Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере ООО"Фаэтон"

Введение
Глава 1. Теоретическая часть
1.1. Кадровый потенциал предприятия
1.1.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
1.1.2. Привлечение кандидатов в организацию
1.1.3. Адаптация персонала
1.2. Технология управления и развития персонала
2.2.1. Методы управления персоналом
1.2.2. Развитие трудового потенциала
1.2.3. Оценка результатов труда
1.2.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.2.5. Формирование кадрового резерва
1.3. Эффективность управления персоналом в организации
1.3.1. Оценка эффективности управления персоналом
1.3.2. Эффект от управления персоналом
Глава 2. Аналитическая часть
2.1. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия ООО «Фаэтон»
2.1.1. Характеристика и структура предприятия
2.1.2. Анализ объемов производства и реализации услуг
2.1.3. Анализ себестоимости продукции и услуг и финансового состояния предприятия
2.1.4. Анализ прибыли и рентабельности продукции
2.2. Анализ использования персонала ООО «Фаэтон»
2.2.1. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда
2.2.2. Анализ квалификационного уровня работников
2.2.3. Анализ подготовки и переподготовки работников
2.2.4. Анализ использования фонда рабочего времени
2.2.5. Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
2.2.6. Выводы. Анализ основных недостатков в системе управления персоналом.
Глава 3. Проектная часть
3.1. Совершенствование действующей системы подбора персонала
3.2. Совершенствование процесса адаптации персонала
3.3. Совершенствование системы стимулирования персонала
3.4. Совершенствование процесса профессионально-технического обучения персонала
3.5. Оценка социально-экономической эффективности
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение В.
Приложение Г.

Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере ООО"Фаэтон"

79,2
100
100
100
Обеспеченность предприятия персоналом составляет 92,7%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 7,3% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Таким образом, в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений.
2.2.2. Анализ квалификационного уровня работников
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (таблица 2.11).
Таблица 2.11.
Показатели качественного состава трудовых ресурсов
Показатель
Численность работников на конец 2006г.
Численность работников на конец 2007г.
Удельный вес, %
2006 год
Удельный вес, %
2007 год
По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
50-60
13
30
15
12
6
17
26
15
12
6
17,1
39,5
19,7
15,8
7,9
22,4
34,2
19,7
15,8
7,9
ИТОГО
76
76
100
100
По образованию
среднее
среднее специальное
незакончен. высшее
высшее
13
48
4
11
12
44
7
13
17,1
63,2
5,3
14,4
15,8
57,9
9,2
17,1
ИТОГО
76
76
100
100
По трудовому стажу, лет

до 1
1 - 5
5 - 10
25
36
15
23
38
15
32,9
47,4
19,7
30,3
50,0
19,7
ИТОГО
76
76
100
100
Большинству работников ООО «Фаэтон» от 20 до 30 лет. В 2007 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%. Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа на монтаже – всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.
Большая часть работников имеет среднее специальное образование (как правило, не требуемого профиля). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.
Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.
Изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения (таблица 2.12).
Таблица 2.12.
Показатели движения качественного состава персонала
Показатель
2006 год
2007 год
Численность персонала на начало года
76
76
Приняты на работу
16
20
Выбыли, в том числе
по собственному желанию
за нарушение трудовой дисциплины
16
16
20
18
2
Численность персонала на конец года
76
76
Среднесписочная численность персонала
76
76
Коэффициент оборота по приему работников
0,21
0,26
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,21
0,26
Коэффициент текучести кадров
0,21
0,26
Коэффициент постоянства кадров
0,79
0,74
В 2006 году текучесть кадров составила 21%, к концу 2007 года она увеличилась на 5%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата.
2.2.3. Анализ подготовки и переподготовки работников
Повышение квалификации рабочих – важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации рабочих и плана по труду42. Так как основные факторы роста производительности труда тесно связаны с разработкой и осуществлением мероприятий по повышению квалификации рабочих и их переподготовки.
План подготовки новых рабочих разрабатывается после составления плана повышения квалификации личного состава рабочих на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах. Планирование подготовки новых рабочих должно опираться на научные прогнозы по внедрению техники технологии, по организации производства и труда на предприятиях.
На предприятии объемы производства и другие показатели составляются на основе системы балансовых расчетов. Необходимо принимать эти расчеты при определении потребности в рабочей силе и путей подготовки кадров.
Таблица 2.13.
Динамика подготовки персонала по видам обучения
Виды подготовки персонала
Годы
2005
2006
2007
Курсы бригадиров
-
1
2
Курсы монтажников
6
16
10
Обучение 2-ой профессии
-
5
3
Переподготовка
1
5
3
Подготовка новых рабочих
5
7
6
Производственно-технические курсы
2
5
2
Итого
14
39
26

