Обучение персонала в системе управления коммерческой организацией

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Основные проблемы управления персоналом в России
1.2. Формирование кадровой политики и реализация стратегии предприятия
1.3. Обучение персонала в системе управления персоналом
1.4. Цели и этапы создания системы обучения в организации
1.5. Формы и методы обучения персонала
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ «РОЛЬФ»
2.1. Основные направления деятельности и структура управления компании «Рольф»
2.2. Анализ отрасли и SWOT-анализ автосалонов компании «Рольф»
2.3. Анализ действующей системы обучения и выявление потребности компании в профессиональном обучении персонала
2.4. Разработка комплексной программы обучения персонала в автосалонах компании «Рольф»
2.5. Расчетэкономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Обучение персонала в системе управления коммерческой организацией

6. Автопрайм Рено Приморский: Renault
Компания «Рольф» – клиентоориентированный бизнес и надежный партнер, гибко реагирующий на изменения рыночной ситуации, привносящий западные методики в свои бизнес-практики.
Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих лет в торговой сети группы компаний «Рольф» наблюдался рост общего объема продаж автомобилей.40
Таблица 2
Объем реализации автомобилей (шт.)
 
2003 г
2004 г
2005 г
2006 г
2007 г
2008 г
Audi
630
677
950
1091
1250
1592
Mazda
330
3476
5964
6737
8195
Ford
2017
3945
6468
12019
15867
13787
Hyundai
1423
4500
8835
10446
11424
13081
Mitsubishi
7142
12556
21904
25344
29558
27931
Volvo
239
105
Peugeot
4
717
1491
Mercedes
11
590
873
Renault
2291
Land Rover
692
Общий итог
11212
22247
41738
54879
66143
69933
Рис. 2. Объем реализации автомобилей за 2003-2008 гг.
Достигнутые результаты связаны с основными направлениями развития группы компаний «Рольф»:
1. Активно развивает новые направления бизнеса.
2. Использует западные практики управления.
3. Инвестирует в сотрудников.
4. Предоставляет возможности для карьерного и профессионального роста своих сотрудников.
Отличительная особенность группы компаний «Рольф» – сильная корпоративная культура, квинтэссенцию которой выражают ценности:
1. Лидерство.
2. Ответственность.
3. Репутация.
4. Открытость.
5. Работа в команде.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.
В рамках исследования характеристики розничной сети группы компании «Рольф» был проведен анализ организационной структуры автосалона, которая представлена на рис. 3. Проведенный анализ показал, что существующая организационная структура является линейно-функциональной и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Это важно для компании «Рольф», где взаимодействующие субъекты могут нарушить четкость отношений подчинения.
Рис. 3. Организационная структура автосалонов компании «Рольф»
Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала сильно отличается от работы продавцов-консультантов по сложности, по наличию ответственности в принятии решений. В компетенции исполнительного директора находятся вопросы организации и руководства текущей деятельностью автосалона:
1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников;
2) принимает на работу и увольняет работников, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;
3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;
4) представляет интересы общества без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;
5) открывает счета в банках;
6) утверждает должностные инструкции работников;
7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;
8) обеспечивает учет и сохранность документов автосалона, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.
В рамках данной работы проанализированы должностные обязанности ключевых специалистов в сфере продаж автосалона «Рольф».
Основной задачей руководителя департамента продаж является повышение плана товарооборота и сохранность материальных ценностей. В его обязанности входит:
1) организовывать, планировать и координировать деятельность автосалона, с
целью сокращения сроков и затрат на ведение торговых операций, повышения качества торгового обслуживания;
2) организовывать и планировать ведение непосредственной торговли,
обеспечивать своевременное выполнение плана продаж;
3) контролировать эффективность использования материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе торговой деятельности, способствовать сокращению торговых издержек;
4) анализировать и оценивать результаты торговой деятельности, контролировать качество торгового обслуживания;
5) организовывать учет, составление и своевременное представление
отчетности о торговой деятельности;
6) получать, продлевать разрешительную документацию для бесперебойной
работы автосалона;
7) организовывать работу с кадрами, их подбор и расстановку,
контролировать рациональное использование и содействовать повышению
профессионального мастерства сотрудников;
8) руководить непосредственно работниками автосалона.
9) контролировать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности при ведении торговой деятельности автосалона;
10) организовывать и участвовать в проведении инвентаризации.
