Разработка рекомендации по формированию системы управления взаимоотношений на предприятии ЗАО ФК Профит Хауз

Введение
Глава 1. Характеристика теоретико-методических основ формирования систем управления взаимоотношениями с клиентами
1.1. Ретроспективный анализ основных положений концепций маркетинга
1.2. Характеристика понятия и сущности клиентоориентированного подхода
1.3. Подходы к формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами и результаты функционирования таких систем
Глава 2. Анализ деятельности компаний, работающих на фондовом рынке, на примере ЗАО ФК «Профит Хауз»
2.1. Общая характеристика компаний, работающих на фондовом рынке
2.2. Анализ основных тенденций и перспектив развития компаний, работающих на фондовом рынке под влиянием внешней среды
2.3. Анализ основных тенденций и перспектив развития компаний, работающих на фондовом рынке под влиянием внешней среды
Глава3. Методические рекомендации по формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами в компаниях, работающих на фондовом рынке, на примере ЗАО ФК «Профит Хауз»
3.1. Характеристика основных методических рекомендаций по формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами
3.2. Описание системы управления взаимоотношениями с клиентами
3.3.Оценка экономической эффективности предложенных методических рекомендаций
Заключение
Библиография

Разработка рекомендации по формированию системы управления взаимоотношений на предприятии ЗАО ФК Профит Хауз

П3
-
-
Убыточный продукт
П4
+
Смешанный продукт
Высоко-
прибыльный
потребитель
Потребитель, приносящий и прибыль, и убытки
Невыгодный
потребитель
Рис.1. Матрица «прибыльность - выгодность»
2. Оценка по вкладу в бизнес фирмы и общему потенциалу предполагает использование матрицы, разделяющей клиентов на сегменты по доле поставщика в бюджете клиента и суммарному объему закупок (ось «Потенциал») за месячный период (рис. 2)29 [87]. Фирма разрабатывает для каждого сегмента стратегии в зависимости от ценности клиента для фирмы.
Для «лучших клиентов» внедряются методы управления ключевыми клиентами (персональный менеджер, работающий с четырьмя-пятью клиентами), обеспечивается VIP-обслуживание, поставщик жестко выполняет все обязательства, иными словами, эти клиенты ревностно охраняются от конкурентов.
«Приоритетные клиенты» - краткосрочная перспектива роста продаж фирмы. Как правило, это клиенты конкурентов. Основная задача фирмы в данном случае (при условии равных по качеству товаров) – продать клиенту пробную партию и постепенно расширять объем поставок.
«Доходные клиенты» - это постоянные потребители, имеющие, однако, небольшой потенциал дальнейших закупок. Они могут стать стратегическим активом поставщика при условии роста рынка и помощи в развитии бизнеса. Для удержания этой группы необходимо поддерживать текущий уровень обслуживания и контролировать переключение клиентов на конкурентов.
Рис. 2. Матрица «доля клиента - потенциал»
«Простые клиенты» - группа, которую необходимо переводить на более дешевые способы контактов (самообслуживание, сайт). Прибыльность данного сегмента мала, поэтому эффективной альтернативой может быть минимизация усилий по их удержанию, поскольку лучше направить максимум сил на сегмент приоритетных клиентов, что может привести к значительному росту продаж.
Таким образом, фирме следует затрачивать минимум усилий по удержанию клиентов, обладающих низким потенциалом закупок и доля продаж которым низка. Кроме того, следует обратить внимание на ассортимент закупаемых клиентом товаров. В том случае, если продажа большей части товаров для фирмы убыточна, ей рекомендуется отказаться от сотрудничества с клиентом.
3. Оценка рейтингов потребителей предполагает расчет для всех клиентов рейтингов по следующей формуле30:
, (1)
где Vn – критерии, используемые для выбора; wn – вес каждого критерия.
Каждый критерий Vn также может быть представлен в следующим виде:
, (2)
где Fn – фактор, входящий в состав критерия Vn; fwn – вес фактора Fn в критерии Vn.
