Организационные риски в управлении персоналом

Содержание
Содержание
Введение
1.Теоретические основы управления персоналом в сфере государственного управления
1.1 Управление персоналом в современных организациях
1.2 Особенности управления персоналом в государственных учреждениях
1.3 Организационные риски в управлении персоналом
2.Анализ существующих организационных рисков в управлении персоналом УФМС по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
2.1 Общая характеристика государственного учреждения Управления Федеральной Миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
2.2 Анализ организационных рисков в управлении персоналом в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
3.Разработка комплекса мероприятий по снижению организационных рисков в системе управления персоналом в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
3.1. Программа подготовки и обучения персонала в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
3.2. Предложения по развитию мотивации персонала на профессиональное обучение и самосовершенствование
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Организационные риски в управлении персоналом

Отработано дней одним рабочим за год
190
192
191
-1
+1
Отработано часов одним рабочим за год/ ч
1463
1498
1471
-27
+8
Средняя продолжительность рабочего дня,/ч
7,7
7,8
7,7
-0,1
Общий фонд рабочего времени, чел / дн
20520
19968
19482
-486
-1038
Общий фонд рабочего времени, чел/ час
158004
155750
150011
-5739
-7993
На основе приведенных данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени сотрудников УФМС.
Данные свидетельствует о том, что в 2009 году в УФМС, уровень фактического фонда рабочего времени составил ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.
Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы УФМС использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.
В среднем, одним сотрудником отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 1 день, а на всех – 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми сотрудниками – 1949 часов.
В целом, по УФМС общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011) от общего времени.
Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора – рост отработанных дней одним сотрудником вырос с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.
Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ причин использования фонда рабочего времени в ОУФМС
Наименование показателя
На одного рабочего
Отклонение от плана
план
Факт
На одного рабочего
На всех рабочих
Календарное количество дней
365
365
В том числе:
Праздничные и выходные дни
115
115
Номинальный фонд рабочего времени
250
250
Неявки на работу, всего
в том числе:
58
59
+1
+102
Ежегодные отпуска
24
21
-3
-306
Отпуска по учебе
1
1
-
-
Отпуска по беременности и родам
3
2
-1
-102
Дополнительные отпуска с разрешения администрации
22
25
+3
+306
Болезни
8
6
-2
-204
Прогулы
-
1
+1
+102
Простои
-
3
+3
+306
Явочный фонд рабочего времени
192
191
-1
-102
Продолжительность рабочего дня, ч
8
8
-
-
Бюджет рабочего времени, ч
1536
1528
-8
-816
Предпраздничные сокращенные дни, ч
11
11
-
-
Льготное время подросткам, ч
3
2
-1
-102
Внутрисменные простои, ч
24
44
+20
+2040
Полезный фонд рабочего времени, ч
1498
1471
-27
-2754
Из представленных показателей видно, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)*7,8+2040 = 7609ч) вызвана субъективными факторами, которые состоят из: дополнительных отпусков с разрешения администрации, прогулов и простоев. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
В УФМС для установления нормативной численности служащих используются те же методы, что и для нормирования труда обслуживающего персонала, в том числе аналитически-расчетный метод на основе применения:
- единых норм времени (например, копировальные работы);
- типовых норм времени (работы по делопроизводству и др.);
- нормативов численности служащих по функциям управления (нормативы численности по «Бухгалтерский учет и отчетность» и др.).
Для руководителей регламентируются число подчиненных и заместителей, затраты рабочего времени на закрепленные за ними виды деятельности.
Для специалистов и технических исполнителей в УФМС применяется метод нормирования труда путем построения балансов затрат рабочего времени. На основе анализа фактического баланса рабочего времени проектируются содержание и затраты времени по каждому виду работ с учетом реализации мероприятий, направленных на совершенствование трудового процесса. Для тех специалистов и технических исполнителей, которые заняты обслуживанием производства, целесообразно устанавливать нормы обслуживания (например, для работников вычислительных центров, табельщиков, кассиров).