Основной задачей линейного менеджера является соблюдение порядка и трудовой дисциплины в торговом зале. Должностные обязанности:
1) контролировать соблюдение установленного режима работы автосалона
сотрудниками;
2) контролировать сохранность материальных ценностей;
3) контролировать расстановку товара и его реализацию;
4) разрешать конфликтные ситуации с покупателями;
5) осуществлять рациональную расстановку кадров;
6) составлять отчетность по установленным формам.
Поэтому столь важна роль руководителя департамента продаж и линейного менеджера, которые бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом. Анализируя организационную структуру автосалона «Рольф», необходимо отметить, что в целом она соответствует настоящему положению и существующим стратегическим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.
2.2. Анализ отрасли и SWOT-анализ автосалонов компании «Рольф»
Для определения конкретных стратегических целей, привязанных к определенным субъектам деятельности и времени, первоначально необходимо провести анализ отрасли и SWOT-анализ. В последние годы российский рынок легковых автомобилей переживал период бурного развития. Первое, что бросается в глаза при анализе российского рынка легковых автомобилей, это очень долгий период его неуклонного роста, длившийся почти 10 лет. В 2007 году общий объем продаж автомобилей на российском рынке вырос до 2,79 млн. машин, прирост составил 35%.
В 2006 году России было продано 2,06 млн. автомобилей (прирост 20% к 2005 г.) В денежном выражении рынок достиг $53,4 млрд.- 67% больше, чем в 2006 году. Новые импортные иномарки «взяли» на себя 64% всего объема продаж- $34,1 млрд., а российские автомобили- $6,5 млрд. Российский рынок демонстрирует беспрецендентный рост, особенно на фоне других стран: в Америке составляет 2%,тогда как в Европе и вовсе наблюдается отрицательная динамика.
Факторов, которые обеспечили такие темпы прироста, было несколько. Во-первых, на протяжении последних 10 лет реальные доходы населения непрерывно росли. Во-вторых, вплоть до середины 2008 года российские банки достаточно охотно предоставляли автокредит. Тогдашнюю ситуацию на рынке автокредитования справедливо характеризовали как «кредитный бум». В-третьих, высокие цены на рынке недвижимости побуждали россиян тратить сбережения в других сферах, к примеру, на более доступные автомобили. Наконец, высоким уровнем отложенного спроса, о котором косвенно свидетельствуют малое по сравнению с развитыми странами число автомобилей на душу населения и популярность автокредитов. В середине 2008 года время объем продаж в 2,79 млн. единиц вывел российский рынок на один уровень с ведущими рынками Европы – такими как Великобритания.
По данным Минпромэнерго, в 2008 году 46% автомашин было приобретено в сегменте до $10 тысяч и 23% в сегменте до $20 тысяч. В 2007 году 54% приобретаемых автомобилей в России покупалось в сегменте стоимости до $10 тысяч и 18% в сегменте до $20 тысяч. По данным таможенной статистики, в 2007 году было импортировано 1445000 автомобилей, что на 40% больше, чем в 2006 году. В денежном выражении импорт вырос на 49% и составил 18780 млн. долл.41
Несмотря на кризис, российский автомобильный рынок в 2008 году вырос на 14%. Прошедший 2008 год стал одним из самых результативных в истории российского импорта: даже несмотря на затронувшие страну кризисные явления, за 12 месяцев было ввезено почти 2 миллиона единиц легковой техники. Как верно отметили европейские коллеги, это один из самых высоких результатов в мире среди стран, обладающих собственной автомобильной промышленностью. Такой результат вполне закономерен: потребительский бум, вызванный ростом реальных доходов населения и доступностью кредитных ресурсов, удовлетворялся именно за счет ввозимых автомобилей зарубежных брендов – отечественные предприятия оказались не готовы к столь динамичному росту рынка.
Другой яркой отличительной чертой структуры импорта легковых автомобилей в прошлом году стал объем ввоза подержанной техники – по итогам 12 месяцев он достиг внушительной отметки в 408 тысяч единиц. Это – один из самых высоких показателей за всю историю наблюдения, который вряд ли удастся повторить в ближайшее время: с введением повышенных таможенных тарифов ввоз подобных легковых автомобилей практически прекратился.
Однако в 2009 году падение рынка может составить от  25% до 50%, прогнозирует партнер консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC) Стенли Рут. Согласно пессимистичному варианту развития ситуации, рынок может сделать отскок на два года назад.  Итоги первого квартала текущего года в очередной раз только подтвердили опасения участников рынка: впечатляющий рост импорта легковых автомобилей последних лет сменился не менее убедительным снижением. А потому повторение столь высоких достигнутых показателей на «сжимающемся» рынке с учетом существующей перспективы по наращиванию объемов производства иномарок внутри страны и усиливающегося ценового давления на импорт выглядит практически невозможным даже в среднесрочной перспективе.
