Анализ финансового состояния и его значение для повышения эффективности управления корпорацией

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы оценки финансового состояния корпорации
1.1.Понятие финансов предприятий, их место в финансовой системе и функции
1.2. Сущность, назначение и методы финансового анализа корпорации
1.3. Аналитические показатели состояния системы финансовых ресурсов корпорации
Глава 2. Анализ финансового состояния корпорации ОАО «Начало»
2.1. Общая характеристика ОАО «Начало»
2.2. Оценка имущественного положения предприятия
2.3. Расчёт и анализ показателей ликвидности
2.4. Расчёт и анализ показателей финансовой устойчивости корпорации
2.5. Расчёт и анализ показателей деловой активности
2.6. Анализ финансовых результатов и расчёт показателей рентабельности
2.7. SWOT-анализ корпорации
Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления финансами корпорации.
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма формирования и распределения финансовых результатов ОАО «Начало»
3.2. Приёмы рационального формирования и использования активов предприятия в целях улучшения его финансового состояния
3.3. Бюджетирование как механизм повышения эффективности управления финансовыми ресурсами корпорации
3.4. Оценка эффективности мероприятий по улучшению финансового состояния ОАО «Начало»
Заключение
Список литературы
Приложения

Анализ финансового состояния и его значение для повышения эффективности управления корпорацией

