал стратегии поведения в случае железнодорожной аварии. Затем об антикризисной коммуникации вспомнили во Франции 1968-го. И лишь в начале 90-х многие специалисты начали серьезно отрабатывать методологию реагирования в условиях кризиса и вырабатывать правила поведения в нем.
На данный момент существую две школы – рациональная и символическая.
По мнению рационалистов, в кризисный период необходимо, концентрировать коммуникацию вокруг точных данных: дат, количества, объема, и т.п.
Символическая школа призывает к визуальной коммуникации, основанной на ценностях, картинах происшествия, его эмоционального восприятия.
Когда кризис влечет за собой беспокойство; в таком случае, сообщения точных данных бывает достаточно для того, чтобы обезопасить ситуацию (воздействия на рациональную сторону человека). Если же кризис задействует феномен страха, визуальная и более человечная коммуникация достигают лучших результатов (воздействие на эмоциональную сторону).
Так или иначе, кризис, который может случиться в любой отрасли с любым предприятием или субъектом, можно и нужно предвидеть и заранее готовить технологии выхода из него. 40
Кризис – неестественное состояние предприятия, когда все привычные законы взаимодействия нарушены, а ситуация вокруг меняется с огромной быстротой. Задача антикризисной команды состоит в том, чтобы подготовить предприятие к такому же слаженному функционированию в условиях кризиса, как и в нормальных условиях, когда вокруг все идет спокойно. Помимо экспертов и ответственных по связям с общественностью, антикризисная команда задействует представителей всех отделов предприятия. Особая роль, кстати, в ней отводится руководителям: активное участие высшего руководителя в антикризисной команде нежелательно, так как он должен сохранять способность к глобальному видению ситуации, тогда, как люди, обладающие полномочиями принимать решения в антикризисную команду должны входить обязательно – это обеспечивает быстродействие и эффективность.
Многие предприниматели считают эту предосторожность излишней по ряду причин: хорошая страховка, или уверенность, что "это случается только у других". Однако последние статистические данные говорят сами за себя: 63% западных предприятий обладают антикризисными командами на сегодняшний день. Этот показатель был равен в 1995 году – лишь 40%, в 1997 году он вырос до 47%, а в 2000-м, - уже был равен 58%. 41
Важно помнить, что при умелом использовании, кризис может стать великолепной возможностью движения вперед. Словарь Даля не случайно дает следующее определение «кризиса»: «Перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья».42
А один из известнейших журналистов и драматургов начала 20-го века, Макс Фриш, говорил о кризисе так: «Это стимулирующая ситуация. Надо лишь лишить ее привкуса катастрофы».
В литературе сформированы четыре главных принципа работы со СМИ в случае возникновения кризисной ситуации:
1. Оценить риск для каждой группы общественности, которая потенциально может быть затронута. Кризисной ситуацией или её развитием,
2. Определить причину риска. Уверенный диагноз произошедшего вселяет уверенность в людей, что ситуация будет быстро нормализована. Бо­лее того, если организация помогает определить причину проблемы, но­востное освещение кризиса, скорее всего, будет более уравновешенным.
3. Для каждого определенного риска следует выработать действия, по его уменьшению и разработать свою кризисную коммуникацию. Это будет способствовать росту доверия со стороны общественности.
Предпринять и продемонстрировать действия ответственного руководства. Во время фазы планирования очень важно показывать, что ситуация находится под кон­тролем. Несомненно, на ранней стадии кризиса контроль может теряться. Но луч­шие из компаний быстро овладевают контролем и не уступают его, так называемым внешним экспертам. Чтобы убедить людей в том, что компания кон­тролирует ситуацию, надо продемонстрировать наличие антикризисного плана и его последовательное выполнение. Для выделения особо важных проблем необходи­мо как обладание ясным внутренним ощущением того, на чем должны фокусироваться коммуникации, так и способность эффективно переклю­чать внимание вовне, на рынок, чтобы охватить ключевых представителей общественности.43
Самыми успешными кризисными коммуникаторами считаются те, кто предоставляет СМИ оперативную, откровенную и полную информацию. Молчание не нравиться СМИ и только усугубляет кризис. Большинство специалистов по связям с общественностью считают кардинальным правилом ком­муникации во время кризиса следующее: говорите все и говорите это быстро44
Стратегия поведения в кризисной ситуации должна включаеть в себя следующие мероприятия:
1. Определение проблемы:
путем обсуждения с клиентом;
методом научного исследования;
определив, какое значение имеет решение этой проблемы для клиента.
2. Четкое обозначение целей. Цели вытекают из проблемы и предполагают выделение целевой аудитории (группы), которой будет важно адресовать коммуникационное сообщение.