Каждая фирма вправе выбирать собственные критерии и методы оценки перспективности клиентов. Ниже представлены факторов, которые могут использоваться при проведении анализа клиентов:
размер фирмы;
уровень продаж, потенциал развития и прибыльность;
стоимость жизненного цикла отношений с клиентом – затраты посредника на протяжении жизненного цикла минус затраты компании на производство, обслуживание и оказание помощи посреднику31;
имидж клиента;
вклад в стратегическую ценность отношений в областях инноваций, сокращения затрат, ускорения принятия новых товаров на рынке и др.
Анализ может выявить, что не всегда выгодны крупные клиенты, требующие предоставления максимальных скидок и повышенного уровня обслуживания. Обычные потребители оплачивают товары по полной стоимости и довольствуются минимальным уровнем обслуживания, однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» заказчики обслуживаются на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень часто наиболее выгодны.
В результате анализа клиентской базы производитель может выявить, что некоторые покупатели, которые не приносят прибыли сегодня, не будут приносить ее и завтра, поэтому они не заслуживают дальнейшего внимания. Также необходимо выявить тех, которые в настоящее время не являются потребителями, но могут ими стать в будущем, если продукция произведет на них хорошее впечатление. С экономической точки зрения нужно ориентироваться преимущественно на тех покупателей, которые приносят наибольшую прибыль, однако не следует игнорировать и остальных. Уровень внимания к менее прибыльным покупателям может быть ниже, но отношение к ним должно быть не хуже, чтобы стимулировать их переход в более прибыльные сегменты.
Таким образом, вышеизложенное позволяет выявить ключевые параметры, характеризующие ориентацию компаний на удовлетворение клиентов:
качество отношений, приводящее к установлению долгосрочных взаимовыгодных отношений, основанных на доверии;
учет индивидуальных потребностей заказчиков при решении их проблем;
осведомленность и удовлетворенность клиентов;
приверженность клиентов маркам продукции и самой фирме.
Применение клиентоориентированного похода позволит компании получить значительное преимущество перед конкурентами. При этом на каждом из этапов взаимодействия компания строит и поддерживает связи с клиентами, выполняя одну из трех задач32:
идентификация и дифференциация клиента - получение представления о ценности клиента для фирмы, которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с клиентом, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним;
взаимодействие с клиентом - протоколирование всех взаимодействий с клиентом, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях (СRM-системы);
персонализация - разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.
Большое значение в ориентации на клиентов играет качество их обслуживания. Анализ системы обслуживания позволяет ответить на следующие вопросы:
Извлекается ли максимальная прибыль из сделок с каждым клиентом?
Используются ли при контактах с каждым клиентом все возможности?
Доступна ли вся необходимая информация из базы данных для тех сотрудников, которые в ней нуждаются?
Что произойдет, если фирма снизит затраты на маркетинг или воспользуетесь иными маркетинговыми каналами?
Кто из клиентов и почему переходят к конкурентам?
Сколько в среднем времени уходит от момент прихода клиента (от момента его телефонного звонка) до момента продажи?
Насколько клиент удовлетворен взаимоотношениями с фирмой?
Обладая полной информацией и имея реальное представление о клиентах, уже на первых этапах взаимодействия с потенциальным клиентом специалисты компании смогут определить, как они поведут себя в дальнейшем, и заранее спрогнозировать итог и просчитать необходимость изменения алгоритма взаимодействия с клиентами.
Для анализа качества обслуживания используются следующие методы.
1. Метод определения «точек соприкосновения» («моментов клиента»): фиксация и анализ всех моментов контакта клиента с персоналом компании в процессе приобретения услуг33. На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.
Для каждой точки необходимо разработать набор критериев качества обслуживания: сроки исполнения заявки (выполнения работ) или рассмотрения жалобы; поведение сотрудников; ответственность за неисполнение обязательств и др. Недостатком метода можно считать вовлеченность в некоторые точки соприкосновения не только торгового, но и производственного персонала. Поэтому необходимо, чтобы все сотрудники были заинтересованы в высоком качестве выпускаемой продукции и высоком уровне обслуживания клиентов.
2. Метод потребительских сценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию. Достоинство метода заключается в возможности выявления сильных и слабых сторон процесса обслуживания, предлагаемого производителем, на основе чего возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания.
3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования производителя посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма34. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и проводится модернизация действующего процесса обслуживания.
