Оценка конкурентноспособности медицинских услуг и направления, ее повышения на примере медицинского центра ЗАО Авиценна г.Новосибирска.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности медицинских услуг
1.1. Особенности конкуренции на рынке медицинских услуг
1.2. Государственные и рыночные механизмы управления медицинской услугой в организации
1.3. Методы оценки качества медицинских услуг в системе управления конкурентоспособности организации
1.4. Программно-информационное обеспечение мониторинга конкурентоспособности медицинских услуг
Глава 2. Анализ конкурентоспособности медицинских услуг ЗАО «Авиценна»
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности организации
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации и обоснование конкурентной стратегии
2.3. Оценка и анализ конкурентоспособности медицинских услуг
2.4. Систематизация проблем обеспечения конкурентоспособности медицинских услуг в организации
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности медицинских услуг в ЗАО «Авиценна»
3.1. Направления повышения конкурентоспособности медицинских услуг
3.2. План мероприятий для реализации стратегии расширения медицинского центра ЗАО «Авиценна»
3.3. Организационно-правовое сопровождения проектного решения
3.4. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Оценка конкурентноспособности медицинских услуг и направления, ее повышения на примере медицинского центра ЗАО Авиценна г.Новосибирска.

Образование населения в области современной медицины очень низкое. Пациенты готовы платить, но они должны знать, за что платят.
Во многом решения по установлению той или иной цены определяются в медицинском центре ЗАО “Авиценна” исходя из некоторых факторов. В одних случаях эти причины значительно уменьшают свободу центра в установлении цены, в других случаях – не оказывают заметного влияния на свободу ценообразования, в третьих – значительно расширяют возможности для увеличения цены. Следовательно, конечным результатом первого этапа разработки стратегии должно быть установление границ свободы медицинского центра в установлении цен на предлагаемые услуги.
К числу важнейших факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, относятся:
соотношение спроса и предложения;
уровень и динамика конкурирующих цен;
государственное регулирование;
потребители.
SWOT-анализ (от англ. strength-сила, weaknesses-слабости, opportunities – возможности, threats-угрозы) – это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз.
В практике ЗАО “Авиценна” SWOT-анализ является своего рода стандартизированным "общим языком" компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалист финансового отдела. Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT-анализ используется в ЗАО “Авиценна”: для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены Генеральным директором компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую и входит SWOT-анализ. В среднем в месяц руководителю ЗАО “Авиценна” приходится видеть два-три примера использования SWOT-анализа.
ЗАО “Авиценна” использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый – это формирование стратегического плана развития компании на период, который может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке – вырабатываются меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам.
Для начала выберем, что необходимо оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и так далее. В данной дипломной работе речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, соответственно необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков.
Для разработки SWOT-анализа создана рабочая группа, в которую вошли одиннадцать сотрудников ЗАО “Авиценна”. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в силу загруженности генерального директора.
Сначала члены рабочей группы заполняли стандартную таблицу SWOT с точки зрения возможности дальнейшего развития предприятия. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом. При этом сильные и слабые стороны обозначались по отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы – к внешнему окружению. Чтобы ограничить объем работы, в каждой зоне таблицы заполнялось до десяти пунктов.
Результаты проведенного анализа будут использоваться для подготовки целей компании на год. Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:
направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств;
направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса)1.
Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы, по функциональным признакам и так далее. Основной группировкой, принятой в компании, является следующая:
воздействие на внешнюю среду;
стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки;
сбыт и оперативный маркетинг;
производство;
система управления;
персонал.
Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался перечень задач.
Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись два документа: SWOT-таблица и решения медицинского центра на следующий 2009 год.
Рассмотрю основные составляющие SWOT-анализа. Комбинации "возможности – сильные стороны" закономерно предлагаем используются как ориентиры стратегического развития.
Новые возможности на рынке для организации ЗАО “Авиценна” применение технологии Интернета для записи на прием к врачу; сильные стороны – не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение медицинских услуг.
Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать потенциал ЗАО “Авиценна” в области дистанционного заказа медицинского обслуживания. Комбинации "возможности – слабые стороны" можно применять для внутренних преобразований.
