Принципы управления организацией на примере компании ЗАО RTSoft

ВВЕДЕНИЕ
I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1.Сущность управления в организации
1.2. Теории бюрократии
II. СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗА-ЦИЕЙ…………………………………………………………………………………...33
2. 1. Организационно–управленческие концепции и нововведения в управлении организацией
2.2. Концептуальные подходы к стилю управления организацией
III. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
3.1. Современная модель системы управления организацией
3.2. Методика измерения эффективности социального управления в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Глоссарий
Список использованных источников
Приложение 1. Оценка разными группами персонала компании RTSoft методов управления, используемых руководством……………………………………………..79
Приложение 2. Структурнаясхема функционирования социального управления в компании RTSoft

Принципы управления организацией на примере компании ЗАО RTSoft

Таблица 1
Характеристика различных стилей руководства
Авторитарный
(директивный) стиль
Демократический
(коллегиальный) стиль
Нейтральн.
(попусти-тель)
стиль
Формальная сторона
Содержатель-ная сторона
Формальная сторона
Содержатель-ная сторона
Содержатель-ная сторона
Формальная сторона
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой
Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны
Эмоции в расчет не принимаются Показ приемов — не система. Позиция руководителя - вне группы.
Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)
Определяются лишь непосред­ственные цели, дальние — не известны.
Голос руководителя — решающий
Инструкции в форме предло­жений
Не сухая речь, а товарищеский тон.
Похвала и порицание — с советами.
Распоряжения и запреты — с дискуссиями
Позиция руководителя — внутри группы
Мероприятия планируются не заранее, а в группе
За реализацию предложений отвечают все
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуж­даются
Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицания. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — неза­метно в стороне от группы
Дела в группе идут сами собой Руководи-тель не дает указаний. Предложе-ния по разделам рабо­ты складываются из отдельных интересов или исходят от лиде­ров подгрупп
Эти и другие основные характеристики стилей руководства весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 1960-е годы американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон.79 Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативной, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т. д.
Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса и Д. Баррега, включают три группы факторов:
характеристику руководителя,
характеристику подчиненных,
характеристику задач, стоящих перед организацией.
В зависимости от того, насколько важны для менеджера отношения с подчиненными и в целом СПКК,  он может выбирать разные стили руководства: направленные на работу, задачи и способы их решения или сосредоточенные на человеке.
 Стиль "на человека" более продуктивен, т.к. в этом случае главная забота менеджера – люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений, создание позитивного социально-психологического климата в коллективе. Стиль "на работу" оправдывает диктаторство, но он часто вызывает возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, что может привести к конфликтам внутри организации и делает руководство неэффективным.80
Современному эффективному стилю деятельности присуще одновременная ориентация на "работу" и "человека", хотя этого достаточно трудно достичь. Ведь менеджер должен не только правильно выбрать стиль руководства коллективом, но и создавать в нем творческую обстановку, стараться не замыкать решение всех проблем лично на себе, четко делегируя часть своих полномочий (естественно, в разумных пределах) помощникам, что дает возможность усилить контроль и лучше оценить в целом результаты работы коллектива.81
На взаимодействие, конечно, в процессе восприятия оказывает влияние и критериальная основа поведения управленца, которая включает его расположение к людям и событиям, к ценностям; набор верований и принципов, которых человек придерживается в своем поведении. Расположение имеет три компоненты:
- воздействующая часть, т.е. то, что отражает чувства по отношению к объекту;
- знания об объекте, которыми располагает человек;
- намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту.
Углубленное ознакомление с ролью, повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника, развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, умение распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы – эти приемы также помогают управленцу более продуктивно взаимодействовать с организационным окружением.
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
доминантность;
уверенность в себе;
эмоциональная уравновешенность;
стрессоустойчивость;
креативность;
стремление к достижениям;
предприимчивость;
ответственность;
надежность;
независимость;
общительность.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.
Любой, даже самый позитивный стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, без учета сложившегося СПКК ещё ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями, со сложившимся социально-психологическим климатом.
Необходимо выяснить, как соотносятся стиль руководства и его эффективность. Графическая вероятностная модель эффективности руководства была разработана американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером". Он выделил два стиля: руководители, ориентированные на задачу, руководители, ориентированные на выстраивание отношений.
Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются:
действенность,
экономичность,
качество,
производительность,
качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальной
организации),
прибыльность.
Стиль руководства в исследуемой компании RTSoft соответствует сложившемуся в ней СПКК, ведь структура коллектива компании не является однородной. Среди подчиненных есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к её выполнению. Уже по этой причине в организации используется гибкая система руководства, предполагающая реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Вообще исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл.2).
Таблица 2
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
КАТЕГОРИИ ПОДЧИНЕННЫХ
R1
R2
R3
R4
Не готовы и не хотят
хотят
Не готовы, но хотят
Готовы, но неуверенны
Готовы и уверенны
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
S1
S2
S3
S4
Инструктирова-ние
Контроль Направление деятельности подчиненных
Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение
Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка
Наделение полномочиями Наблюдение и проверка
Как видно из табл. 2, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи.82
Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя.
