Премирование работников

Оглавление

Введение
1. Общая характеристика ЗАО «Строительная компания Феликс»
2. Факторы внешней среды предприятия
3. Предварительный этап исследования системы управления предприятия
4. Требования к выбранной проблемной области
5. Основной этап исследования системы управления предприятия
6. Разработка предложений по совершенствованию системы управления
7. Оценка эффективности внедрения предложений
8. Разработка мероприятий по внедрению предложений
Список использованной литературы
Приложения

Премирование работников

Выделяют две основные системы заработной платы работников – повременная и сдельная.
Повременная оплата труда, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада). Повременная оплата труда может быть поденной (применяется в основном на сезонных и временных работах), понедельной, месячной.
В тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада применяется повременная система оплаты труда. Выделяют ее следующие формы: индивидуальная, (планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам), коллективная (вознаграждение за труд бригадыв целом).
Для оплаты труда технических специалистов и служащих: вахтеров, лифтеров, курьеров, охранников, вспомогательных рабочих и т.п. применяется прямая повременная форма оплаты труда. Оплата напрямую не связана с качеством труда, не содержит никаких премиальных доплат.
Для вспомогательных высококвалифицированных рабочих получающих наряду с оплатой отработанного времени премию за высокое качество труда применяется повременно-премиальная форма оплаты труда.
Для администрации – руководителей и специалистов применяется окладно-премиальная форма оплаты труда. В Штатном расписании устанавливается должностной оклад для каждого работника. В зависимости от качества труда работники премируются.
Сдельная система оплаты труда, при которой заработок зависит от количества фактически изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление.
Сдельная оплата труда подразделяется в свою очередь на простую, сдельно-премиальную (при выработке определенного количества продукции устанавливается премия к обусловленному вознаграждению), сдельно-прогрессивную (оплата за единицу продукции повышается после изготовления определенного количества продукции), аккордную (оплата за комплекс работ, рассчитанная по сдельным расценкам) и косвенную (размер оплаты определяется по результатам труда основных работников в процентном отношении их оплаты).
Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование и учет труда по отдельным рабочим.
Коллективная (бригадная) оплата построена на планировании и учете труда по группе рабочих (бригаде).
При прямой сдельной оплате труда рабочий получает заработную плату пропорционально объему выполненных работ по действующим расценкам отдельных видов работ.
Сдельно-премиальная система предусматривает получение премии за обусловленный конечный результат (сроки или качество работ).
Аккордная оплата труда подразумевает оплату за комплекс работ, на которые составляется калькуляция затрат труда и заработной платы. Здесь расчет ведется по более крупным единицам продукции.
Аккордно-премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции).
В качестве дополнительной выступает премиальная оплата труда, применяемая при достижении заранее установленных показателей в сочетании с основной. Данная система предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. В положении о премировании должны быть определены круг лиц, подлежащих премированию, показатели и условия премирования, а также размеры премий.
Премирование – это форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Выделяют формы премирования – индивидуальное и коллективное.
Премирование из выручки подразумевает, что работники получают вознаграждение при достижении заранее установленного объема в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.
Премирование из дохода указывает на связь премии с конкретным экономическим результатом в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Это основная форма поощрения в бригадном и коллективном подряде.
При премировании из прибыли работники получают вознаграждение при достижении определенной величины прибыли в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли ориентирует на достижение главного экономического критерия.
Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.
Тарифная ставка - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.
Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе Единого тарифного квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).
Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.
Квалификационная категория отражает уровень квалификации специалиста и определяется на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
Итак, существует несколько систем оплаты труда, различающихся в зависимости от различных условий (времени, произведенной продукции, ее качества и т.д.) При анализе заработной платы необходимо учитывать вид и систему оплаты труда применяемую в данной организации.
5. Основной этап исследования системы управления предприятия
В ходе системного анализа кадрового состава ЗАО «Строительная компания Феликс» происходит согласование кадровой политики (цель, принципы) с общей стратегией компании и конкретным этапом ее развития.
К наиболее значимым направлениям системного анализа нами были отнесены:
1) цели предприятия, их перспектива и уровень проработанности. ООО ЗАО «Строительная компания Феликс» планирует долгосрочную деятельность. Предприятие давно и прочно занимает позиции на российском рынке по своей профильной продукции. В настоящее время организация проводит диверсификацию производства и находится в состоянии поиска оптимальных форм взаимодействия с потенциальными потребителями. Соответственно организационная структура и состав персонала предприятия подвергаются изменениям;
2) стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. ЗАО «Строительная компания Феликс» использовала с момента создания линейную форму структуры, однако, в настоящее время заканчивается реорганизация в связи с необходимостью повышения эффективности работы;
3) система мотивации и стимулирования персонала, включающая: материальные факторы: заработная плата, премирование, компенсации, льготные кредиты, ссуды на приобретение жилья, медицинское обслуживание, страхование, организация питания; нематериальные факторы: благоприятные условия работы в коллективе, безопасные и комфортные условия труда, гибкий график работы, социальная инфраструктура, повышение квалификации, стажировки [22].
В ЗАО «Строительная компания Феликс» возникла необходимость формирования программ социальных льгот для персонала. Организация практикует точечный подбор и обучение персонала;
4) качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе развивающего и успешного на протяжении лет коллектива может быть дополнительным стимулом [23];
5) стиль руководства. Система руководства ЗАО «Строительная компания Феликс» базируется на жесткой системе подчинения сотрудников распоряжениям начальства. Проявление инициативы допустимо, однако, чаще всего это не поощряется.
На этапе программирования разрабатываются программы достижения целей кадровой политики, конкретные кадровые технологии, закрепленные в соответствующих документах и формах, учитывающие как текущую ситуацию, так и ее возможные изменения.