Новые возможности на рынке – появление достаточно устойчивого спроса на услуги по индивидуальной медицине. Слабые стороны ЗАО “Авиценна” – нет ориентации на виды медицинских услуг для обеспеченных клиентов. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать потенциал в области VIP-обслуживание. Комбинации "угрозы – слабые стороны" рассматриваются как ограничения стратегического развития.
Новые угрозы на рынке для ЗАО “Авиценна” – усиление конкурентной борьбы по направлению индивидуальной медицине, в результате чего цены в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Слабые стороны ЗАО “Авиценна” – численность работников достаточно низка. Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности ЗАО “Авиценна”, связанного с образовательной сферой.
Комбинации "угрозы – сильные стороны" автор дипломной работы использует как потенциальные стратегические преимуществ ЗАО “Авиценна”.
Новые угрозы на рынке для ЗАО “Авиценна” – активизация деятельности структур, проверяющих деятельность медицинских организаций. Очевидно, что из этой комбинации следует, – долговременное конкурентное преимущество позволит ЗАО “Авиценна” победить конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Перечислим возможности, открывающиеся перед ЗАО “Авиценна”:
Выход на новые рынки или сегменты рынка.
Расширение производственной линии.
Вертикальная интеграция.
Применяя модель SWOT-анализа более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед ЗАО “Авиценна”, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать ЗАО “Авиценна”. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий – стратегию медицинского центра ЗАО “Авиценна”.
Также при описании "возможностей", открывающихся перед ЗАО “Авиценна”, можно перечислить уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда я пытаюсь привести в соответствие сильные и слабые стороны компании с представленными им "возможностями", ничего нового в результате не появляется.
Таким образом, переформулируем перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:
Итак, возможности:
Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.
Наличие на рынке фирм-партеров.
Наличие существующих дилерских сетей.
В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей".
Наличие существующих дилерских сетей может быть использовано (так как существуют сильные стороны ЗАО “Авиценна”) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения сетей распределения, так и для установления более тесных взаимоотношений с такими дилерами.
Таким образом, автор дипломной работы определил, что ЗАО “Авиценна” обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявил слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Если определить списки сильных и слабых сторон ЗАО “Авиценна”, формируется и банк опасностей и возможностей на рынке, соответственно, можно составить довольно большое количество вариантов стратегических действий.
Для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий.
Таблица 2.4.
SWOT-анализ медицинского центра ЗАО “Авиценна”
Сильные стороны:
Слабые стороны
1) компания недавно на рынке, но уже смогла завоевать расположение клиентов (пациентов)
1) уход в декрет сразу нескольких врачей (на момент-декабрь 2008 г.)
2) хорошие связи в мэрии
2) женский, постоянно интригующий коллектив
3) цент оказывал медицинские услуги знаменитостям
3) некоторые медицинские услуги "устарели"
4) наличие необходимых финансовых ресурсов
4) Отсутствие четкой стратегии
5) умение профессионально вести конкурентную борьбу.
6) наличие собственных технологий и стандартов
6) относительно низкие затраты.
7) эффективная интернет-реклама.
8) наличие потребности в услугах фирмы на рынке здравоохранения.
Возможности
Угрозы
1) получить золотую медаль на выставке здравоохранения в Москве
1) неожиданная проверка налоговой инспекции
2) открытие большего количества отделений
2) публикация какой-нибудь статьи медицинскими центрами-конкурентами
3) обслуживание дополнительных групп клиентов(пациентов), выход на новый рынок, расширение линии услуг
3) вхождение на рынок сильного конкурента.
4) увеличение темпов роста рынка
4) снижение темпов роста рынка
5) неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют
Мнение маркетолога было включено в оценку будущих доходов с самым большим весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами.
SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии руководителями ЗАО “Авиценна”. В итоге были утверждены следующие решения:
Начать разработку новых медицинский услуг для того, чтобы избежать конкурентных рисков на текущих рынках;
Привлечь кредиты под концепцию реформирования медицинского цента, а именно освоение новых видов услуг.
После разработки решений, необходимо конкретно сформулировать конкурентную стратегию организации, с помощью которой медицинский центр ЗАО “Авиценна” будет более конкурентоспособен.