Как видно из таблицы 2.12 после 2006 года наблюдается снижение численности подготовленного на предприятии персонала.
Анализ повышения квалификации работников произведен на основании годовых отчетов за прошедший период.
Отчетные данные за 2007 год.
I. Всего повысило квалификацию 26 человек, из них с отрывом от производства 12 человек, без отрыва от производства 14 человек.
II. Повышение квалификации проводилось:
ЦИПК, Москва – 2 человека;
ЦИПК Мурманск – 8 человек;
ЦПК МГТУ – 2 человек;
При ОПК – 8 человек;
За рубежом 2 человека;
Другие курсы – 4 человека.
III. Состав обученных:
1) по образованию: высшее 4 человека.
средне специальное 22 человека.
2) Мужчины – 21 человек.
Женщины – 5 человек.
3) по должностям:
начальники отделов – 2 человека;
заместители начальников отделов – 2 человека;
монтажники – 10 человек;
электрики – 4 человека;
инженеры – 5 чел.;
бухгалтер – 1 человек.
Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции и за счет прибыли предприятия.
Таблица 2.14.
Финансирование расходов на подготовку кадров
Годы
Плановые затраты, дол/чел в год
Фактические затраты, дол/чел в год
2003
20
8
2004
12
9
2005
20
12
2006
15
7
2007
7
6
Как следует из данных табл. 2.14., фактические затраты меньше плановых, хотя существует прямая связь между затратами на обучение и производительностью труда (рис. 2.1.)
Рис. 2.1. Связь между фактическими затратами на обучение персонала и производительностью.
Финансовым документом для службы подготовки персонала является смета расходов на год. Для определения суммы средств расходов на обучение в качестве базы принимается количество работников, обучаемых всеми видами и формами. Средства, заработанные отделом по оказанию услуг другим предприятиям направляются полностью на укрепление учебно-материальной базы и для стимулирования труда работников службы подготовки кадров.
Учебная база ООО «Фаэтон» включает учебные помещения (технические кабинеты, учебные классы,), учебно-производственные мастерские, отдельные рабочие места, оснащенные необходимым оборудованием, техническими средствами обучения, учебными и наглядными пособиями, технической литературой, учебными программами, справочно-методическое обеспечение, учебную мебель.
В 2007 году комбинат имел следующую учебно-материальную базу:
технологический макет в цехе «Стан 3000»;
кабинет по промоборудованию в УКК;
кабинет по электротехнике в ТЭЦ № 1;
кабинет промэлектрооборудования в УКК;
кабинет учебных пособий по автоделу в УКК;
кабинет монтажников в ЦРМО – 5;
кабинет монтажников в ЦРАДО;
2 кабинета отделочников.
Гордостью комбината является учебно-производственная мастерская для подготовки газоэлектросварщиков, созданная собственными силами, которая оснащена современным оборудованием и имеет 12 сварочных кабин.
Однако в целом для такого предприятия учебно-материальная база слабая. Не хватает многих макетов, тренажеров, учебного оборудования. Выделяется недостаточно средств для подготовки персонала.
2.2.4. Анализ использования фонда рабочего времени
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (таблица 2.15).
Таблица 2.15.
Использование персонала предприятия
Показатель
Ед.
изм.
Усл.
обозн.
2006г.
2007г.
план
2007г.
факт
Откло-нение
от 2006г.
Откло-нение
от
плана
Среднегодовая численность работников
чел.
ЧР
76
82
76
- 6
Отработано за год одним ра-ботником:
дней
часов
дни
час
Д
Ч
248
1984
259
2072
259
2072
+ 11
+ 88
Средняя про-должительность рабочего дня
час
П
8
8
8
Фонд рабочего времени, в том числе:
сверхурочно отработанное время
час


Т
150784
1130
169904
-
157472
840
+ 6688
- 290
- 12432
+ 840
Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 12432 часа. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:
∆ ТЧР = (ЧРфакт – ЧРплан) * Дплан * Пплан = - 12432 ч
∆ ТД = (Дфакт – Дплан) * ЧРфакт * Пплан = 0
∆ ТП = (Пфакт – Пплан) * Дфакт * ЧРфакт = 0