Неопределенность экономической ситуации во многом усложняет эту задачу, поэтому эксперт предложил два сценария развития ситуации. Согласно первому прогнозу, более оптимистичному, продажи автомобилей в России в 2009 году упадут на 25% – до около 2,3 млн авто. По второму сценарию, они могут сократиться вдвое (на 50% – до 1,6 млн штук. Если пессимистичный прогноз Стенли Рута сбудется, то российский автомобильный рынок в этом году вернется к уровню трехлетней давности – 2006 года.  Но все же, по сравнению с ожидаемым сокращением продаж автомобилей в США и Европе, падение  российского рынка можно считать не таким уж страшным. Прогнозируется, что авторынок США и Европы в 2009 году вернется на 10-20 лет назад. Так, продажи автомобилей в США упаду в 2009 году до около 10,4 млн. единиц, тогда как в последние восемь лет они сохранялись на уровне 17-18 млн. единиц.42
Рис. 4. Сценарии развития автомобильного рынка в России в 2009 году
Такие нерадужные перспективы российского авторынка вырисовываются ввиду снижения объемов кредитования, прогнозируемого роста уровня безработицы, низкого темпа роста заработной платы и девальвации рубля. Если в первой половине прошлого года россияне готовы были потратить почти 6% своего дохода на покупку автомобиля, то в 2009 году готовность тратить сократилась до 4-5%. Большинство российских покупателей станут чаще направлять свои расходы либо на сбережения,  либо на приобретение товаров и услуг для текущих потребностей, а не на автомобили.
Соответственно, для автодилеров 2009 год станет очень сложным. Многие из них привлекали на финансирование развития заемные средства. Теперь же банки требуют погашения краткосрочных кредитов и увеличивают процентные ставки по продленным кредитам. По мере сокращения продаж новых автомобилей снижается прибыль дилеров, плюс накапливается большой запас нераспроданных автомобилей. Автодилерам придется искать другие источники дохода, в частности делать акцент на гарантийном и сервисном обслуживании, а также продаже подержанных автомобилей. По сравнению с европейскими или американским рынками, российская структура сети дилерских центров недостаточно развита. Большую часть прибыли отечественные дилеры получают от продаж новых автомобилей, а это сильно усугубляет слабость дилерских центров при падении объемов реализации новых автомобилей. Выходом может стать переориентирование на продажу подержанных автомобилей и развитие сервисных услуг. Продажам подержанных автомобилей будет также способствовать отмена «двойного» НДС, которая позволит снизить стоимость автомобиля, продаваемого через дилерский центр для конечного покупателя.
Применяя метод SWOT-анализа, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – необходимо установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT-анализ показан в табл. 3. Очевидно, что компания «Рольф» должна стремиться:
1) увеличивать свои сильные стороны;
2) полностью изменять (или маскировать) свои слабые стороны;
3) максимизировать готовность использовать предоставляющиеся возможности;
4) преодолевать угрозы.
Таблица 3
SWOТ – анализ автосалонов компании «Рольф» (СПб)
Сильные стороны
Слабые стороны
хорошее техническое оснащение, использование современного дизайна в оформлении автосалонов;
деятельность автосалонов прибыльна;
существенная доля рынка в СПб;
продукция автосалонов находит спрос в силу средних цен и скидок;
постоянное обновление модельного ряда.
нет четкой сформулированной миссии и стратегических целей;
недостаточная реклама;
отсутствие системной работы с персоналом;
высокая текучесть кадров;
нечеткие информационные связи между подразделениями.
Возможности
Угрозы
агрессивная рекламная компания;
улучшение качества обслуживания;
разорение конкурентов – приведет к высвобождению хороших специалистов организаций-конкурентов и к увеличению спроса на продукцию автосалонов;
завоевание стабильного круга покупателей – приверженцев определенной марки автомобиля;
выгодные условия автокредитования;
продажа качественных автомобилей.
снижение цен или повышение уровня качества обслуживания конкурентами – вызовет отток клиентов.
снижение уровня жизни населения – также вызовет отток покупателей и, соответственно, клиентов.
недобросовестная конкуренция – помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации автосалонов.
