Совершенствование системы стимулирования труда в организации.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
1.1Понятие и сущность стимулирования труда
1.2 Основные виды и формы стимулирования труда
1.3 Условия эффективности стимулирования труда
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «АВТОПОРТ».
2.1Общая характеристика деятельности ООО «Автопорт»
2.2Анализ трудового потенциала персонала ООО «Автопорт»
2.3Исследование существующей системы стимулирования ООО «Автопорт»
3.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ООО «АВТОПОРТ»
3.1Основные направления для совершенствования системы стимулирования труда ООО «Автопорт»
3.2Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1
Приложение 2

Совершенствование системы стимулирования труда в организации.

Потребность в осознании общественной значимости своего труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы
9,7
5,84
76,51
9,78
1
10
Желание проявить творчество в работе
7,5
4,05
43,58
5,22
4
Оказалось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности для специалистов (83,1% голосов), а для управленческих работников самым значимым мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы (76,5%).
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала компании «Автопорт» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителявыявлена у 37%.
Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.
В компании прослеживается общая тенденция для всего автомобильного бизнеса – «обеление» заработных плат. Компания вынуждена уделять все большее внимание привлечению и удержанию сотрудников, продумывать систему мотивации и стимулирования труда для того, чтобы сохранить существующие позиции и не стать жертвой конкурентов и растерять при этом профессиональные кадры.
Переход на «белые схемы» оплаты труда во многом связан именно с этими направления работы.
Тенденция «обеления» отвечает интересам серьезных менеджеров среднего и высшего звена. Всех тех, кто предпочитает работать в представительствах иностранных автоконцернов или в российских автохолдингах с западным типом менеджмента, таких как «Автопорт». Среди преимуществ компании:
- регламентированные бизнес-процессы;
- прописанные должностные инструкции;
- график работы;
- возможность профессионального роста.
Компания внедряет новые технологии, обучает сотрудников, отправляя их на автошоу для отслеживания тенденций мирового рынка.
Анализ рынка труда показывает, что у сотрудников официальных дилеров «карьерный ресурс» гораздо больше. Особенно востребованы менеджеры по продажам и управленцы, прошедшие все этапы карьерной лестницы и знающие специфику работы.
Объясняется это тем, что представительства предъявляют официальным дилерам высокие требования к качеству работы, соблюдению стандартов и технологий, оценивают квалификацию специалистов и проводят постоянное обучение. Большая часть менеджеров среднего и высшего звена «Автопорт» стремится к повышению своего профессионального уровня. Многие руководители получили диплом MBA. Кроме того, специалисты, занимающие ответственные посты, посещают крупнейшие мировые выставки, которые позволяют им следить за последними новинками и тенденциями на авторынке.
На собеседовании, при приеме на работу, компания уделяет пристальное внимание не столько профессиональным знаниям и компетенциям соискателей (они составляют лишь 40% требований), сколько их личным качествам. Компанию интересует, насколько человек соответствует корпоративной культуре, есть ли у него вредные привычки? Найти идеального кандидата непросто, поэтому «Автопорт» предпочитает растить кадры самостоятельно. Например, все директора по продажам раньше были простыми продавцами. А при открытии новых автомобильных и сервисных центров, на руководящие позиции назначаются наиболее успешные сотрудники компании.
Особенность дилерского сегмента - сильный разброс зарплат. Так, сервис-менеджеру, который на прежней работе получал $ 6 тысяч в месяц плюс проценты, на новом месте предложили всего $ 1,5 тысячи. Чтобы разобраться в причинах этого явления кадровое агентство «Автокадр» провело исследование и выяснило: сегмент официальных дилеров состоит из трех отдельных рынков, и зарплаты специалистов внутри каждого из них могут отличаться на порядки.
Разброс размеров заработных плат на автомобильном рынке представлен в таблице 4.
