Основные функции и методы инновационного менеджмента

Виды маркетинговой стратегии инновационных предприятий в за-висимости от вида инноваций и стадий жизненного цикла

Содержание
Введение
1. Основные понятия маркетинга инноваций
2. Виды маркетинговых инновационных стратегий
3. Прогнозирование спроса и объема продаж новшества
Заключение
Список литературы
Приложения

Основные функции и методы инновационного менеджмента

С
Развитие производственных мощностей за рубежом
D
Рационализация системы сбыта
Е
Наращивание производственных мощностей
F
Экспорт той же продукции
G
Прямая интеграция
Н
Неуверенность
I
Начальная стадия развития рынка
J
Лицензирование за рубежом
K
Полная рационализация
L
Проникновение на рынок
М
Рационализация рынка
N
Методы и функции эффективности
О
Новые продукты / новые рынки
Р
Новые продукты / те же рынки
Q
Рационализация продукции
R
Рационализация ассортимента продукции
S
Чистое выживание
Т
Те же продукты / новые рынки
U
Те же продукты / те же рынки
V
Эффективная технология
W
Традиционная эффективность снижения стоимости
Х
Отказ от производства
стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием;
стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. В отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика.
стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации.
В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:
активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах.
стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок.
стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки.
5) В инновационном маркетинге, как правило, применяются следующие виды ценовых стратегий [5]:
стратегия «снятия сливок», применяемая при внедрении нового товара на рынок, когда на товар устанавливаются достаточно высокие цены. Этот метод работает в случае отсутствия конкурентов у фирмы и отсутствия информации о товаре у потребителей, а также необходимости быстрого получения прибыли. Высококлассным исполнителем такого метода «снятия сливок» является компания Du Pont.
стратегия проникновения на рынок, когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены — в случае наличия большого числа конкурентов.
стратегия престижных цен, применяемая для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции.
стратегия, основанная на мнении потребителей, при которой цена устанавливается на том уровне, который потребитель готов заплатить за товар.
6. Также выделяют следующие виды инновационных стратегий [4].
Наступательная стратегия. Характеризуется большим риском и быстрой окупаемостью в случае успеха новшества на рынке. Требует высокой квалификации персонала, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро воплотить их в продукты. Для ее осуществления необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.
Оборонительная стратегия основана на быстром внедрении имитационных реактивных нововведений в ответ на действия конкурентов. Эта стратегия пригодна для крупных компаний, имеющих устойчивую рыночную позицию и уделяющих в своей деятельности больше внимания вопросам производства и маркетинга, чем НИОКР, однако обладающих значительным научно-техническим потенциалом для быстрой реакции на действия конкурентов. В инновационной деятельности эти предприятия ориентируются на разработки и адаптацию уже существующих передовых технологий.
Лицензирование (поглощающая стратегия). Основывается на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные компании-лидеры не могут ограничиваться результатами собственных исследований и разработок.
Промежуточная стратегия связана с поиском рыночных ниш. Она строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных преимуществ. Эта стратегия часто с успехом применяется предприятиями малого инновационного бизнеса.
Создание нового рынка. Связано с радикальными инновациями. В этом случае можно добиться высокой нормы прибыли без существенного риска. Однако такие нововведения и открывающиеся в связи с их реализацией возможности достаточно редки. Как правило, они происходят на ранних стадиях отрасли или рынка.
"Разбойничья" стратегия позволяет применять новые передовые технологии сильным в технологическом и производственном отношении, но неустойчивым на рынке предприятиям для предложения нового продукта тогда, когда это новшество уменьшает общий объем рынка. В этом случае рыночные лидеры не склонны внедрять новшество, поскольку оно может создать угрозу их позициям. Для предприятий, прибегающих к "разбойничьей" стратегии, важно иметь в виду, что устойчивого успеха они смогут добиться в том случае, когда будут после выхода на рынок использовать наступательную стратегию.
Привлечение специалистов. Эта стратегия позволяет приобрести знания, опыт, навыки, а в некоторых случаях - ноу-хау с минимальными затратами. Многие предприятия сами не занимаются активным переманиванием специалистов из соображений этики и предпочитают обращаться к помощи рекрутинговых агентств.
Приобретение компаний. Эта стратегия часто используется крупными предприятиями в отношении мелких фирм, работающих над перспективными проектами и осуществивших стартовый этап работ.
Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4)[5].
Таблица 4
Вероятность успешного применения стратегии
Варианты стратегии НИОКР
Стадия
Наступательная
Защитная
Лицензи-
рование
развития отрасли
(новые продукты и технологии)
Улучшение продуктов
Улучшение технологии
Рост
Высокая
Низкая
Низкая
Низкая
Замедление роста
Средняя
Высокая
Средняя
Высокая
Зрелость
Низкая
Средняя
Высокая
Средняя-высокая
Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны.
Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности на рис. приведен вариант использования для этих целей матрицы “Дженерал Электрик – Мак Кинсей” (рис. 4).
Рис. 4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса [5]
3. Прогнозирование спроса и объема продаж новшества
Менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том положении, что единственным оправданием существования этой сферы является наличие положительного финансового результата в функционировании компании. В этой связи следует в инновационном менеджменте опираться на следующие правила [5]:
– научно-технические инновации есть решающее условие выживания и роста большинства фирм, и они должны соответствующим образом планироваться и управляться;
– ресурсы, выделенные на НИОКР, оправданы лишь в той мере, в какой они приводят к достижению целей корпорации;
– требуется анализ выполненных инноваций, чтобы выявить факторы, приводящие к успеху;
– сознательное применение концепций стратегического и инновационно­го менеджмента должно повысить качество применяемых решений и обеспечить повышение эффективности инвестиций в НИОКР.
Прежде всего следует получить четкие ответы на вопросы:
– обеспечат ли инвестиции в собственные НИОКР лучший результат, чем приобретение лицензий на стороне?
– обеспечат ли затраты на НИОКР более высокую отдачу по сравнению с теми же затратами на производство и маркетинг?
Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании “цели – затраты”. В результате этого возможны 4 ситуации (рис.5).
Рис.5 Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности
новой продукции [5]
Стратегическое значение для фирмы в целом и для успеха конкретных НИОКР имеют соотношение между новой технологией и фазой развития того рынка, на который предполагается выйти с ней, а также оценка основных частных факторов конкурентного статуса фирмы (КСФ) в области НИОКР, которые имеют основное значение для данной отрасли.
Соотношение между технологией и фазой развития рынка фирмы определяется так называемой матрицей Ансоффа (рис. 5).
Рис.5 Матрица Ансоффа [7]
Оценка основных технологических факторов, влияющих на КСФ, производится по факторам (см. Приложение 3 [5]).
Интенсивность отдельных факторов, определяющих техническую политику фирмы, оценивается в баллах (от 0 до 5). В графе “Важность” указывается в этих же баллах значение данного фактора для бизнеса фирмы. Заполнение граф “Разрыв” и “Приоритеты в действиях” дает информацию для стратегических действий фирмы в среде НИОКР.
На схеме Приложения 3 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех.
Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально-политических групп, а также возможностей фирмы и стратегии их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара.
Таким образом, начало процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм. Таким образом, при проведении НИОКР следует учесть:
– маркетинговые характеристики рынка;
– конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
– конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
– социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.
Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продуктам. Дополнительно следует учитывать:
- конкурентные преимущества каждой стратегии;
- требования по организации производства и управления;
- дестабилизирующие факторы.
Сравнение различных стратегий инноваций по этим факторам приведено в Приложении 2 [5].
Схема процесса разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о них, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены Приложении 5 [8].
Заключение
В процессе инновационной деятельности должны реализоваться основные принципы: техническая новизна, производственная применимость и коммерческая реализуемость. Именно рассмотрению обеспечения реализации коммерческой реализуемости посредством маркетинговой стратегии посвящена данная работа.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Как показали исследования, маркетинг инноваций включает: стратегические, аналитические и оперативные аспекты.
Обзор литературы позволил выделить множество подходов к классификации маркетинговых стратегий: в зависимости от вида бизнеса, стадии жизненного цикла продукции, темпов роста отрасли, новизны бизнеса, техники определения.
Для оценки объема спроса и продаж разработаны различные методы, в частности матричные, в основу которых положен инструментарий маркетинговых исследований.
Для успешных действий на рынке по внедрению новшеств необходим мониторинг внешней и внутренней среды организации.
Список литературы
1) Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2001.-304с.
2) Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 296с.
3) Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 320 с.
4) Воробьев В.П., Платонов В.В, Рогова Е.М. Инновационный менеджмент./ Под ред. Шевченко С.Ю.:Учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 115с.
5) Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.-244с.
6) Инновационный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. / Учебник. - М.: Банки и биржи., ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
7) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000.- 288с.
8) Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г.Инновационное предпринимательство: Учебное пособие.-М:ИНФРА-М, 1997.-240с.
9) Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-446с.
10) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-448с.
11) Дистанционный консалтинг. [Электронный ресурс]. www.dist-cons.ru.
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Таблица 6
Сравнение различных стратегий продукт/маркетинг/производство
Дестабилизирующие факторы
Технологические нововведения, имитация со стороны конкурентов, изменение в спросе, новые продукты
Высокие издержки на создание имиджа товара, повышение цен, имитация со стороны конкурентов
Уменьшение цен на аналогичные товары, конкуренты применяют стратегию фокусирования на части сегментов
Высокие удельные издержки, нестабильность внешней среды, высокий риск банкротства
Большие объемы финансирования, высокий риск банкротства, имитация нововведений конкурентами