2.3. Оценка и анализ конкурентоспособности медицинских услуг
В медицине в условиях высокой насыщенности рынка медицинских услуг может, возникнет ситуация, когда медицинский центр будет заинтересован в том, чтобы сбывать свои продукты по любой цене, только бы удержать позиции на рынке.
По данным социологических опросов около 60% граждан России не удовлетворены качеством медицинского обслуживания в больницах и других государственных медицинских учреждениях, и всё большее число россиян обращается за помощью в частные медицинские центры и клиники.
Однако только треть опрошенных в случае необходимости смогут позволить себе платное медицинское обслуживание. За улучшение качества медицинского обслуживания высказалось 23% опрошенных, тогда как 29% сошлись во мнении, что оно ухудшилось, а 48% не заметили никаких изменений. По мнению экспертов, средняя российская семья, проживающая в крупном городе, тратит за год на платные медицинские услуги и лекарства около 13 тыс. рублей. Автор дипломной работы рассмотрел стоимость на некоторые виды услуг медицинского центра ЗАО “Авиценна”” (см. табл. 2.5).
Рассмотрим также стоимости услуг в крупных частных клиниках, составляющих конкуренцию ЗАО “Авиценна”. Рассмотрим наиболее распространенные виды услуг.
По данным таблицы 2.5. можно сделать вывод о том, что ЗАО «Авиценна» является наиболее дешевой клиникой по сравнению с другими конкурентами. Однако, несмотря на завышенную цену конкурентов, доля рынка клиники не возрастает.
Многие медицинские центры стремятся максимизировать текущую прибыль. Они производят оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат. Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для медицинского центра важнее долговременных.
Таблица 2.5.
Стоимость услуг в медицинском центре ЗАО “Авиценна”
Вид медицинской услуги
ЗАО «Авиценна»Стоимость (руб.)
«Панацея» Стоимость (руб.)
«Медпрактика» Стоимость (руб.)
1
2
3
4
Прием (осмотр, консультация) врача терапевта первичный (к.м.н.)
700
850
890
Прием (осмотр, консультация) врача хирурга первичный высшей категории
650
680
650
Ультразвуковое исследование щитовидной железы
400
490
470
Массаж век (15 минут)
200
200
220
Консультация по вопросам контрацепции
650
680
710
Продолжение таблицы 2.5.
1
2
3
4
Массаж лечебно-профилактический пояснично-крестцового отдела 25–30 мин.
500
550
590
Лечение поверхностного кариеса
700
700
750
Забор крови для лабораторных исследований из вены и из пальца
100
120
130
Справка в бассейн
150
150
180
Рефлексотерапия при заболеваниях внутренних органов
700
750
720
Первичный прием врача гирудотерапевта и постановка пиявок.
600
600
620
В сфере здравоохранения цель максимизации текущей прибыли довольно распространена в условиях, когда:
1) медицинский центр предлагает уникальные услуги, отсутствующие у конкурентов;
2) спрос на те или иные виды медицинских услуг значительно превосходит предложение.
Однако постановка целей максимизации текущей прибыли без учета вероятной реакции рынка может отрицательно сказаться на деятельности предприятия в будущем. Рассмотрим основные цели ЗАО “Авиценна”:
1. Завоевание лидерства по показателям доли рынка. В рассматриваемой нами фирме цели новой стратегии реализуются на самых ранних стадиях жизненного цикла услуг-новинок. На основе точного определения структуры затрат рассчитываются такие цены, которые позволяют довольно длительное время работать с достаточной прибылью, доступны потребителям и не вызывают желания у конкурентов побороться за лидирующее положение на рынке.
2. Завоевание лидерства по показателям качества медицинских услуг. ЗАО “Авиценна” ставит себе цель добиться, чтобы ее услуги был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Обычно это требует установления на него высокой цены, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества.
ЗАО “Авиценна” стремится превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение рассматривается пациентами как вполне допустимое, то ЗАО “Авиценна” может с успехом уйти от конкурентной борьбы.
Основные различия между рекламой и стимулированием сбыта заключается в их методах обращения и ценности, которую они добавляют продукту или услуге.
