Вход

Стратегия развития аптечной сети "НЕВИС"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 339589
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 95
Мы сможем обработать ваш заказ 30 июня в 14:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 520руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Анализ аптечной сети «НЕВИС» и ее бизнес-среды
1.1 Общая характеристика Компании аптечная сеть «НЕВИС»
1.2 SWOT-анализ
1.2.1 Ключевые факторы успеха
1.2.2 Первичный SWOT-анализ
1.2.3 Поэлементный SWOT-анализ
1.3 Управленческая система
1.3.1 Организационная структура и культура
1.3.2 Координация, связь, система внутренней коммуникации
1.3.3 Планирование и контроль
1.4 Анализ продаж
1.4.1 Анализ рынка и конкурентной среды
1.4.2 Анализ клиентской базы
1.4.3 Анализ продуктового портфеля. Ценообразование
1.5 Политика развития компании
1.6 Человеческие ресурсы
1.7 Общий финансовый анализ и финансовое планирование
Глава 2. Разработка стратегии розничной торговли аптечной сети «НЕВИС»
2.1 Суть стратегии розничной торговли
2.2 Определение целей (по продажам, поприбыли, по клиентам)
2.3 Описание стратегии розничной торговли аптечной стеи «НЕВИС»
2.3.1 Общее описание стратегии развития компании
2.3.2 Описание отдельных элементов стратегии
2.3.2.1 Товарный ассортимент
2.3.2.2 Закупка товара
2.3.2.3 Ценообразование
2.3.2.4 Реклама и продвижение товара
2.3.2.5 Управление аптекой
2.3.2.6 Дизайн аптеки и способы представления товара
2.3.2.7 Обслуживание покупателей (разработка политики качества, разработка кадровой политики)
2.3.2.8 Продажа товара в розницу
2.3.3 Привлекаемые ресурсы
Заключение
Список использованной литературы
Summary
Приложения



Введение

Стратегия развития аптечной сети "НЕВИС"

Фрагмент работы для ознакомления

3 848
4
сердце, сосуды (бад)
3 762
4
оптика
2 388
2
КОСМЕТИКА
2 026
1
Особенностью АВС анализа в торговле ЛС является, что процент товаров группы А, дающих основной процент дохода варьирует от 25% до 35% в зависимости от торговой точки. Процент товаров группы В ,вносящих весомый вклад в продажи, составляет около 10%, а остальное приходится на группу С. Таким образом при АВС анализе продаж ЛС имеет смысл снижать планку для соотношения продаж . Например, группа А превышает средний доход группы В не в 6 раз, а в 3.
В компании реализованы принципы категорийного управления. При этом существует ежеквартальная корректировка ассортимента в глубину по результатам АВС-анализа. Размещение ассортимента в аптеках сети строго регламентировано стандартами, по которым делится на следующие группы:
1. Обязательный ассортимент (с обязательным наличием или с обязательной выкладкой)
2. Рекомендованный ассортимент
3. Индивидуальный ассортимент
Обязательный ассортимент – в данную группу попадают товары, которые по результатам АВС-анализа попадают в группу «А», а также те препараты, по которым существуют временные договоренности с производителем о мерчендайзинге его товаров. При этом на полку попадают только те препараты, по которым существует договоренность сети с производителем.
Рекомендованный ассортимент – данные препараты являются обязательными для аптек 1 категории и показывают неплохие продажи в данных аптеках, для аптек 2 категории компания советует заведующим обратить на эти препараты внимание.
Индивидуальный ассортимент – товары разового спроса, которые продаются в аптеках с учетом специфики их месторасположения и индивидуального спроса.
Цель компании в ассортиментной политике – максимально удовлетворить потребности потребителя товарами производителя, который готов к сотрудничеству.
В сети принята традиционная форма выкладки, но при этом присутствуют несколько аптек открытой выкладки.
1.5 Политика развития компании
Развитие аптечной сети «НЕВИС» в настоящее время ориентировано на открытие новых аптек как в регионах, где сеть уже присутствует, так и в новых регионах.