Таблица 4
Заработная плата специалистов авторынка, $1
Позиция

Компании-дилеры
Представительства официальных дилеров
Директор дилерского центра/директор по развитию дилерской сети
3 000 – 15 000
4 000 -8 000
Сервис-менеджер
1000 – 5000
Директор по послепродажному обслуживанию
2 000 – 4 000
4 000 – 10 000
Руководитель по продажам автомобилей
1000 - 6000
5 000 – 10 000
Руководитель по продажам запчастей
1000 - 3000
Начальник кузовного, слесарного цехов
1500 - 3000
Бренд-менеджер/директор по маркетингу
1000 - 4000
5 000 – 10 000
Маркетолог
1000 – 3000
Принимая во внимание, что материальная составляющая явилась основным мотивом у более, чем 50% персонала, рассмотрим существующую систему стимулирования труда в компании «Автопорт» с целью нахождения резервов для ее совершенствования.
2.3 Исследование существующей системы стимулирования ООО «Автопорт»
Положение об оплате труда на ООО «Автопорт» было разработано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, Постановлением Правительства Российской Федерации от 21.03.94г. № 210 и Устава ООО «Автопорт» (Приложение 3).
Анализ эффективности используемых форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием (рис 1.).
Рисунок 1 Структура затрат системы стимулирования
ООО «Автопорт» 2009г.
Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, такие награды психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные. Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала:
- включение в кадровый резерв;
- обучение за счет предприятия;
- повышение в должности или статусе (рис. 2).
Рисунок 2 Структура морального поощрения
Следующий стимул - организация труда. Используется данный вид мероприятий для повышения мотивации сотрудников. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используют следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда:
- личностные особенности работников;
- социальные отношения;
- условия на рабочем месте;
- политика в отношении персонала.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Социальные отношения – в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в организации достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
Надо признать, что созданные условия на рабочем месте удовлетворяют потребности работников ООО «Автопорт» в безопасности, физическом и психологическом комфорте.
Основным документом, определяющим требования к работникам и обязательства администрации предприятия (какие обязательства администрация берет на себя, чем она их мотивирует) являются:
- Индивидуальный бессрочный или срочный трудовой договор, в зависимости от условий приема на работу.
Общего документа, который отражает уровень организационной культуры и объединяет весь комплекс правил, норм, ценностного набора, образцов поведения и сложившихся традиций не существует. Отсутствует также документ, регламентирующий и обобщающий принципы общей кадровой политики. Также в организации отсутствуют «Правила внутреннего трудового распорядка».
Мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всей группе.
Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в ООО «Автопорт» вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам всех подразделений, но наиболее широкое применение он получил в отделе продаж.
Стимулирование поощрением инноваций в основном направлено на работников послепродажного обслуживания.
Этот вид поощрения также напрямую связан с системой материального стимулирования. В этот блок входит и поощрение рационализаторских предложений, и предложения по повышению качества выпускаемой продукции, и предложения по совершенствованию условий труда. В организации все предложения о нововведениях не остаются без внимания и анализа.
Нами был проведен опрос сотрудников ООО «Автопорт», в котором приняли участие ориентировочно 50 процентов всех работающих в компании. Отвечали на вопросы все категории персонала, от топ-менеджеров до исполнителей. Было задано несколько вопросов, первый из них был сформулирован так:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) разнообразие работы;
4) самостоятельность в работе;
5) соответствие работы личным способностям;
6) возможность карьерного продвижения;
7) уровень организации труда;
8) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 3 – 10.
Рисунок 3 Размер заработной платы
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, компания вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж уменьшается размер заработных плат и бонусов. Причем, процесс этот произошел очень быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рисунок 4 Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы и хорошим балансом рабочего и свободного времени.
Рисунок 5 Разнообразие работы
Уровень удовлетворенности разнообразием работы получился высоким, за счет разноплановых задач, решаемых основными сервисными подразделения компании.
Рисунок 6 Самостоятельность в работе
Удовлетворенность этим параметром на уровне более 80% говорит о налаженной системе делегирования полномочий в организации и высоком уровне доверия к исполнителям.
Рисунок 7 Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить качественной работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности.
Рисунок 8 Возможность карьерного продвижения
Невысокий уровень удовлетворенности карьерными возможностями объясняется принадлежностью компании к дилерам «старого» рынка европейских брендов.
