Вход

Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ФГУП "Ценки" (Центр эксплуатации объекта наземной космической инфраструктуры).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 338872
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 60
Мы сможем обработать ваш заказ 6 февраля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 520руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Теоретические и научные основы совершенствования системы мотивации персонала организации
1.1. Система мотивации персонала организации
1.2. Основные направления совершенствования системы мотивации персонала организации
1.3. Методика анализа системы мотивации персонала организации
2. Анализ системы мотивации персонала в филиале Федерального государственного унитарного предприятия «Центр эксплуатации объекта наземной космической инфраструктуры» - «Научно-исследовательский институт стартовых комплексов имени В. П. Бармина»………………………
2.1. Общая характеристика деятельности филиала ФГУП «ЦЭНКИ» – «Научно-исследовательский институт стартовых комплексов имени В. П. Бармина»
2.2. Оценка системы мотивации персонала в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» – «Научно-исследовательский институт стартовых комплексов имени В. П. Бармина»
3. Основные пути совершенствования систем мотивации персонала в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» – «Научно-исследовательский институт стартовых комплексов имени В. П. Бармина»
3.1. Предложение по совершенствованию систем мотивации персонала в филиале ФГУП «ЦЭНКИ» – «Научно-исследовательский институт стартовых комплексов имени В. П. Бармина»
3.2. Разработка мероприятий по успешной реализации предложений
3.3. Финансово – календарный план мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4


Введение

Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ФГУП "Ценки" (Центр эксплуатации объекта наземной космической инфраструктуры).

Фрагмент работы для ознакомления

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления человеческими ресурсами, но, не просто скопировав ее, а переработав на основе отечественных теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия страна как восточного, так и западного мира.
Во многих европейских странах государство активно под­держивает участие работников в деятельности компаний. Так, во Франции был издан декрет «О стимулировании участия рабочих в деятельности предприятий», в Западной Германии ­Закон «Об образовании собственности у рабочих».
Выплаты коллективных премий из прибыли ставятся в прямую зависимость от результатов деятельности предприятий ­рентабельности и величины прибыли от реализации продук­ции. С одной стороны,это заинтересовывает рабочих и служа­щих в повышении эффективности труда, в экономии энергии и вcex видов материальных ресурсов, а с другой - создает допол­нительную прибыль собственникам, что, в свою очередь, явля­ется важным условием дальнейшего развития производства.
Дополнительные выплаты за счет прибыли перечисляются на лицевые счета трудящихся. Эти средства могут инвестироваться и служить для владельцев предприятий дополнитель­ным источником финансирования, а для вкладчиков - источ­ником дополнительного дохода, являющегося существенной прибавкой к заработной плате, а впоследствии - и к пенсиям через систему негосударственных пенсионных фондов. Распре­деление прибыли осуществляется иногда поровну, но чаще -п­ропорционально заработной плате с учетом стажа работы и квалификации работников. Периодичность выплат составляет т 1 месяца до 1 года в зависимости от характера производства, оборачиваемости средств, условий реализации продукции и рыночной конъюнктуры. Размеры коллективных премий за счет прибыли могут быть различными. Они зависят от резуль­татов производственной и коммерческой деятельности каждого предприятия. В среднем они составляют около 10% заработной латы, а на преуспевающих предприятиях - значительно боль­ше. В ряде европейских стран (Германия, Франция, Великобритания, Швеция, Италия) применяются системы коллектив­ного премирования из прибыли, в которых размеры выплат зависят от выпуска и реализации продукции. Например, если выпуск и реализация продукции на 6% больше, чем было в ба­зовом периоде или предусматривалось планом предприятия, то из прибыли выделяются суммы, равные 6% фонда заработной платы 11.
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели организа­ции труда. В связи с резким изменением экономической ситуа­ции в нашей стране, возникновением рыночных отношений произошли изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с «нужными» людьми, работа в рыночном секторе экономики.
Большинство компаний разрабатывают серьезные ком­плексные программы мотивации персонала. Однако эти про­граммы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенностей отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно и неэффективно, как мотивировать активного, предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет. Принципиаль­ным должен стать подход: компания мотивирует людей не так, как она считает нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Система мотивации разрабатывается и внедряется в русле общей стратегии предприятия. На этапе формирования необ­ходимо определить технологию мотивации, механизм ее созда­ния, который включает следующие шаги:
1) выявление всех групп факторов, определяющих структу­ру мотивационной системы;
2) конкретизация их сущности в условиях определенной со­циальной среды, направления воздействия на мотивацию фак­торов внутренней и внешней сред;
3) определение возможности самопроизвольного или наме­ренного изменения факторов в соответствии с условиями раз­вития производственной системы;
4) выбор соответствующих методов воздействия на мотива­цию, их разумное комплексное сочетание;
5) выбор оптимальных методов оценки, на основании кото­рых будет строиться система поощрения;
6) выбор соответствующего комплекса инструментов воз­действия на трудовое поведение персонала на основе сочета­ния указанных факторов;
7) разработка принципиальных функций комплекса инстру­ментов мотивации;
8) определение мотивационных ресурсов в управлении (ор­ганизация труда, принципы социального партнерства, возмож­ности социальной политики предприятия);
9) оценка эффективности мотивации.
Если проведенная оценка эффективности показывает, что ожидаемые результаты не достигнуты, следует вернуться к бо­лее тщательному подбору методов и инструментов мотивации 12.
Таким образом, для формирования системы мотивации до­полнительно необходимо:
разработать систему оценки качества работы персонала, на основании которой будут применяться мотивационные ме­ханизмы;
определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать из­менение потребностей работников фирмы путем про веде­ния опросов или анкетирования, при этом особое внимание необходимо обращать на подбор сотрудников для формиро­вания подразделений в соответствии со складом характера и типом личности;
определить и проанализировать факторы внешней и внут­ренней сред, оказывающие воздействие на процесс управле­ния персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в положительную и от­рицательную сторону, и мероприятия по устранению воз­можных негативных последствий;
выбрать с учетом всех факторов способы достижения эф­фективной мотивации, реально возможные в организации. Наиболее удачным и универсальным может быть комплексный подход, содержащий элементы административных, эко­номических и социально-культурных методов управления;
разработать регламентирующие внутренние документы (на­пример, положение о стимулировании персонала организа­ции).
Следует помнить, что стратегия предприятия реализуется на конкретных рабочих местах. Поэтому необходимо обеспечи­вать баланс между интересами организации и интересами со­трудников.
Система мотивации должна разрабатываться, корректиро­ваться и доводиться до сведения каждого сотрудника менедже­рами. От подхода менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.
1.2. Основные направления совершенствования системы мотивации персонала организации
Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реали­зации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.
Рассмотрим более подробно, что такое система прямой материальной мотивации, определим ее основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.
Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.
Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.
Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.
Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.
Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.
Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.
Рассмотрим более подробно, что такое система косвенной материальной мотивации, определим основные характеристики системы косвенной материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.
Система косвенной материальной мотивации - это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.
В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:
1) Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):
Оплата больничных листов;
Оплата ежегодных отпусков;
Обязательное медицинское страхование;
Отчисления на обязательно пенсионное страхование.
2) Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):
Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);
Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);
Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);
Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);
Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);
Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
Для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;
Компенсация услуг сотовой связи;
Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
Оплата обедов;
Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
Оплата посещения фитнес-клубов;
Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.
Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.
Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.
Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.
Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:
1. Традиционные методы нематериального стимулирования:
Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;
Предоставление места для парковки автомобиля;
Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;
Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект;
Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Список литературы