Выход на региональные рынки достаточно непрост, многие регионы уже сейчас отличаются высокой конкуренцией, присутствием как крупных федеральных сетей, так и сильных местных игроков. При вхождении в регионы принимаются во внимание особенности каждого конкретного города, анализируется конкурентная среда, насыщенность рынка аптечными сетями, учитывается преобладающий формат представленных аптек, уровень розничных цен в аптеках города, уровень платежеспособности населения. Учитывая все эти данные, принимается решение “за” или “против”.
Компания не воспринимает как конкурентов государственные аптечные сети, действующие на локальных рынках. Это легко объяснить. Данные сети отличает неконкурентная ценовая политика, отсутствие маркетинговых программ, работающих на повышение покупательской лояльности, не самый лучший уровень обслуживания, зачастую не отвечающий современным стандартам. Подводит также имиджевая сторона аптек — внешний вид, чистота, грамотная выкладка товара и др.
Собственная логистическая система — это неоспоримое конкурентное преимущество для компании, которая нацелена на серьезное развитие в регионах.
Собственная логистическая инфраструктура является важнейшим конкурентным преимуществом для аптечной сети. В нашей стране исторически дистрибьюторы значительно более концентрированы, чем розничные сети. Кроме того, они единственные, кто владеет на сегодня полномасштабной системой доставки товаров по всей стране. Эти два фактора дают дистрибьюторам существенные преимущества по отношению к сетям.
Наличие собственной логистической инфраструктуры — единственный способ доставить во все аптеки сети эксклюзивные товары и товары под собственной торговой маркой, которые очень важны для повышения рентабельности сети.
1.6 Человеческие ресурсы
Основа любой компании – это персонал. И это достаточно хорошо понимают в Компании аптечная сеть ”Невис”. Как уже ранее отмечалось, высшее руководство компании трепетно относится к своим сотрудникам, вникает и интересуется проблемами, которые приходится решать персоналу.
В теории и практике управления персоналом отдел “Управление Человеческими Ресурсами”, как название кадрового органа, занимается помимо повседневной жизни коллектива компании еще и учетом стратегических аспектов в принятии кадровых решений, а название ”Управление Персоналом” в большей степени характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. Кстати, не случайно в западных компаниях, в последние три-четыре года службы управления персоналом были переименованы в службы управления человеческими ресурсами.
Учитывая выше изложенное, можно четко констатировать факт, что в Компании ”Невис” система работы с кадрами направлена на постоянную, но текущую деятельность организации. Принцип работы с персоналом основывается на тех же самых постулатах, которые были и на тот момент, когда в компании было 10, 50 и 150 аптек. Необходимо отметить, что никаких изменений с точки зрения управления персоналом не произошло в момент развития компании.
Если посмотреть на организационную структуру, то мы увидим отдел кадров, но он занимается исключительно делопроизводством кадровой работы, а именно оформление приема или увольнения сотрудника. Кроме отдела кадров работой с персоналом занимается такое подразделение как аптечная сеть (руководитель аптечной сети и четыре менеджера), отдел качества продаж (два менеджера) и непосредственно сами аптеки, в лице заведующих аптек.
Рассмотрим схему и структуру работы управления персоналом в компании и дадим краткую характеристику по форме и методам работы.
1. Подбор и адаптация
В связи с тем, что нет четко выраженного отдела персонала, то набором персонала занимаются разные отделы. Объявления о наборе персонала публикуются в СМИ отделом кадров, а затем с кандидатом могут общаться в офисе компании: как отдел качества продаж, так и менеджеры аптечной сети. Также подбором персонала может заниматься и непосредственно сама заведующая аптеки. Необходимо заметить, что в настоящий момент компания испытывает серьезные трудности с набором персонала, поэтому принимается на работу фактически любой обратившийся и имеющий необходимую квалификацию. Более того, компания приняла решение проводить набор персонала из регионов России, для этого направляются сотрудники для набора кандидатов в различных областях РФ (Ижевск, ), сотрудникам предоставляется общежитие для проживания, предоставляются различные льготы для обустройства на новом месте жительства. В компании имеется 2 месячный испытательный срок, но он как правило ни на что не влияет. Наставничества в явном виде как такого нет, если новый сотрудник удовлетворяет всем требованиям и может работать на кассе, то фактически на второй день может работать самостоятельно.