На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, предприятие использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2072 часа. По этой же причине отсутствуют сверхплановые потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные).
2.2.5. Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
В ООО «Фаэтон» предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:
предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;
оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;
оплата прививок от гриппа;
обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.
На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2007 году из 35 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8 остались без внимания.
На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по усмотрению руководителя.
Таким образом, в ООО «Фаэтон» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.
Выводы
По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности ООО «Фаэтон» можно сделать следующие выводы:
за 2005 – 2007 гг. в деятельности предприятия наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;
предприятие предоставляет качественные услуги и товары;
основные производственные фонды ООО «Фаэтон» используются эффективно, но необходимо увеличить интенсивность их обновления;
деятельность предприятия достаточно обеспечена оборотными средствами, используются они эффективно;
в 2007 году вырос удельный вес затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств, снизилась доля материальных затрат, следовательно, деятельность ООО «Фаэтон» стала более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким;
предприятие платежеспособно, кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво, основная проблема - недостаток денежных средств.
Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность ООО «Фаэтон» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией, поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг. В связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший выявить следующие проблемы:
текучесть кадров среди специалистов-монтажников в связи с невысокой заработной платой: на смену опытному персоналу (молодым и перспективным сотрудникам) приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине – всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики;
отсутствие адаптационных мероприятий для вновь поступающих сотрудников, в частности, для выпускников ВУЗов, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива. В компании нет специалиста по адаптации, вследствие чего не ведется соответствующая работа.
неполное удовлетворение сотрудников по направлениям социальной защищенности;
большая часть работников имеет среднее специальное образование, но, как правило, не технического профиля, что отрицательно влияет на производительность труда и качество оказываемых услуг.
фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.
Вышеперечисленные проблемы являются следствием неэффективного управления персоналом и слабой системы мотивации к труду.
Глава 3. Проектная часть
3.1. Совершенствование действующей системы подбора персонала
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии ООО «Фаэтон» можно предложить ряд усовершенствований, c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
Мы предлагаем один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.
Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале.
Необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно «закрывать» пять вакансий.
Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается «горящего» поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.
На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, можно предложить уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.
Как видно из таблицы 2.9., на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Мы предлагаем при подборе персонала из внешних источников пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.
На наш взгляд, в некоторых отделах компании ООО «Фаэтон» перспективно было бы делать акцент на привлечение студентов разных вузов. Поскольку студенты смогли бы внести новые свежие идеи в развитие компании и, кроме того, на первых этапах работы, их заработная плата была бы не столь велика, по сравнению с опытными специалистами, зато их можно было бы «вырастить» в компании и привить корпоративные ценности и принципы. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов ВУЗов выпускных курсов.
Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.
Методы работы со студентами:
возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
предоставление прохождения практики на предприятии;
предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить кандидатам заполнение психодиагностических методик, в частности, анкету «Стиль руководства» с заранее подготовленными вопросами. Точная оценка профессиональных, деловых и личностных качеств потенциальных сотрудников является наиболее важным этапом в осуществлении отбора и найма персонала, от которого во многом зависит эффективность работы конкретных специалистов отдельных подразделений и организации в целом. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Для решения этих задач (тестирование кандидатов, обработка результатов) на более высоком уровне отделу кадров предлагается внедрить современное программное обеспечение. Новая система позволит с минимальными временными затратами проводить массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников компании ООО «Фаэтон».
Результаты тестирования отражают структуру интеллектуальных способностей персонала, позволяют раскрыть профессиональный потенциал, психологические особенности личности и особенности мотивации сотрудников и кандидатов на замещение вакантных должностей. В каждом конкретном случае это дает возможность принять максимально обоснованное решение о приеме на работу, является важной отправной точкой для составления программ обучения и развития потенциала сотрудников.
3.2. Совершенствование процесса адаптации персонала
Поскольку в компании полностью отсутствуют адаптационные мероприятия, первым мероприятием по совершенствованию кадровой политики ООО «Фаэтон» будет проектирование системы адаптации персонала.
Трудовая адаптация тесным образом связана с актуальным уровнем квалификации персонала, поскольку влияет на приспособляемость к новым условиям труда и соответственно в кротчайшие сроки позволяет приносить пользу компании. Неадаптированному сотруднику больше времени понадобится на включение в систему взаимоотношений коллектива, нежели на прямое исполнение своих профессиональных обязанностей.
В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). Все эти факторы так или иначе оказывают воздействие на эффективность и результативность труда43.
Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.
Этан 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.