совершенствование системы управления государственным предприятием на основе формирования копроративной культуры на примере ФГУП "исследов.центр им. К.В.КЕЛДЫША"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Общие понятия, сущность и элементы корпоративной культуры
1.2. Особенности корпоративной культуры государственных унитарных предприятий в современной экономике России
1.3. Основные методы формирования и развития корпоративной культуры на российских предприятиях
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФГУП "ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР ИМЕНИ М.В. КЕЛДЫША"
2.1. Характеристика базовых принципов корпоративной культуры предприятия
2.2. Коллективный портрет предприятия. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия
2.3. Оценка влияния корпоративной культуры предприятия на эффективность его деятельности
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Основные направления совершенствования корпоративной культуры
3.2. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

совершенствование системы управления государственным предприятием на основе формирования копроративной культуры на примере ФГУП "исследов.центр им. К.В.КЕЛДЫША"

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.
В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.
Основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги "В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)", на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.12
Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.
"Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор "Хонда Мотор Ко., Лтд" Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия". Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы "Хонда". Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. "Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова" - был убежден С.Хонда.13
Корпоративные ценности являются важнейшим структурным элементом предприятия, так как они обеспечивают теснейшую связь между эмоциями и поведением, между тем, что мы чувствуем и тем, что мы делаем.
Вот как определяет систему корпоративных ценностей американский теоретик менеджмента Джеймс Чемпи в своей книге "Перестройка управления": "Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, - если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном - Полярной звезде или заповедях, лозунгах или афоризмах - чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоить нервы. Система ценностей - это наш навигационный инструмент в сфере морали".
Каковы составляющие системы ценностей? Форма и содержание ценностей определяются рядом факторов, в частности:
реальным содержанием конкретного бизнеса;
политическими и социальными традициями той страны, где находится компания;
личными взглядами сотрудников фирмы.
Наличие столь разнородных факторов создает, казалось бы, неразрешимое противоречие на пути выработки единых и универсальных для любой компании принципов. Вместе с тем, практика преуспевающих компаний в любой точке земного шара демонстрирует немало общих черт в системе ценностей, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.
Значительно усилившаяся в 80-е годы тенденция интернационализации бизнеса во многом нивелирует многие национальные различия. Эксперты указывают на наметившийся процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения культуры, включающей следующие компоненты:
Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности.
Брать на себя инициативу и идти на риск.
Приспосабливаться к переменам.
Принимать решения.
Работать в команде.
Быть "открытым" для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах.
Доверять и быть достойным доверия.
Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.
Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.
Судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.
В приведенном списке выделяются две группы пунктов. Первые пять представляют собой трудовые ценности, т.е. особенно важные для трудовой деятельности, собственно работы и способов ее выполнения. А последние пять - представляют собой общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованной обществе.
Таким образом, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:
Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?
Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.
Несколько слов о стандартах поведения. Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Кроме того, в мировой практике известны примеры создания крупными организациями специальных отделов этики, призванных обеспечить неукоснительное соблюдение персоналом этических норм и правил поведения, стандартов профессиональной практики.
1.2. Особенности корпоративной культуры государственных унитарных предприятий в современной экономике России
Одна из ключевых проблем, стоящих перед менеджментом в государственном секторе, - как внести изменения в ход работы при условии, что требуются улучшения, которые можно оценить и измерить. Причем эти улучшения трудноосязаемы из-за специфики предоставляемых этим сектором услуг. Так, например, улучшения в школьном учебном процессе не могут происходить без учета природы самого школьника, обстановки у него дома и социально-экономических условий.
Отличительными чертами российских государственных предприятий до сих пор остается ориентация корпоративной культуры на отношения между сотрудниками, а не на результат, а также наличие нескольких противоположных друг другу субкультур внутри предприятия:14
1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики: фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать ответственность на себя, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе. В связи с тем, что предприятия теперь вынуждены действовать в условиях рыночной экономики, они пытаются провести реструктуризацию и сформировать новую эффективную корпоративную культуру. Но нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения.
2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: руководство предприятия, руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.
На данный момент лишь немногие государственные предприятия стараются сформировать новую, адекватную сложившимся условиям корпоративную культуру. На остальных предприятиях наблюдается следующая ситуация:15
1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Из советских времен можно взять следующие элементы корпоративной культуры, такие как газеты, доски почета, информационные доски, спортивные соревнования. При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях выяснилось, что среди работников и руководителей нет единого представления об основных целях работы предприятия.
2. Не улучшается рабочее окружение сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.
3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам анкетирований большая часть сотрудников не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение к работе.
1.3. Основные методы формирования и развития корпоративной культуры на российских предприятиях
Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.
В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования. Только в одних случаях это почти философская система, создаваемая десятилетиями, а в других она исчерпывается листком на стене, рекомендующим курение в отведенных для этого местах. Разумеется, нас интересует первая разновидность - культура, являющаяся визитной карточкой компании. Речь идет о нормах и ценностях, которые поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу, инвесторов.16
«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель - заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.17