Анализ потерь использования рабочего времени вновь указал нам на сниженный мотивационный уровень сотрудников, который сказывается на эффективности взаимодействий сотрудников и мешает достижению поставленных целей УФМС. Для того чтобы разработать необходимые мотивационные действия, стимулирующие сотрудников на эффективное выполнение работы, проведем оценку мотивационной среды (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Оценка признаков для мотивации работников УФМС
Мотивационные признаки
Значимые для обслуживающего персонала
Значимые для управленческого персонала
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
Низкая оценка
1
Стремление к получению материального вознаграждения
83,1
9,84
32,4
3,6
4
2
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт
58,7
7,42
55,1
7,0
2
3
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
3
4
Потребность в уважении со стороны руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
4
5
Стремление к продвижению по службе
31,9
3,98
14,8
4,22
3
6
Желание избегать ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Стремление проявить себя
15,7
5,02
13,5
4,22
4
8
Потребность в осознании общественной значимости своего труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы
9,7
5,84
76,51
9,78
1
10
Желание проявить творчество в работе
7,5
4,05
43,58
5,22
4
Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников УФМС в повышении эффективности деятельности предприятия.
Оказалось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УФМС (83,1% голосов), а для управленческих работников самым значимым мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы (76,5%).
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала УФМС является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.
Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.
Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала имеют желание проявить творчестве в работе.
Руководитель же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).
Таким образом, мы выявили несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных УФМС.
Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что в 2009 году в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области существенного дефицита в сотрудниках не было, хотя имеет место дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену.
Проведенные исследования свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы УФМС использует недостаточно полно, что в организации большое количество части пассивных сотрудников, со сниженной мотивацией.
Результаты диагностики мотивационной среды показали, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала УФМС (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы. Также обозначилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных.
В целом развитие системы управления УФМС проводит определенные приоритеты социальной политики государства через орган самоуправления организации. И от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта политика, зависит эффективность деятельности учреждения.
Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.
Примечательно, что, несмотря на это, повышение квалификации и обучение персонала предусмотрены только 1 раз в 3-4 года, а этого крайне недостаточно для эффективной профессионализации кадров государственного муниципального управления.
Работа с кадрами, к сожалению, в УФМС осуществляется только формально. Отсутствие знаний в работе с персоналом приводит к низкой эффективности работы, все это ведет к необходимости создания должности - менеджер по персоналу, то есть квалифицированного специалиста с навыками по управлению персоналом, который бы обладал знаниями в области психологии и менеджмента.
Проведенные исследования и полученные данные о существующих организационных рисках, позволяют нам сделать вывод о необходимости разработки комплекса мероприятий, направленных на снижение данных рисков. Предложенные мероприятия должны коснуться:
- системы подготовки и обучения персонала;
- оптимизации структуры отдела кадрового обеспечения (разделение функций кадрового делопроизводства и функций по управлению персоналом - введение новой должности);
- системы мотивации, в частности касающейся обучения.
3. Разработка комплекса мероприятий по снижению организационных рисков в системе управления персоналом в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
3.1. Программа подготовки и обучения персонала в Управлении Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области
Проведенные исследования и полученные результаты позволяют сформулировать задание на оргпроектирование.
В ходе нашего исследования мы выявили, что самыми «проблемными» зонами – зонами риска являются: система подготовки и обучения персонала, отсутствие в отделе кадрового обеспечения специалиста по персоналу и сниженная мотивация персонала на обучение и развитие.
Поэтому целью оргпроектирования будет снижение риска в данных направлениях за счет: повышения профессионального уровня сотрудников УФМС с помощью внедрения программы подготовки и обучения персонала, а также разработки предложений по развитию мотивации на профессиональное обучение и самосовершенствование.
Разрабатываемый проект состоит из следующих проектных предложений:
1. Разработка программы подготовки и обучения персонала.