1.Антипов К. Паблик рилейшнз. М.: Издательско – торговая корпорация « Дашков и К?», 2005. 148 с.
2.Блэк Кэролайн .Конкретный и конкурентный PR.М.: Эксмо, 2004. 272 с.
3.Блэк Сэм. Паблик рилейшнз.М.: Сирин, 2005.202 с.
4.Галумов Э.Основы PR. М.: Известия, 2004. 408с.
5.Горкина М., Мамонтов А., Манн И. PR на 100%. Как стать хорошим менеджером по PR. М.: Альпина Бизнес букс, 2006. 240 с.
6.Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Издательско – торговая корпорация « Дашков и К?», 2005. 258с.
7. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Управление общественными отношениями: Учебное пособие. – М.: Издательско – торговая корпорация « Дашков и К?», 2008. 368с.
8.Королько В. Основы паблик рилейшнз. М.: РЕФЛ – бук, 2005.528с.
9.Кочеткова А.В., Филиппов В.Н., Скворцов Я.Л., Тарасов А.С. Теория и практика связей с общественностью. СПб.: Питер, 2007, С.46
10.Куприн В., Асташова О. Барометр мотивации персонала компании. БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ, №11/2002.С.38-43.
11. Маркони Джон. PR: по Емельянов С. Теория и практика связей с общественностью СПб.: Питер, 2006, С.141
12.Менеджмент: Учебное пособие для вузов / ПОД ред. Б.И. Подлесных СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002.312 с.
13.Моисеев В. Паблик рилейшнз. Теория и практика. М.: Омега –Л, 2005. 376 с.
14.Мотивация трудовой деятельности / Под ред. Б.А. Шаховой. М.: ООО «Вершина», 2003. 347 с.
15.Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2004. 244 с.
16.Панкратов Ф.Г. Баженов Ю.К. Основы рекламы: Учебник.М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008.С.53
17.Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очер¬ ки. 2-с. изд. М: Фонд им. ид. Сытина, 2002. 293с.
18. Слесарев В.А. К вопросу о совершенствовании трудовой мотивации
19.Слесарев В.А. Проблемы совершенствования трудовой мотивации в реформируемой России // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2007. №10(10). С. 277-280 .
20. Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет, 2008. С. 45-52
21.Теория и практика формирования организационного поведения на со¬временных предприятиях / Под ред. Р.Н. Федосовой. Владимир: Изд-во Вла¬димирского гос. ун-та, 2002. 186. с.
22.Тимаков М.В.Системы мотивации персонала. http://www.hrm.ru
23.Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. М.: Дело, 2004. 189 с.
24.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: ЭКМОС, 2002.256 с.
25.Шапиро с.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Гросс-Ме¬диа, 2005. С. 245.
26. Шарков Ф.И. Паблик рилейшнз: Учебник.3–е изд. М.: Издательско – торговая корпорация « Дашков и К?», 2009. 332с.
27.Шишкина М. Паблик рилейшнз в системе социального управления. М.: Паллада, 2005. 428 с.
28.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-с изд., изм. и доп. М.: Норма, 2003. 363 с.
29. http:// www. tsenki.com
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023