Кадровая политика является важнейшим фактором стратегического планирования, оказывающим влияние на результат функционирования системы управления персоналом (СУП) предприятия. СУП и кадровая политика находятся в очень тесной взаимосвязи, что подтверждается практикой оптимизации кадровой политики и внедрения программ стимулирования (главным образом нематериального) персонала. Рационализация кадровой политики в области удержания и мотивации сотрудников позволила организации практически полностью решить проблему текучести кадров, что в дальнейшем позволило более эффективно управлять персоналом, снижая при этом текущие затраты на обучение и переквалификацию вновь нанятых работников.
Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место в управлении персоналом. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором.
Оценка удовлетворенности работников дает информацию о том, в каком направлении следует совершенствовать систему стимулирования персонала.
В анкете сотрудникам предлагалось оценить степень значимости для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). (приложение).
Всего в исследовании приняли участие 35 человек. Результаты анкетирования были обработаны и приведены в Приложении 2 и на рисунках.
Рисунок 2 - Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.
Исследование позволило сделать вывод, что такие факторы как «переменная часть зарплаты», «здоровая атмосфера в коллективе», «постоянная часть зарплаты», «информирование» не удовлетворяют руководителей отделов.
6. Разработка предложений по совершенствованию системы управления
Результаты исследования удовлетворенности персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы могут использоваться в основе разработки комплексной программы материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Программа может включать следующие направления преобразований [24]:
1. Реорганизация системы оплаты труда рабочих. Могут быть полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).
2. Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года можно проводить корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех сотрудников;
3. Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории следует навести элементарный порядок, и начать планомерное внедрение комплексной системы 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем: Сейри (Seiri): осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего; Сейтон (Seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри; Сейсо (Seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду; Сейкецу (Seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага; Сицуке (Sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.
Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников можно включить бесплатное питание в столовой, и «разнести» время обеда групп работников, что резко сократило бы очереди в обеденный перерыв.
4. Разработка системы нематериальных поощрений. Следует регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший по профессии») и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Руководитель может взять на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе можно возродить такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между специалистами [25].
5. Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе можно разместить специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу следует подкрепить материально: отделом кадров разработать и ввести в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу в котором определить размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.
Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно, уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны руководства.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.
Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации [26].
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны – оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в ЗАО «Строительная компания Феликс».
Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент текучести кадров и производительность труда.
Разработка и утверждение положения о премировании, которая ведется в ЗАО «Строительная компания Феликс», значительно облегчит работу кадровой службы. Гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы (показатели и размеры) премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.
Проведенное исследование существующих систем премирования и депремировапия позволило сделать следующие выводы.
Показатели премирования и депремировапия персонала могут быть полностью не определены. Премирование носит постоянный характер, составляет 100 % от должностного оклада и не зависит от результатов деятельности. Депремирование же возможно лишь при очевидно нарушении трудовой деятельности и зависит только от настроения первого лица.
Как показывают исследования, как правило, не определены критерии, по которым можно было бы оценивать работу того или иного работника и соответственно назначать ему премию. Практически ни в одной организации нет привязки показателей к категориям персонала.
Показатели премирования и различных доплат не раскрыты полностью, их слишком мало для комплексного материального стимулирования.
Как правило, основной акцепт сделан не на премировании (которое является основным стимулирующим фактором для работников), а на дспремироваиии. При этом и здесь нет четко прописанных, определенных принципов депремировапия (то есть для какой категории персонала какой критерий будет применяться), и не понятно в каком объеме (минимум или максимум) работнику будет начисляться размер взысканий.
Также был выявлен еще одни недостаток – сильно выражена зависимость получения работниками премий (или взысканий) от непосредственного и вышестоящего руководства, очень большую роль играет человеческий фактор. Данные показатели не отвечают основным требованиям при разработке систем стимулирования – комплексности стимулов, дифференцированное и справедливости.
Некоторые показатели вообще не относятся к системе премирования. Например, большая часть используемых доплат оговорена Трудовым Кодексом РФ, а их размеры на предприятии могут варьироваться по категориям, но, не нарушая закон.
7. Оценка эффективности внедрения предложений
Но материальное вознаграждение – только малая часть в системе мотивации и стимулирования персонала. Сейчас для работников важны такие стимулы, как компенсационный пакет, или «социальное развитие», включающее предоставление ссуд на покупку квартиры или машины, оплату лечения, медицинское страхование, организацию отдыха, аренду спортивных комплексов и т.д. Необходимо отметить, что при не достаточно развитом рынке услуг в России внутрифирменный способ решения социальных вопросов приобретает гораздо больший вес и психологически может перевесить заработную плату [27].
Технология расчета выглядит следующим образом:
На первом этапе определяется базовая (плановая) доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции:
Ко - Фо / Уо (1)
Где Ко - доля ФЗП в объеме реализованной продукции в базовом (плановом) периоде; Фо - ФЗП в базовом периоде; Уо - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде (в качестве базового периода берется предыдущий период в 5-7 лет).
На втором этапе определяется фактическая доля Ф3П в объеме реализованной продукции:
К1=Ф1/У1, где K1, Ф1 ,У1 - показатели отчетного периода. (2)
Если доля заработной платы за отчетный период меньше запланированной доли, то сумма экономии (S), подлежащая распределению определяется по формуле:
S = У1 * Ко-Ф1 (3)
Первоначально экономия разделялась с рядовыми работниками и руководителями за исключением высших уровней у правления.
Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех.
Полученная экономия (S) распределяется между компанией и служащими в соотношении 1:3. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.
Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный но системе Скэнлона, является минимальным, и эффективность такого метода стимулирования производительности – ничтожна.