Вход

Решение конфликтных ситуаций в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 339583
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 67
Мы сможем обработать ваш заказ 6 февраля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 520руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность конфликтов и их влияние на организационное поведение
1.1. Сущность и структура конфликта
1.1.2. Процесс развития конфликта
1.1.3. Типология конфликтов
1.1.4. Функции конфликта
1.1.5. Способы управления конфликтами
1.2. Конфликты в организациях
1.2.1. Особенности организационно управленческого конфликта
1.2.2. Причины организационно управленческого конфликта
1.2.3. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта
1.2.4. Основные стили поведения руководителя в конфликтной
ситуации
Глава 2. Особенности разрешения конфликтных ситуаций на примере компании ООО «Лифт Дизайн»
2.1. Характеристика компании
2.2. Практика управления персоналом в ООО «Лифт Дизайн»
2.3. Конфликтные ситуации и способы их разрешения
2.4. SWOT – анализ системы управления персоналом в ООО «Лифт Дизайн»
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Лифт дизайн»
3.1. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта
3.2. Варианты управления конфликтом
3.3. Программа управления конфликтами
Заключение
Список литературы
Приложение



Введение

Решение конфликтных ситуаций в организации

Фрагмент работы для ознакомления

Проектирование (проект шахты, проект установки лифта, дизайн-проект);
Адаптация и поставка лифтового оборудования;
Демонтаж существующей шахты и лифтового оборудования;
Строительство новой шахты, монтаж, пуско-наладка, сдача в эксплуатацию шахты и лифтового оборудования.
За прошедшие годы ООО «Лифт Дизайн» продолжало участвовать в работах по замене приставных лифтовых шахт, финансируемых Правительством г. Москвы.
Предприятием разработан ряд приемов и освоена достаточно оптимальная технология замены, позволяющая выйти на объемы замен порядка 100 шахт в год.
На все виды работ имеются Лицензии Госстроя и Госгортехнадзора России.
За время существования предприятия специалистами смонтировано около 700 лифтов, включая лифты таких компаний, как ОАО "ЩЛЗ", ОАО "КМЗ", ОАО "УЛЗ", "Могилёвлифтмаш", "Ржевбашкран", "AKRON" (Италия), "SODIMAS" (Франция), "SCHINDLER" (Швейцария), "KONE" (Финляндия) и др.
С начала 1997 года и по настоящее время в компании ООО «Лифт Дизайн» установились доверительные деловые отношения по поставкам лифтового оборудования с зарубежными фирмами - "AKRON", "ETCO", "PULSAR" (Италия), "SODIMAS" (Франция).
При выполнении своих договорных обязательств, специалисты предприятия плодотворно контактируют с представителями проектных институтов столицы, таких как "Моспроект 1", "Моспроект 2", "ПИ 2", "ПИ 6", "Мосжилниипроект", "Аэропроект", "Мособлниипроект", "Москомархитектура", что позволяет ООО «Лифт Дизайн» гармонично вписывать лифты в возводимые вновь и реконструируемые здания.
Высокая квалификация персонала фирмы, надёжность как партнёра позволили предприятию стать одним из лучших в г. Москве в части проектирования и строительства лифтовых шахт, что подтверждается частыми обращениями в компанию таких крупнейших производителей лифтового оборудования, как "OTIS", "KONE", "SCHINDLER", "THYSSEN".
2.2. Практика управления персоналом в ООО «Лифт Дизайн»
Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:
возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Найм работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников, в частности, тех качеств, которые способствуют их успешной профессиональной деятельности.
Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ООО «Лифт Дизайн» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ООО «Лифт Дизайн» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 9 человек.
Кадровая политика предприятия базируется на привлечении специалистов с предварительным опытом профессиональной работы. Как правило, это высококвалифицированные специалисты профильных кафедр ВУЗов города.
Одним из методов работы с кадрами является командирование работников на ведущие иностранные фирмы в рамках по обмену опытом, с последующим отчетом о возможностях использования передового производственного и административно-управленческого опыта.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ООО «Лифт Дизайн» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ООО «Лифт Дизайн» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В) Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
В компании всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Переменная часть ФОТ распределяется по подразделениям с учетом объемов выполненных подразделениями работ, сроков и качества их выполнения. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителями подразделений в зависимости от трудового вклада, повышения качества продукции и производительности труда. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники компании ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями из поощрительного фонда. Средняя выплата ПФ выросла в 2005 году в 2,4 раза, а в 2006 году – в 3,66 раза относительно 2005 года.
Г) Обеспечение социальной защиты работников
Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования ТК РФ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверки знаний по охране труда. На каждую рабочую специальность и вид работ разработаны инструкции по технике безопасности.
Инженером по охране труда ежегодно проверяется перечень профессий, связанных с вредными условиями труда и подготавливается приказ о сокращенном рабочем времени и дополнительных днях к отпуску для утверждения первым заместителем генерального директора.
ООО «Лифт Дизайн» содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры. Рядом с медпунктом размещена информация о приеме врачей, плакаты и популярная информация о профилактике различных видов заболеваний, необходимости и порядке вакцинации.
Раз в году на территории предприятия проводится для всех желающих флюорографическое обследование.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей – первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Работники организации имеют возможность повышать свой культурный уровень. Так, например в 2005 г. и 2006 г. были организованы 14 автобусных экскурсий по достопримечательным местам города и области, в которых побывало около 600 сотрудников и членов их семей. В компанию постоянно приглашаются распространители билетов в театры и концертные залы города.
Управление кадровым резервом
Работа с кадровым резервом руководящего состава предприятия ведется на основе системного подхода – начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника.
Анализ функционирования этой системы позволил создать эффективность управления кадровым резервом.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:
обеспеченность должностей кадровым резервом;
динамика перемещений резервистов;
подготовленность кадрового резерва;
качество исполнения обязанностей в должности.
Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.
Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
Оценка деятельности топ - менеджмента по компетенциям
Чтобы объективно оценить деятельность топ - менеджеров, в компании ООО «Лифт Дизайн» решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ - менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ - менеджеров.
А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:
деловые качества, особенности стиля управления;
сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
уровень профессиональной подготовки;
авторитет в коллективе;
результат работы руководимого ими подразделения.
Рассмотрим поставленные задачи подробнее.
1) Утверждение плана работы на год
Оценка топ - менеджеров - это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.
Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ -менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций
В ООО «Лифт Дизайн» для оценки топ - менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности
Для ведущих должностей в ООО «Лифт Дизайн» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ - менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ - менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ООО «Лифт Дизайн» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
2.3. Конфликтные ситуации и способы их разрешения
В ООО «Лифт Дизайн», как и в любой другой организации, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Лифт Дизайн»:
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) – самый распространенный.
Руководство ООО «Лифт Дизайн» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Лифт Дизайн» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ООО «Лифт Дизайн», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.
2. Межличностные конфликты
Как и в любой другой организации, в ООО «Лифт Дизайн» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