Сила воздействия операционного рычага (операционного левериджа) проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага. Указывая на темп падения прибыли с каждым процентом снижения выручки, сила операционного рычага свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия.
Расчет порога рентабельности, запаса финансовой прочности и силы воздействия операционного рычага предприятия осуществляется по алгоритму, приведенному в табл. 2.8.
Таблица2.8.
Расчет порога рентабельности, запаса финансовой прочности и силы воздействия операционного рычага
Показатель
Обозначение, формула расчета
Базисный год
Отчетный год
Изменение (+,–)
Переменные издержки
Ипер
408 669 000
123 732 000
-284 937 000
Прибыль
П
21 463 000
5 920 000
- 15 543 000
Валовая маржа
ВМ = В – Ипер =
= П + Ипост
21 463 000
5 920 000
- 15 543 000
Коэффициент валовой маржи
КВМ = ВМ/В
0,052
0,046
- 0,006
Порог рентабельности
ПР = И/ КВМ
78 590 192
26 898 260
-51 691 932
Запас финансовой прочности, руб.
ЗФП = В – ПР
351 542 808
102 753 740
248 789 068
Запас финансовой прочности, %
ЗФП% = =ЗФП/В∙100
81,75
79,65
-2,1
Прибыль
П = ЗФП∙ КВМ
18 280 226
4 726 672
-13 553 554
Сила воздействия операционного рычага
СВОР = ВМ/П
1,17
1,25
-0,08
Порог рентабельности и запас финансовой прочности анализируемого предприятия остаются высокими, хотя и упали за рассматриваемый период.
Можно маневрировать переменными или постоянными издержками, увеличивая или снижая силу операционного рычага, что позволит изменять тем самым уровень предпринимательского риска.
В классическом понимании объектом финансового менеджмента являются финансы предприятия, то есть денежные средства. Соответственно к объектам финансового менеджмента относятся также источники их формирования и отношения, складывающиеся в процессе их формирования и использования. Отчет о движении денежных средств (ДС) – это документ финансовой отчетности, в котором отражаются поступления, расходование и нетто-изменение денежных средств в ходе ежедневной деятельности предприятия (хозяйственной, инвестиционной, финансовой) за определенный период. Отчет о движении ДС важен для оценки финансовых возможностей предприятия, так как в нем представлена информация, отражающая все операции, связанные с образованием финансовых ресурсов и их использованием. Перед составлением отчета о движении ДС формируется таблица, характеризующая величину источников и использования средств по статьям баланса по нижеприведенной форме (табл. 2.9.).
Изменения по каждой статье баланса относится в графу источник или использование по правилу:
1) источники включают увеличение кредиторской задолженности или собственных средств и уменьшение активов (например, банковские ссуды; нераспределенная прибыль; дополнительно выпущенные акции; денежные средства, полученные от продажи активов);
2) использование включает уменьшение кредиторской задолженности или собственных средств и увеличение активов (например, приобретение основных производственных фондов и производственных запасов; погашение кредитов и займов; выкуп акции и др.)
Анализ итогов движения ДС является элементом управления финансовыми ресурсами, поскольку при выработке финансовой стратегии важно знать не только величину получаемого дохода, но и отдельно анализировать движение ДС за отчетный период, определять изменение основных источников получения ДС и направления их использования.
Далее составляется отчет о движении ДС в табличной форме (табл. 2.9.).
Существует 2 метода расчета величины потока ДС:
1. Косвенный метод направлен на получение данных, характеризующих чистый денежный поток предприятия в отчетном периоде. Источником информации для разработки отчета о движении денежных средств предприятия являются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках. Расчет чистого денежного потока предприятия косвенным методом осуществляется по видам хозяйственной деятельности.
2. Прямой метод направлен на получение данных, характеризующих как валовой, так и чистый денежный поток предприятия в отчетном периоде. Он призван отражать весь объем поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности и по предприятию в целом. При использовании прямого метода расчета денежных потоков используются непосредственные данные бухгалтерского учета, характеризующие все виды поступлений и расходования денежных средств.
Таблица 2.9.
Расчет движения денежных средств по агрегированному балансу корпорации
Статьи баланса
На начало года, ден. ед.
На конец года, ден. ед.
Нематериальные активы
Основные средства
Долгосрочные финансовые вложения
2443348000
1671469000
Незавершенное строительство
Прочие внеоборотные активы
Запасы
НДС
Дебиторская задолженность
44 153 000
64 087 000
Денежные средства
87 000
3 331 000
Краткосрочные финансовые вложения
Прочие оборотные активы
Всего активов
2 487 589 000
1 738 999 000
Собственные средства
2 484 157 000
1 714 695 000
Долгосрочные пассивы
Краткосрочные пассивы, в т.ч.:
3 432 000
24 304 000
Прочие пассивы
Всего пассивов
2 487 589 000
1 738 999 000
Различия полученных результатов расчета денежных потоков прямым и косвенным методом относятся только к операционной деятельности предприятия.
Большой удельный вес денежных средств, полученных от основной деятельности, свидетельствует о стабильно работающем предприятии в контексте производственно-хозяйственной деятельности.
Таким образом, итоговый вывод состоит в том, что в отчетном периоде у большинства коэффициентов наблюдается положительная динамика. ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС» развивается быстрыми темпами, однако основной проблемой компании является снижение финансовых результатов. Тем не менее, существуют явные предпосылки для роста чистой прибыли компании. Кроме того, компании следует уделить серьезное внимание вопросам удержания показателей финансовой устойчивости и деловой активности на приемлемом уровне.
2.7. SWOT-анализ корпорации
Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.
В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).
SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха1.
SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие использует для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Рыночные угрозы — это события, наступление которых оказывает неблагоприятное воздействие на предприятие. Пример, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководитель компании должен срочно создать базу на которой эта стратегия могла бы основываться.
Рис. 2.2. Микровнешняя среда ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС»
Таблица 2.10. - Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС»
Сильные стороны
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции.
Возможности
Слабые стороны
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов.
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность покупателей.
Угрозы
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В моей организации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
SWOT-анализ проводится, как комплекс структурированных SWOT-анализов:
SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;
SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;
SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;
SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.
Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС», возможностей и угроз внешней среды.
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами1.
Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2.11.):
1. Первичное формулирование фраз
2. Анализ их осуществимости и значимости
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации.
Таблица 2.11. - Развёрнутая форма SWOT-анализа ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС»
Список сильных сторон:
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
Список слабых сторон:
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;
Список возможностей:
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции.
Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.
Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.
Список угроз:
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность предприятия.
Диверсификация деятельности.
Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.
По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5. Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.
Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления финансами корпорации ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС».
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма формирования и распределения финансовых результатов корпорации
Как было отмечено в предыдущей главе, основной проблемой компании является снижение финансовых результатов. Поэтому здесь в рамках разработки путей улучшения финансового состояния ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС» особое внимание мы уделим именно финансовым результатам.
Основные направления совершенствования механизма формирования и распределения финансовых результатов целесообразно объединить в несколько групп, исходя из структуры данного механизма, а также с учетом его внутренних и внешних связей в рамках финансового обеспечения и системы управления финансами ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС».
Основные направления совершенствования механизма формирования финансовых результатов включают:
оптимизацию учетной политики компании;
комплекс мероприятий, обеспечивающих законное и правильное определение объема выручки от реализации продукции, суммы налога на добавленную стоимость, сумм налогов относимых на финансовые результаты, а также размеров издержек, что влияет на точность и достоверность определения финансовых результатов.
Основные направления совершенствования механизма распределения финансовых результатов включают:
оптимизацию системы налогообложения прибыли; разработку такой системы ставок и льгот налога на прибыль, которая будет стимулировать использование чистой прибыли ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС», прежде всего, на развитие и совершенствование собственной деятельности;
изжитие непроизводительных затрат и потерь; разработку и реализацию мероприятий, направленных на преодоление кризиса неплатежей в целях постепенного снижения сумм пени и штрафов, уплачиваемых в бюджет и внебюджетным фондам;
оптимизацию распределения чистой прибыли, остающейся в распоряжении ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС», на фонды потребления и фонды накопления;
комплекс мероприятий, обеспечивающих целесообразное и эффективное использование средств фондов потребления и накопления.
Группа направлений совершенствования методов управления формированием и распределением прибыли включает разработку и внедрение перспективных методов оценки, анализа, прогнозирования и планирования финансовых результатов, а также методов оперативного контроля за ходом выполнения плана по прибыли1.
Меры по совершенствованию финансового механизма ООО «ГРУППА КОМПАНИЙ ЭЛЛИПС» необходимо отразить в руководящих документах, так как преобразования в функциональном звене финансового механизма обязательно должны сопровождаться развитием нормативно-правовой базы финансов подобных холдинговых структур.
Обозначив группы направлений совершенствования механизма формирования и распределения финансовых результатов, рассмотрим отдельные направления более подробно.