2. Введение новой должности – менеджер по персоналу.
3. Создание корпоративной модели компетенций для оценки персонала.
4. Формирование кадрового резерва, как метод повышения мотивации на профессиональный рост и развитие.
Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы персонала (за счет повышения профессионализма), а как следствие, к росту производительности труда и улучшению работы государственного учреждения с населением.
Анализ кадрового состава УФМС показал, что в организации работают сотрудники, в большинстве своем не имеющие специального образования. При приеме на работу новый сотрудник получает краткую информацию, содержащую перечень требований организации относительно деятельности в рамках данного учреждения, а также овладевает основными практическими приёмами обслуживания клиентов при помощи своего непосредственного руководителя в течение первой недели работы.
Пожилые люди и инвалиды, нуждающиеся в постороннем уходе – это наиболее уязвимая, требующая специфического подхода, категория клиентов. Деятельность по уходу и общение с ними требует владения сотрудниками учреждений ФМС профессиональными знаниями, умениями и навыками. Одним из оптимальных (быстрых и малозатратных) путей эффективной подготовки профессиональных кадров является обучение персонала на рабочем месте. С этой целью и была разработана данная модель профессионального обучения сотрудников УФМС32.
В настоящее время потребности в подготовке и переподготовке кадров УФМС определяются в основном по субъективным признакам: имеющемуся образованию, наличию соответствующего заявления от муниципального служащего, опыта его работы.
Однако такой метод определения потребностей является крайне неэффективным.
Взамен ему предлагается использовать систематическую оценку потребности в обучении.
Так, в УФМС наблюдается острый дефицит молодых кадров, специалистов, имеющих высшее профильное образование. А в числе служащих всего 1,6% имеет образование по специальности «государственное и муниципальное управление».
«Руководители организаций должны быть заинтересованы во внедрении систематической оценки потребностей в программы обучения персонала по нескольким причинам:
- Систематическая оценка потребностей позволяет руководителю взять в свои руки контроль над процессом обучения, забрав его у учебной организации, которая может, как учитывать, так и не учитывать интересы организации.
- Систематическая оценка потребностей дает руководителю систему, сигнализирующую о проблемах в работе, которые могут негативно повлиять на эффективность работы организации.
- Систематическая оценка потребностей помогает руководителям готовить подразделения и отдельных сотрудников к планируемым изменениям в управлении, структуре и деятельности организации.
- Систематическая оценка потребностей предоставляет информацию, которая позволяет руководителям узнать, приводят ли их усилия, направленные на обучение, к ожидаемым результатам.
- Систематическая оценка потребностей помогает руководителям решить, где и когда начинать новые программы обучения»33.
На рисунке 3.1 представлена предлагаемая схема оценки потребностей в обучении.
Проведение оценки потребности в обучении в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, должно планироваться в соответствии с пятиступенчатой последовательностью, приведенной ниже. Четкое следование этому процессу позволит получить значительный объем информации о работе организации. Этот подход также дает руководителю систему поиска для определения потребностей в обучении и для выбора наиболее подходящего вида обучения34.
Рис.3.1 Схема оценки потребностей в обучении
Шаг 1Санкция руководства и подготовка
Процесс оценки потребностей в обучении начинается с принятия руководством решения использовать систематическую оценку потребностей для определения целевых групп для обучения. Если оценка потребностей в обучении является новым процессом для организации, он может потребовать введения новых должностей, проведения тренинга для сотрудников или привлечения квалифицированной помощи извне. Требуется серьезная поддержка руководства для того, чтобы деятельность по оценке имела необходимый кредит доверия у тех подразделений организации, которые она затрагивает35.
В таблице 3.1 приведено сравнении методов оценки потребностей в обучении.