Основные характеристики рассмотренных стилей руководства дают основание для сравнения сетевых структур с бюрократическими (табл. 3).
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными), что способствует оптимизации СПКК.
Таблица 3
Характеристики бюрократической и сетевой структур
организации
Ключевые факторы
Бюрократическая
структура
Сетевая структура
Нормативная база
Служебные взаимоотношения
Обеспечивает гибкость и стабильность
Средства связи
Стандартные
Глобальные
Модель решения конфликтов
Административные приказы
Нормы взаимности
Степень гибкости
Низкая
Высокая
Атмосфера, или климат
Формальная, бюрократическая
Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон
Средний уровень
Высокий уровень
Преференция, или выбор участников
Подчиненность
Взаимозависимость, сотрудничество
Первый вид сетевой структуры имеет форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер.
Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.).83 Эти структуры, помимо отмеченных “плюсов”, имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами.
“Минусы” сетевых структур столь же очевидны, как и “плюсы”.
К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.
Сотрудничество в коллективе есть продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.
Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.
1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.
2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.
3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.
4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.
5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.84
Формальная система общения в организации предписывает и ограничивает поток информации среди работников. Без этих ограничений и определения соответствующих информационных каналов и типов сообщений организационное общение превратилось бы в неуправляемый, хаотический процесс. Можно представить себе эффективность производственного совещания, на котором десять человек пытаются одновременно высказать свои мнения.
Приказы и инструкции становятся все более детализированными и определенными по мере прохождения и интерпретации каждым промежуточным уровнем в организационной иерархии. Менеджеры каждого уровня управления выступают своеобразными «фильтрами», регулирующими объем информации, проходящий через них от вершины к основанию организационной пирамиды. Помимо приказов и инструкций нисходящее общение может включать в себя информацию об организационных целях, правилах, ограничениях, стимулах, привилегиях и т.д. Кроме того, это канал обратной связи, так как подчиненные получают информацию о том, как они справляются со своей работой.
Итак, специалисты считают, что стили профессиональной культуры управленцев в России больше ориентированы на авторитарные и бюрократические ценности. Это проявляется в том, что достаточно большой процент руководителей в отношениях с подчиненными предпочитает жесткую субординацию, не поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях, считает, что метод делегирования полномочий должен быть скорее исключением, чем правилом, а также сравнительно немного тех, кто считает, что к работнику нужно относиться как к главному ресурсу фирмы. Такие качества, как повышенная ответственность за порученное дело, стремление все делать самому, говорят о высоко развитом чувстве долга у данной категории управленцев, но также могут свидетельствовать и об отсутствии доверия к подчиненным, что характерно для автократической ориентации. Подтверждением этому является также и то, что чиновники ценят в работнике «безотказность в выполнении любого поручения», «умение выполнить даже не интересную работу на уровне высоких стандартов».85
Руководители, ориентируемые на отношения, а не на задачу, больше ценят безопасность и стабильность, выбирают лично преданных и уважительных сотрудников, заметно отличаются приверженностью идеям коммунтаризма. Это в значительной степени объясняются влиянием факторов, обусловленных спецификой организации, его СПКК.
Итак, на основании проведенного теоретического осмысления стилей управления, можно утверждать, что в рассматриваемой нами организации (RTSoft) используется такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. В целом для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления.
III. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
3.1. Современная модель системы управления организацией
В данной главе необходимо описать содержание управления производственными организациями, определить основные показатели их эффективности на примере компании ЗАО «RTSoft-Москва» "Средства и системы автоматизации", обосновать условия и пути совершенствования управления современными производственными организациями.
Управление производственной организацией - процесс деятельности формальных и неформальных субъектов по сохранению целостности, жизнеспосособности, обеспечению воспроизводства и развития своей структуры. В ходе данного процесса решаются задачи по достижению целей организации. Феномен социального управления производственной организацией включает: изучение внешней обстановки и внутреннего состояния организации, целеполагание, планирование, координацию, организацию и контроль. В сфере этого явления проявляются как общенаучные, так и частные законы и закономерности. Оно осуществляется особыми методами, приемами, силами и средствами.86
Так, например, в США о новых принципах управления и организационной культуры заговорили в 1970-е годы в связи с "японским вызовом" на американском рынке. Для первого поколения российских предпринимателей они долгое время являлись предполагаемой идеальной моделью. Однако моделью не иллюзорной, а по крайней мере неизбежно учитываемой, особенно этот процесс развивается в последние годы.
На основании изучения человеческой природы и социальных потребностей в рассматриваемой компании был разработан проект наиболее эффективного управления деятельностью организации. В нем были выделены восемь основных принципов, обеспечивающих эффективность функционирования и развития организации: 1. Простота форм управления и малочисленность управленческого штата; 2. Одновременность сочетания в управленческой деятельности свободы в одном и жесткости в другом; 3. Рассмотрение людей как главного источника эффективности производства; 4. Предоставление работникам определенной автономии и поощрения предприимчивости; 5. Ограничение профессиональной деятельности тем, что лучше всего знаешь и умеешь; 6. Ориентирование на быстрое и энергичное действие; 7. Постоянный контакт с потребителями; 8. Связь с жизнью, усиленный акцент на одну или несколько ценностей, имеющих ключевое значение для данного бизнеса.
На примере компании ЗАО «RTSoft-Москва» мы видим, что успешное инициирование базовых ценностей основателя фирмы в ее идеологии является процессом принятие этой идеологии всем персо­налом. Данный процесс в рассматриваемой компании шёл параллельно с формированием имиджа фирмы и её индивидуального лица, в котором были воплощены также базисные цен­ности её руководителя и миссия фирмы.