2. Работа по профессии
В компании разработаны должностные инструкции. Кроме того обязанности сотрудников четко регламентируются приказами Минздрава РФ и имеются в каждой аптеке. Основной состав персонала аптек это женщины. Мужчины составляют менее 1%. Средний возраст сотрудников 35-40 лет. График работы – 2 через 2, с 09.00 до 21.00. В зависимости от проходимости, количества чеков работает в смену от 2 до 5 сотрудников
3. Увольнение
Текучесть кадров 0,15%
4. Оценка и аттестация персонала
Программы тайный покупатель в компании нет. Аттестация персонала не проводится. Соответственно оценки работы сотрудники аптеки не получают.
5. Профессиональное обучение и развитие
Компании-производители или компании-дистрибуторы проводят с фармацевтами и провизорами тренинги по конкретным препаратам. Тренинги проходят на базе представительств или в специально для этих целей арендуемых конференц-залах. Существует система стимулирования сотрудников с точки зрения повышения своего профессионального мастерства – оплата отпуска по учебе.
6. Корпоративное обучение и тренинги
В компании есть тренинг-менеджер, который проводит обучение по программе: ”Тренинг продаж. Эффективные продажи”. Тренинги проводятся регулярно с октября по апрель. Однако посещение тренингов почти добровольное, поэтому тренинги посещают только те сотрудники, которые хотят обучаться. В компании есть “институт” наставников, когда опытный сотрудник в свободное от работы время, обходит закрепленные за ним аптеки и проводит мини-тренинги с сотрудниками, работающими не продолжительное время в должности.
7. Мотивация персонала. Система оплаты труда и компенсации
Материальная мотивация присутствует, заработная плата состоит из окладной части и премиальной. Однако по уровню оплаты персонала аптек компания не занимает ведущих позиций в городе с точки зрения высокой зарплаты. Тем самым существует большая проблема по набору персонала.
В качестве нематериальной мотивации используются грамоты, вручающиеся по результатам работы за период.
8. Социальная работа и охрана труда
В компании соблюдаются все правила и нормы КЗОТ РФ.
9. Организационная психология
Моральный климат в коллективе поддерживается на достаточно хорошем уровне. Проводятся различные корпоративные мероприятия, направленные на создание дружеской атмосферы в коллективе. Однако они имеют разовый характер и проводятся при наличии денежных средств или приурочены к какому-либо празднику. Подведение итогов за месяц, квартал, год не проводится. Необходимо отметить, что компания аптечная сеть ”Невис” имеет более 50 аптек в г. Санкт-Петербурге и более 100 аптек в регионах, отсутствие регулярного подведения итогов серьезным образом отражается на показателях работы компании.
10. Отдел кадров
Занимается только делопроизводством: оформление документов на прием и увольнение сотрудников.
1.7 Общий финансовый анализ и финансовое планирование
Проведем анализ динамики основных финансовых показателей проведем в табл. 1.8.
Таблица 1.8
Основные финансовые показатели аптечной сети «НЕВИС»
Наименование
2007
2008
Отклонения
Темпы роста
Структура капитала
 
 
Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии), %
49,71
50,85
1,14
102,29%
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, %
28,06
45,31
17,25
161,48%
Коэффициент маневренности собственных средств, %
39,45
80,1
40,65
203,04%
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, %
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, %
101,17
96,67
-4,5
95,55%
Ликвидность
Коэффициент текущей ликвидности, %
139
182,86
43,86
131,55%
Коэффициент быстрой ликвидности, %
65,29
108,79
43,5
166,63%
Коэффициент абсолютной ликвидности, %
14,04
59,29
45,25
422,29%
Рентабельность
Общая рентабельность, %
5,14
0,05
-5,09
0,97%
Рентабельность продаж , %
4,89
0,05
-4,84
1,02%
Рентабельность капитала (ROE), %
64,68
8,9
-55,78
13,76%
Рентабельность активов (ROA), %
24,6
4,48
-20,12
18,21%
Рентабельность инвестиций, %
Чистая норма прибыли (ROS), %
5,56
1,15
-4,41
20,68%
Деловая активность
Период погашения дебиторской задолженности (дней)
25
24
-1
96,00%
Период погашения кредиторской задолженности (дней)
26
7
-19
26,92%
Период оборота запасов и затрат (дней)
33
35
2
106,06%
Период оборота активов (дней)
83
94
11
113,25%
Как видно из приведенных данных, компания улучшила показатели структуры капитала и ликвидности, что свидетельствует о грамотной финансовой политике.