4. Метод «нейтральных зон»: если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено35. Можно предположить, что чем более важными для клиента являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого обслуживания. Например, срыв срока выполнения заказа может привести к полной неудовлетворенности клиента. Соблюдение же сроков поставок рассматривается клиентами как само собой разумеющееся.
Рассмотренные методы могут быть объединены в методике фиксации «пути потребителя», состоящей из следующих этапов36.
1. Формулировка алгоритма (правил) обслуживания клиентов.
2. Определение «пути клиентов» в фирме.
3. Проведение интервью с клиентами, раскрывающего истинное состояние дел. Выявление точек отклонения или неудобных для них аспектов. Следование по «пути клиента» агентурным методом.
Анализ фактического «пути» включает замер времени, расходуемого на преодоление всех барьеров, выявление проблем коммуникаций, оценку доступности информационных материалов и способов заполнения документов. Необходимо зафиксировать весь «путь клиента» внутри фирмы и проанализировать его с целью упрощения. Это позволит сократить затраты времени клиента, а также обрести дополнительные ресурсы для обслуживания большего числа клиентов. Необходимо сделать «путь» удобным при соблюдении на всех уровнях норм учета и документооборота и единых правил работы с клиентами (с учетом контрольных точек, использование которых позволяет руководству оценивать точность исполнения принятых правил всеми сотрудниками).
Иными словами, использование любого из методов предполагает получение ответа на основной вопрос: что такое быть клиентом данной фирмы?
На основе анализа опыта работы ведущих компаний в различных секторах экономики можно сказать, что одной из основных проблем является отсутствие единого, межфункционального, связывающего все подразделения организации механизма работы с клиентами37. Зачастую каждый отдел, представляющий компанию в работе с клиентом (отдел продаж, маркетинга, сервиса), стремится к повышению своих собственных показателей, вступая в конфликт с другими подразделениями. Как следствие ухудшается общее качество обслуживания, уменьшается прибыль и снижается конкурентоспособность. Вне зависимости от формы и канала обращения клиент должен обеспечиваться одинаково высоким уровнем обслуживания и получать полную, достоверную и непротиворечивую информацию по интересующей теме при общении с различными сотрудниками.
Анализ существующего обслуживания с помощью одного из представленных методов позволяет определить, насколько бизнес ориентирован на клиентов и удовлетворение их запросов. Результатом анализа должны стать расхождения производителя38:
расхождение между тем, что компания думает о том, чего клиенты хотят, и тем, чего клиенты хотят на самом деле;
расхождение между тем, что компания думает о том, что купили клиенты, и тем, что они сами думают о том, что купили;
различие в восприятии помпанией и клиентами обслуживания, которое обеспечивает производитель;
несоответствие рекламных обещаний реальности.
При оценке качества обслуживания и отношения клиентов к компании и предлагаемой ей товаров и услуг необходимо также оценить такой параметр как имидж. Согласно М. В. Томиловой, «имидж организации есть целостное восприятие организации различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в памяти информации о различных сторонах деятельности организации»39. Другими словами, содержание понятия имиджа включает описательную (информационную) и оценочную составляющие. Таким образом, имидж как совокупность всех знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным объектом объединяет все представления, наиболее существенные применительно к рассматриваемому объекту40.
Имидж следует рассматривать как совокупность следующих характеристик: имидж продукции; имидж потребителей продукции; имидж основных руководителей (основателей) фирмы; имидж персонала; корректность поведения на рынке; наличие сертификатов и участие в конкурсах; открытость перед обществом; социальный имидж (спонсорство, здравоохранение, содействие занятости населения); понимание потребностей клиентов; визуальный имидж.
Как видно, для предприятий, продающие клиентам автомобили, оценка имиджа крайне важна, поскольку с учетом особенностей реализуемой продукции именно имидж приобретаемой продукции зачастую выходит на первый план, поскольку купленный автомобиль способствует формированию имиджа уже самого клиента, позволяя ему присоединиться к группе обладателей той или иной марки автомобиля и подчеркивая его статус.
П. Дойль выделяет следующие последствия для компании от потери постоянных клиентов41:
ушедший клиент уносит с собой не только прибыль фирмы от возможных заказов, но и ресурсы, вложенные в его привлечение;