Общий вывод по SWOT-анализу таков, что автосалонам компании «Рольф» необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своей продукции; качественному преобразованию организации – повышению уровня качества и способности удовлетворять покупательский спрос; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели – повышению прибыльности автосалонов и качества обслуживания клиентов.
Необходимо выработать подходы, с помощью которых автосалоны компании «Рольф» будут добиваться успеха в реализации своих стратегических целей, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию. По нашему мнению, руководству компании необходимо развитие стратегии дифференцирования рынка (или имиджа своей продукции). В настоящее время ключевой целью становится завоевание стабильного круга покупателей – приверженцев данной марки автомобиля, которые будут поддерживать стабильность продаж.
В условиях финансовой нестабильности автосалонам компании «Рольф» необходимо оптимизировать системы продаж и работе с клиентами. Поэтому основной стратегией в конкурентной борьбе для автосалонов нужно считать ориентацию на следующие принципы работы с клиентами:
1. Уделять большое внимание общению с клиентами.
2. Клиент всегда должен иметь возможность связаться с работниками автосалонов наиболее удобным для него способом.
3. Использовать все возможности автосалона для выработки совместного решения проблем клиента.
4. Вести себя с каждым клиентом вежливо, дружелюбно и тактично.
5. Выступать для клиента единой командой с едиными принципами.
6. Все проблемы и конфликтные ситуации, возникающие с клиентами, решать таким образом, чтобы сохранить и повысить лояльность клиента.
7. Ориентироваться на сохранение общения с каждым клиентом после совершения покупки, чтобы обеспечить дальнейшее сотрудничество с ним.
2.3. Анализ действующей системы обучения и выявление потребности компании в профессиональном обучении персонала
В автосалонах компании «Рольф» существует ряд первостепенных задач в управлении персоналом, которые были проанализированы в ходе выполнения данной дипломной работы.
В связи с экономическим кризисом в компании «Рольф» сократились расходы на развитие персонала, а также изначально не была разработана программа адаптации для вновь принятых работников, что в рыночных условиях пагубно влияет на деятельность автосалонов. Молодые и перспективные специалисты уходят из компании «Рольф.», что может привести к серьезным финансовым затруднениям компании в ближайшем будущем.
Несмотря на то, что в компании «Рольф» нет положений об адаптации персонала, новые сотрудники все равно проходят данный процесс, т.к. без этой стадии не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией. Основные проблемы адаптации молодых работников в автосалонах компании «Рольф» можно проанализировать, исходя из устного опроса продавцов-консультантов, которые недавно пришли на работу в магазины торговой сети.
Первый рабочий день в должности продавца-консультанта начинается с беседы с линейным менеджером. Из этого разговора новичок фактически узнает только лишь, в каком отделе будет работать и где он находится. Знакомиться с автосалоном и представленным ассортиментом приходится самостоятельно. Если человек впервые устраивается на работу в автосалон, то он не имеет ни малейшего понятия о том, что ему следует делать. На помощь часто приходят другие сотрудники автосалона, которые объясняют, что, в первую очередь, нужно сделать, рассказывают о текущей ситуации в компании «Рольф», поясняют, где что находится. Новичку приходится буквально по крупицам собирать нужную информацию, болтая за совместным ланчем или невольно подслушивая разговоры других работников. Подводя итог первого дня, можно отметить, что новичок не узнал своих должностных обязанностей, условий труда (установленный рабочий график, оплата труда, отпуска и выходные, льготы для сотрудников), не ознакомился с требованиями, предъявляемые к работнику, структурой организации и должностными обязанностями.
В последующие несколько дней новички самостоятельно знакомятся с представленным ассортиментом товаров, выясняют, как следует работать с базой данных, знакомятся со всеми остальными сотрудниками автосалона. Новичкам самим приходится «вытягивать» из своего непосредственного начальника информацию об условиях труда, своих обязанностях, о структуре управления организацией, требованиям к оформлению различных документов, о различных сложностях связанных с работой, а также о том, как следует общаться с проблемными клиентами. Причем такая ситуация складывается не потому, что линейный менеджер и сотрудники не хотят помочь новичкам, а просто у них элементарно не хватает времени на разъяснительные беседы.
Следующие две недели проходят примерно в том же ритме. Каждый день новичок узнает что-нибудь новое о своей работе, но, по их признанию, все это давалось им очень нелегко. Таким образом, через некоторое время новичок осваивается со своей должностью, узнает основные принципы и сложности работы, но во многом это получается только благодаря личным усилиям.