При этом произошло значительное ухудшение показателей рентабельности, рентабельность продаж приближается к нулю, что свидетельствует о необходимости повышения эффективности деятельности компании в области снижения себестоимости реализуемой продукции и повышения уровня прибыльности.
Показатели деловой активности незначительно ухудшились.
Глава 2. Разработка элементов стратегии развития аптечной сети «НЕВИС» в Санкт-Петербурге
2.1 Определение целей (по продажам, по прибыли, по клиентам)
Цели «НЕВИС» на 2010 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ «НЕВИС»: «НЕВИС», имея многолетний опыт в реализации фармацевтической продукции, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда «НЕВИС»
2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам «НЕВИС» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия
Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда «НЕВИС»
1. Стратегия развития бренда «НЕВИС».
Действия:
1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает «НЕВИС» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.
Срок проведения 1 квартал 2010 год
2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.
Срок проведения 2 квартал 2010
Бренд «НЕВИС» сегодня (экспертное видение группы рекламы)
«НЕВИС» – инновационная компания.
«НЕВИС» – стабильная фирма, работающая на фармацевтическом рынке, не подводящая своих клиентов
«НЕВИС» – отстаивает интересы потребителей.
Желаемое видение (в представлении руководства компании):
3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.
В регионах:
совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:
Путем размещения рекламы в региональных СМИ.
Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.
Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).
Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о «НЕВИС».
2.2 Описание стратегии развития
2.2.1 Общее описание стратегии развития компании
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные «НЕВИС».
Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что «НЕВИС» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации «НЕВИС» выбрала стратегию связанной диверсификации.
Область деятельности «НЕВИС», на настоящий момент, включает в себя фармацевтический рынок, который можно отнести к приоритетному рынку.
Для компании в целом стратегия дальнейшего развития должна осуществляться в следующих шагах:
Увеличение доли рынка
Сохранение лидирующих позиций на рынке
Рост продаж
Снижение издержек
Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках
2.2.2 Описание отдельных элементов стратегии
2.2.2.1 Товарный ассортимент
Лекарственное снабжение амбулаторных и стационарных больных осуществляется через аптечные предприятия (аптека, аптечный склад) любой формы собственности, имеющие лицензию на фармацевтическую деятельность.
Количество социальных аптечных предприятий (обслуживающих бюджетные ЛПУ) и страховых (занятых в системе ОМС) устанавливается территориальными администрациями, которые на конкурсной основе определяют их конкретный перечень.
Взаимоотношения между социальными (страховыми) аптечными предприятиями и лечебно-профилактическими учреждениями (органами управления здравоохранением), страховыми медицинскими организациями оформляются договорами, которые определяют объемы лекарственного обеспечения (в номенклатуре и количестве) на основе перечней жизненно важных лексредств и порядок финансирования с учетом тарифного соглашения.
Потребность в лексредствах и изделиях медназначения определяется учреждениями здравоохранения путем формирования заказа на основе установленных перечней жизненно важных лексредств и лекарственного стандарта.
С целью стимулирования сбыта аптечной продукции предполагается введение системы дисконтных карт, дающей право на 5% скидку от суммы покупки. В качестве промо-акции целесообразно организовать бесплатную выдачу дисконтных карт при условии покупки лекарственных средств на сумму выше установленной. Удельный вес владельцев дисконтных карт от числа постоянных клиентов составит около 2%.
С учетом вышеприведенной системы выдачи дисконтных карт, удельный вес постоянных клиентов. Владеющих правом на скидку, будет увеличиваться на 0,5% в квартал. Годовая стоимость изготовления дисконтных карт составит 50 тыс. руб. без НДС.