Таблица 3.1
Сравнение методов оценки потребностей в обучении36
Обычный метод
Систематический метод
Проводится для организации учебными институтами с использованием стандартных методов
Проводится самой организацией для выработки собственных решений, направленных на преодоление разрывов, возникающих в работе
Используется единственный источник информации — человек, который участвует в обследовании
Используются разные источники информации для того, чтобы достичь уверенности в том, что проблемы, возникающие в работе, могут быть решены путем обучения
Нацелен на уровни организации, потребности которых соответствуют возможностям института
Нацелен на различные уровни в организации, в зависимости от того, где обнаружены проблемы или предполагаются изменения
Сконцентрирован на содержании обучения и реакции организации на список тем
Сконцентрирован на конкретных проблемах и последствиях, которые планируемые изменения вызовут в работе организации
Зависит от навыков сторонней образовательной организации в проведении оценки
Зависит от принятия обязательств по проведению оценки потребностей на регулярной основе
Не делает различий между потребностями, относящимися к обучению, и потребностями в организационных изменениях
Различает потребности в обучении и потребности, не связанные с обучением, и позволяет связать их друг с другом
Шаг 2 Изучение рабочей ситуации
Несоответствия существуют на любом уровне организации. Некоторые из них возникают и развиваются, если сотрудники не знают, как правильно выполнять свои обязанности, или не хотят этого делать.
Другие несоответствия являются результатом запуска новых программ, приема на работу новых людей, установки нового оборудования. Природу и степень несоответствий в организации, участвующей в управлении населенным пунктом, можно определить, наблюдая за ее работой — изучая записи и отчеты организации и о ней, непосредственно изучая рабочий процесс, задавая вопросы для того, чтобы подтвердить полученные факты и сделанные предположения37.
Шаг 3 Концентрация на проблемах и потребностях
Проблемы в работе могут иметь различную природу и, соответственно, по-разному воздействовать на организацию. Некоторые из них весьма серьезны, и если их не исправить, могут нанести организации серьезный ущерб. Другие менее серьезны, но, тем не менее, также воздействуют на работу многих сотрудников. Существуют несоответствия, которые не настолько серьезны, чтобы заниматься их исправлением. Концентрация — это анализ, помогающий направить внимание руководства на наиболее важных проблемах. Кроме того, за счет концентрации можно отделить проблемы, возникающие из-за того, что у сотрудников недостаточно знаний и навыков для правильного исполнения своих обязанностей (потребность в обучении), от проблем, возникающих по другим причинам (потребности, не связанные с обучением).
Шаг 4 Планирование реализации
Определение и формулировка предложений для ответа на потребности организации в обучении требуют тщательного планирования. Существует множество внутренних и внешних ресурсов, которыми организация может воспользоваться для обучения своих сотрудников. Должна быть разработана стратегия использования доступных ресурсов для ответа на каждую конкретную потребность в обучении. Необходимо расставлять приоритеты, основываясь на таких критериях, как потенциальное воздействие, стоимость, осуществимость и временные ограничения.
Шаг 5 Доклад руководству
Завершающая стадия оценки потребности в обучении — это подготовка письменного отчета для руководства организации. Такой отчет должен быть достаточно детальным, чтобы у руководства было достаточно оснований поддержать предложения по обучению сотрудников.
Отчет должен содержать информацию, характеризующую каждую потребность, и описание желаемого положения дел. Кроме того, в отчете должны быть представлены стратегии использования обучения для достижения или восстановления требуемого качества работы, приоритеты и факты, характеризующие каждую из стратегий. Также можно включить в отчет рабочий лист для формирования руководителем отношения к каждой из стратегий, представленных в отчете38.
Назревшая необходимость предоставления клиентам услуг высокого качества сотрудниками-профессионалами явилась предпосылкой к созданию данной модели. Целью обучения является профессиональная подготовка кадров Управления Федеральной миграционной службы по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Задачи обучения:
ознакомление кандидатов на получение определенного уровня профессиональной квалификации с технологиями организации процесса обслуживания;
формирование у кандидатов профессиональных навыков и умений, необходимых для осуществления эффективной деятельности по предоставлению клиентам услуг высокого качества.