Проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии и пути их решения

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Структура оборотного капитала и место в ней дебиторской задолженности
1.2 Методы управления дебиторской задолженностью на предприятии
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ПО «УРАЛЬСКИЙ ОПТИКО-МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД» ИМЕНИ Э.С. ЯЛАМОВА»)
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ дебиторской задолженности на предприятии
3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Проблемы управления дебиторской задолженностью на предприятии и пути их решения

%
Тыс. $
Удельный вес
0,25
0,15
0,15
0,2
0,25
ООО «Альфа»
Показатель оценки
Дилер
5
8
10
150
Баллы
100
100
100
80
100
Х
Рейтинг (Баллы * Удельный вес)
25
15
15
16
25
96
ООО
«Престиж»
Показатель оценки
Оптовик
3
6
15
30
Баллы
60
60
60
60
60
Х
Рейтинг
15
9
9
12
15
60
ООО «Спектр-М»
Показатель оценки
Розничная точка
3
5
3
Баллы
30
30
30
100
10
х
Рейтинг
7,5
4,5
4,5
20
2,5
39
Дебиторы с учетом общей оценки группируются по степени их надежности:
- Группа А: общая оценка от 70 до 100;
- Группа В: общая оценка от 40 до 69;
- Группа С: общая оценка до 39.
Для клиентов группы С принимается решение об отгрузке товара только по предоплате.
Для клиентов группы В принимается решение об ограниченном кредитовании, взимание авансав размере фиксированного процента от объема отгрузки. Как правило, не ниже 25 %. Дополнительные условия: оформление векселей, залога, поручительства и т. Д.
Для клиентов группы А рассматривается возможность отгрузки с последующей оплатой на разработанных для данной группы стандартных условиях, возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости или предполагаемых будущих экономических выгод.
Результаты рейтинга напоминают также АВС- и XYZ- анализ – получается тоже деление на 3 группы, первая из которых приносит основную часть прибыли, последняя – наименее значительную; при этом контроль за дебиторской задолженностью третьей группы – наименее частый (согласно определенной коммерческой политике, ее у данной группы не должно быть вообще), необходимо, напротив, проверять, поступила ли предоплата.
Для второй группы контроль дебиторской задолженности – менее частый, так как данная группа продает меньший объем продукции, скорее всего, что и частота поставок меньше, т. Е. «контрольных» точек для проверки – 5 дней до срока оплаты, срок оплаты, 1 день просрочки – меньше, чем у первой группы.
И наконец, первая группа, скорее всего, будет контролироваться наиболее часто, например, ежедневно.
Подходы к определению сроков предоставления товарного кредита могут принципиально различаться.
Во-первых, сроки предоставления товарного кредита могут диктоваться рынком. Например, если вымышленное предприятие «Пломбир и К» начало производить мороженое, то вероятно конкурентов-производителей достаточно много, и предприятие занимает не лидирующую позицию.
Скорее всего, у предприятия будет ограниченный список постоянных дистрибьюторов, совершающих покупки с регулярной высокой, особенно в сезон, частотой и они вероятно будут также работать с несколькими другими производителями. Если остальные производители, особенно те, чье мороженое пользуется более высокой популярностью, единодушно говорят: отсрочка платежа – 10 дней в летний сезон, 30 – в зимний, то и «Пломбир и К» придется предоставлять условия не хуже, и уже от полученного планового периода оборота кредиторской задолженности отталкиваться при определении целевых периодов оборота запасов и т. Д.
Либо искать другие преимущества, которые смогут мотивировать дистрибьюторов закупать именно мороженое «Пломбир и К» с иными условиями кредитования.
Во-вторых, предприятие может иметь «исторически сложившиеся» сроки предоставления товарного кредита. В этом случае во избежание недовольства постоянных покупателей предприятие вряд ли рискнет революционно изменять сроки кредитования.
За исключением случаев, когда кредитная политика претерпевает радикальные изменения и в части других составляющих – скидок, размеров кредита и т. Д. с последующим убеждением покупателей в выгодности таких условий или «отсеве» «лишних».
И, в-третьих, предположим, что предприятие не имеет жестких ограничений при установлении сроков кредитования либо как раз занимается пересмотром кредитной политики, в которой «отправной точкой» будет как раз срок кредитования. В этой ситуации подходов также будет несколько:
- на основании сравнения с фактическим или/и плановым Периодом оборота кредиторской задолженности (или операционным циклом);
- на основании сравнения маржинального дохода со стоимостью привлеченных заемных средств.
Также важно учитывать тот факт, что предоставление товарного кредита посредникам призвано предоставить возможность участникам каналов распределения продавать больше продукции поставщика, не ограничиваясь суммой собственных свободных средств. Но ни в коей мере товарный кредит не должен выступать бесплатным кредитным ресурсом для покупателя. Длительность товарного кредита должна учитывать период операционного цикла покупателя, и, к примеру отсрочка платежа для точки на открытом рынке должна быть значительно меньше длительности товарного кредита для дистрибутора
При определении кредитного лимита можно руководствоваться плановым объемом продаж периода, например, устанавливать на месяц кредитный лимит по формуле:
Кредитный лимит = запланированный объем продаж на месяц в стоимостном выражении : 30 дней х срок предоставления товарного кредита (1.3)
При этом подразумевается, что срок кредитования определен заранее.
Можно принять за отправную точку объем продаж (объем дебиторской задолженности) предыдущего периода и процент роста, который предприятие планирует достичь в текущем периоде, или применить любой другой имеющий логическое обоснование подход.
Еще раз вспомним, что содержание коммерческой политики каждой компании будет очень сильно различаться в зависимости от целей компании, стратегии, рынка, ресурсов и т. Д.
1.3 Организация управления дебиторской задолженностью
После того, как с коммерческой политикой определились, остается только обеспечить оценку ее действенности и механизм выполнения за счет разработанной системы управления.
Управление дебиторской задолженностью — отдельная функция финансового менеджмента, основной целью которой является увеличение прибыли компании за счёт эффективного использования дебиторской задолженности, как экономического инструмента.
Основные задачи управления дебиторской задолженностью:
- комплексная проверка дебитора на начальном этапе;
- юридическое сопровождение сделок;
- финансирование дебиторской задолженности;
- учет, контроль, оценка эффективности дебиторской задолженности;
- взыскание просроченного долга;
- претензионная работа с недисциплинированными дебиторами.
Функции управления дебиторской задолженностью:
- планирование (определение финансовых и управленческих целей);
- организационная функция (обеспечение выполнения запланированных целей);
- мотивирование (утверждение системы мотивации для сотрудников участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью);
- контроль;
- анализ результатов и обратная связь.
В современной экономике управление дебиторской задолженностью давно вышло за пределы функций только лишь финансового менеджмента. В современной коммерческой организации в процессе управления задействованы следующие лица и структурные подразделения:
1. Генеральный директор.
2. Коммерческий отдел и отдел продаж (коммерческий директор, руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам).
3. Финансовый отдел (финансовый директор, финансовый менеджер).
4. Юридический отдел и служба безопасности.
Проблема ликвидности дебиторской задолженности – становится ключевой проблемой почти каждой организации. Она, в свою очередь, расчленяется на несколько проблем: оптимальный объем, оборачиваемость, качество дебиторской задолженности.
Решение этих проблем требует квалифицированного управления дебиторской задолженностью, что является одним из видов укрепления финансового положения фирмы. Опыт реформирования предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Управление дебиторской задолженностью может быть отождествлено с любым другим видом управления как процесс реализации специфических управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.