Список литературы

1.Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
2.Бородкин Ф. М., Коряк П. М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1989. – 390 с.
3.Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
4.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
6.Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
7.Головин В. А. Отношение сотрудничества и социальная напряженность // Социальная напряженность на производстве.— Обнинск: Наука, 1999. – 137 с.
8.Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: Управление персоналом. 2000, - 367 с.
9.Дойч М. Конструктивное разрешение конфликтов: принципы, обучение и исследования.// Психология конфликта, СПб.: Питер – 2001, - 305 с.
10.Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Сфера. 1999. – 244 с.
11.Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
12.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Мысль, 1998. – 588 с.
13.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Наука, 1997. – 390 с.
14.Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
15.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
16.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
17.Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
18.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: «Феникс»,- 2001. – 256 с.
19.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 1993. – 312 с.
20.Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
21.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Наука, 2006. – 478 с.
22.Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000. – 599 с.
23.Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. 1998. №1, с. 24-29.
24.Макарова И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. – М.: Гардарики, 2002. – 488 с.
25.Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-петербургских предприятий // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – СПб., 2004. Вып. 3, с. 53-77.
26.Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
27.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 1998. – 488 с.
28.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2001. – 346 с.
29.Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
30.Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
31.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2001. – 470 с.
32.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Сфера, 1997. – 450 с.
33.Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом промышленных предприятий. – Кадровик. №6. 2002, с. 8.
34.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М.: Наука, 1986. – 344 с.
35.Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2000. – 543 с.
36.Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Сфера, 2002. – 478 с.
37.Рогов М.Г. Социально-психологические основы менеджмента. – Набережные Челны, 2000. – 561 с.
38.Российское предпринимательство: стратегии, менеджмент / Отв. Ред. А.Е. Чирикова. – М.: Наука, 2000. – 432 с.
39.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону: Педагогика, 1997. – 278 с.
40.Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Питер, 1999. – 489 с.
41.Скотт Г. Джинни Способы разрешения конфликтов/ Пер. с англ. – Киев: изд. Об-во “Верзилин и Ко ЛТД”,- 2000. – 500 с.
42.Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: Сфера, 2001. – 311 с.
43.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
44.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Сфера, 2002. – 467 с.
45.Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Наука, 1997. – 378 с.
46.Управление персоналом: Энциклопедический словарь. – М.: Педагогика, 1992. – 477 с.
47.Хидео И.У. Управление человеческим ресурсами на японских предприятиях // Менеджмент. 1990. №6, с. 55-62.
48.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Питер, 1997. – 477 с.
49.Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
50.Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 206 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023