2.2.2.2 Закупка товара
Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.
При осуществлении закупочной деятельности руководители и сотрудники «НЕВИС» должны исходить из принципа обязательного соблюдения требований по своевременному и полному обеспечению торговой и других видов деятельности требуемыми товарами, работами и услугами соответствующего предъявляемым требованиям качества.
В целях реализации вышеуказанного принципа считается недопустимой ситуация, когда в силу сложности или длительности процедур, связанных с планированием, выпуском приказа (распоряжения) о проведении закупки, подготовкой или проведением закупочных процедур, подготовкой проекта договора или его подписанием аптечная сеть своевременно не обеспечена требуемой продукцией., в т.ч. как при плановых закупках, так и при возникновении аварийных и прочих внеплановых ситуаций.
В случае возникновения противоречия между интересами обеспечения торговой деятельности и требованиями принципов управления закупками, приоритет имеет вопрос обеспечения торговли, в связи с чем в качестве исключения в этом случае должны применяться ускоренные процедуры или закупка у единственного источника.
«НЕВИС» ориентируется на работу с опытными, квалифицированными поставщиками, подрядчиками, исполнителями, имеющими положительную деловую репутацию. Общество готово работать с любыми правоспособными поставщиками, способными предложить поставки необходимой продукции.
В связи с вышеуказанным при подготовке закупочных процедур и документов в закупочной документации следует, помимо общих требований к правоспособности и наличию правомочий, устанавливать обоснованные требования к опыту работы, наличию ресурсных (материально-технических, финансовых, кадровых) возможностей, должной организационной структуре или системе взаимодействия с контрагентами (поставщиками, субподрядчиками, соисполнителями).
Вышеуказанные положения могут быть дополнены или конкретизированы применительно к отдельным видам продукции или к отдельным закупочным ситуациям.
«НЕВИС» в целом ориентируется на приобретение продукции с качеством, соответствующим требованиям назначения, потребительским свойствам и техническим характеристик, экологической и промышленной безопасности по цене, соответствующей качеству.
В отношении некоторых видов продукции или закупочных ситуация допускается установление более высоких или низких требований по качеству.
Ключевыми показателями эффективности деятельности руководителей и сотрудников Общества, осуществляющих подготовку и проведение закупок, являются:
Руководители и специалисты в зависимости от возложенных на них функций должны знать принципы работы регламентированной конкурентной системы закупок в качестве основного метода повышения эффективности снабжения предприятий необходимыми для производственной деятельности товарами, работами, услугами, а также владеть знаниями и навыками по использованию данной системы.

Список литературы

1.Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.
2.Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.- М.: Экономика, 2005
3.Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8
4.Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.
5.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.
6.Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4
7.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.
8.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2
9.Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6
10.Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007
11.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.
12.Коммерческая деятельность. Учебник. / Половцева Ф.П. Москва, Инфра-М, 2004 г.
13.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с
14.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.
15.Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. – СПб: Питер, 1999.
16.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.
17.Максимкина Е.А. Маркетинг взаимодействия. Технология создания команды. М., 2003.
18.Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в сво¬бодной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
19.Мусатов А. Прогноз погоды: Богатые и здоровые. Аптеки богатеют вместе с клиентами
20.Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. М.: ТК Велби, 2008. – 520 с.
21.Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
22.Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, №2.
23.Поташев А.И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс, №6, 2007.
24.Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.
25.Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23
26.Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. – 670 с.
27.Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
28.Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.
29.Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.
30.Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002
31.Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва : Дело, 2007. — 376 с.
32.Шмидт Ю. Ведомости 01.06.2009, 98 (2368)
33.Экономика предприятия: учебник. Грузинов В.П. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 218 с.
34.Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О.И. Иванова и др. – М.: Экономика, 2006. – 238 с.
35.Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: ИД «Дашков», 2006. – 184 с.
36.Аналитический обзор рынка от DSM Group. Выпуск: Июль 2009 http://www.dsm.ru/marketnews/926_30.07.2009
37.Фармацевтический рынок России: итоги 1 полугодия 2009 г. http://www.dsm.ru/marketnews/935_06.08.2009
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022