Рассмотрим количество клиентов в 2010 году в медицинском центре и сравним данные показатели с конкурентами.
Таблица 2.6.
Количество клиентов и посетителей клиник в 2010 году
Вид оказываемых услуг
Количество посетителей (клиентов ) в год, чел
ЗАО «Авиценна» Стоимость (руб.)
«Панацея» Стоимость (руб.)
«Медпрактика»Стоимость (руб.)
Амбулаторно-поликлиническая помощь
1440
1872
3858
Консультативная помощь
1560
3028
2012
Медицинское освидетельствование
130
169
168
Скорая медицинская помощь
516
671
666
Медицинская эвакуация
69
90
89
Стационарная помощь
890
2157
2148
Всего:
4605
7987
8940
По данным таблицы 2.4. видно, что количество посетителей ЗАО «Авиценна» по всем показателям (по видам оказываемых услуг) уступает конкурентам.
2.4. Систематизация проблем обеспечения конкурентоспособности медицинских услуг в организации
Проведенный анализ деятельности предприятия ЗАО «Авиценна», а также тенденции развития рынка платных медицинских услуг, их потребителей, а также анализ конкурентного окружения показал следующие результаты:
1. Что среди факторов, благоприятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, можно выделить:
увеличение уровня благосостояния населения;
низкое качество и ограниченный спектр услуг в государственных медицинских учреждениях.
Тенденции по развитию объема рынка носят закономерно растущий характер. Количество людей, обращающихся в платную медицину, постоянно увеличивается
2. К числу макроэкономических факторов, препятствующих развитию рынка платных медицинских услуг, относится:
инфляция, которая обесценивает доходы населения. В результате этого сокращается спрос на платные медицинские услуги.
«теневая» медицина создают неблагоприятную почву для формирования и развития рынка коммерческой медицины;
несовершенство законодательной базы в области платной медицины, а также неравные условии конкуренции, в которых находятся коммерческие центры по отношению с хозрасчетными отделения государственных больниц, препятствуют развитию частного сектора медицины;
господство демпинговых цен со стороны платных отделений, образованных на базе государственный медицинских учреждений,;
отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров оказывает неблагоприятное воздействие на рынок платной медицины;
фактором, традиционно ограничивающим величину спроса на услуги, является объективный уровень заболеваемости населения, который не увеличивается в зависимости от роста доходов;
увеличение спроса на платные услуги тормозится в определенной степени особенностями менталитета потенциальных клиентов, привыкших получать условно бесплатную медицинскую помощь. Большинство людей предпочитают обращаться к врачам только в крайних случаях.
Проведенный анализ ЗАО «Авиценна» показал, что:
в клинике работают 220 человек штатных сотрудников, из которых 88 человек составляют медицинский персонал, 99 человек – вспомогательный персонал и 33 человека - административный персонал.
Среди приоритетных задач клиники следует отметить следующие:
1. Занять доминирующее положение на новосибирском рынке коммерческих медицинских услуг с долей рынка не менее 30,0% от оборота всех коммерческих клиник в течении 2-3 лет.
2. Расширить спектр предлагаемых услуг, за счет открытия новых направлений. Определение приоритетных направлений возложить на отдел маркетинга.
3. Разработать программу, направленную на увеличение количества постоянных клиентов клиники.
4. Особое внимание уделить профилактике заболеваниям. Пропагандировать профилактику, а не лечение заболеваний среди населения. Мотивировать постоянных клиентов клиники на периодическое профилактическое посещение 2-3 раза в год.
5. Разработать программу семейный доктор, направленную на закрепление практикующего врача общего профиля на обслуживание всех членов семьи клиента.
6. Совместно со страховыми компаниями расширить программу предоставления услуг по страховому обслуживанию.
ЗАО «Авиценна» осуществляет свою деятельность в остроконкурентном окружении. Основными конкурентами клиники являются коммерческие медицинские учреждения, среди которых можно выделить: «Американский медицинский центр», «Медпрактика», «International SOS Clinic», «Панацея», «Мединцентр ГлавУпДК» ГДП.
Лидером в отношении качества предоставляемых услуг являются «Американская клиника АВИЦЕНА» и «Медпрактика».