Рисунок 9 Уровень организации труда
Уровень организации труда контролируется в дилерских центрах представителями компании и, как правило, находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рисунок 10 Отношения с коллегами
Очень высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе, о чем уже говорилось ранее.
Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования).
По итогам опроса, проведенного в 2009 году инспектором кадров, были получены следующие результаты: увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной (рис. 11).
Рисунок 11 Компетенции работы
На 1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту. На 2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации.
На 3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда:
1. на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;
2. стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;
3. организовали комнаты приема пищи;
4. установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-х дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день.
В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рис. 12), более 60% ею не удовлетворены.
На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Рисунок 12 Уровень удовлетворенности заработной платой персонала
Таким образом, управление персоналом компании «Автопорт» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации (рис. 13).
Рисунок 13 Оценка взаимоотношений в коллективе
Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала. Это возможно сделать с помощью использования новых форм оплаты труда.
Проанализировав систему стимулирования труда (включающую в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в ООО «Автопорт», можно выделить следующие моменты:
1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;
2) система материального стимулирования довольно интересная и разнообразная, направленная на удержание и развитие кадрового потенциала организации;
3) общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства компании;
4) сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о высокой квалификации и дисциплинированности персонала компании.
Недостатком оплаты труда, на наш взгляд, является формализованный подход к оплате тарифных ставок и окладов. Предложения по корректировке системы оплаты труда мы предоставим в третьей главе.
Также принимая во внимание, что для многих стимулирующим фактором является профессиональное и карьерное продвижение, необходимо создать оценочную процедуру (Центр Оценки) для отбора потенциальных резервистов на управленческие позиции.
3. разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования труда ооо «автопорт»
3.1 Основные направления для совершенствования системы стимулирования труда ООО «Автопорт»
Прежде чем приступить к разработке предложений по корректировке оплаты труда ООО «Автопорт», мы проанализировали ответы, полученные от сотрудников компании еще на один вопрос, который был сформулирован так - в какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы работы:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- меры административного воздействия;
Результаты опроса представлены в диаграммах на рисунках 14-16.
Рисунок 14 Факторы материального стимулирования
Как видно из диаграммы более 80% сотрудников признают материальное стимулирование фактором, серьезно воздействующим на его трудовую активность, прием 55% из них признают этот фактор воздействующим существенно и очень существенно.
Рисунок 15 Факторы морального стимулирования
Моральное стимулирование признают за существенный фактор воздействия на трудовую активность более 72% работников компании, при этом 10% сотрудников считают его снижающим аспектом.
Рисунок 16 Административные меры воздействия
Наиболее интересная картина получилась при анализе административных факторов воздействия – на 18% сотрудников они совершенно не действуют, у почти 50% работников административные меры снижают трудовую активность, и лишь у 32% они повышают активность. Достаточно интересная иллюстрация к практике административных мер воздействия на сотрудников организации.
На основании анализа документов определяющих политику в области заработной платы и общей системы стимулирования труда персонала в компании мы предлагаем новую технология построения оплаты труда в ООО «Автопорт».
Технологию построения системы оплаты труда представим на основе принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях (Приложение 4).
Принцип ранжирования основывается на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены так называемые исполнители (табл. 5).
Таблица 5
Принципы ранжирования персонала
Код
Уровень сотрудника
Менеджеры
1-1
Менеджеры, принимающие стратегические решения
1-2
Менеджеры, принимающие тактические решения
1-3
Менеджеры реализующие только оперативное руководство
Специалисты
2-1
Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения
2-2
Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы
2-3
Специалисты, выполняющие стандартные операции (клерки)
Исполнители
3-1
Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники, механизмов
3-2
Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков
3-3
Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы
Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории.
Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.
Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.
Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д.
Обозначив принципы ранжирования можно построить более расширенную, и подробную таблицу рангов (Приложение 5).
В этой таблице мы определим вилки рангов, начиная с исполнителя, выполняющего самую неквалифицированную работу до руководителей, принимающих стратегические решения.