Стратегическое управление турфирмой на примере "Интернет Тревел"

Глава 1 Стратегическое управление турфирмой на примере фирмы «Интернет-Тревел»
1.1 ООО «Рим Стайл Туризм» на рынке туристских услуг. Общая характеристика и проблемы развития фирмы «Интернет-Тревел»
1.2 Миссия и цели и предмет деятельности фирмы
1.3 Организационная структура компании
1.4 Количественный анализ результатов деятельности- 28 -
1.5 Анализ результатов производственной деятельности- 31 -
1.6 Анализ внутренней и внешней среды предприятия- 31 -
1.7 Ассортиментная политика- 35 -
1.8 Реклама- 36 -
Глава 2. Проблемы повышения доходности туризма. Проектирование мероприятий по совершенствованию деятельности компании- 38 -
2.1 Планирование прибыльности компании- 38 -
2.2 Проект мероприятий по совершенствованию деятельности компании «Интернет-Тревел» в условиях конкуренции- 42 -
2.3 Мониторинг конкурентов- 42 -
2.4 Формирование новых конкурентных преимуществ предприятия- 44 -
2.4.1 Проект мероприятий по расширению ассортимента- 44 -
2.5 Проект мероприятий по расширению рыночной ниши предприятия- 50 -
2.5.1 Разработка рекламной кампании- 50 -
2.5.2 Внедрение новой системы скидок- 51 -
2.5.3 ON-LINE бронирование туров- 52 -
2.5.4 Разработка фирменного стиля компании- 53 -
2.6 Проект мероприятий по повышению качества обслуживания- 54 -
2.6.1 Повышение уровня обслуживания- 54 -
2.6.2 Разработка программы мотивации сотрудников- 55 -
2.6.3 Проект мероприятий по продвижению услуг фирмы- 56 -
Глава 3. Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий и рекомендации по их внедрению- 58 -
3.1 Предплановые маркетинговые исследования- 58 -
3.1.1 Расчет количества потенциальных клиентов предприятия по различным сегментам- 58 -
3.1.2 Расчет емкости потенциального рынка сбыта услуг- 59 -
3.2 Производственный план- 60 -
3.2.1 Расчет необходимого количества рабочих мест- 60 -
3.2.2 Расчет числа основных рабочих- 60 -
3.2.3 Расчет средств необходимых для модернизации имеющегося оборудования- 61 -
3.2.4 Арендная плата- 61 -
3.2.5 Расчет потребности в товарах, необходимых для осуществления деятельности компании (общехозяйственные расходы)- 61 -
3.2.6 Стоимость коммунальных платежей и услуг связи- 62 -
3.2.7 Расчет амортизационных отчислений- 62 -
3.3 План маркетинга- 62 -
3.3.1 Затраты на рекламную компанию- 62 -
3.3.2 Расчет затрат на продвижение услуг- 63 -
3.4 Финансовый план- 66 -
3.4.1 Расчет налогов- 66 -
3.4.2 План доходов и расходов (план прибылей и убытков)- 67 -
3.4.3 План денежных поступлений и выплат- 68 -
Заключение- 70 -
Список использованной литературы- 72 -

Стратегическое управление турфирмой на примере "Интернет Тревел"

480
510
540
340
390
410
540
Данные о результатах деятельности компании (доход от продаж) приведены в таблицах 10,11,12,13.
Таблица 10
Выручка от реализации отдельных видов услуг в 2005 году, тыс. у.е.
Виды продаж
Месяц
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Туры
55
65
100
Авиабилеты*
42
52
57
Отдельные услуги**
8
13
9
Всего:
105
130
166
** включает: оформление виз, страховых полисов, оформление загранпаспортов и т.д.
* - авиабилеты, не входящие в турпакеты
Таблица 11
Выручка от реализации отдельных видов услуг в 2006 году, у.е.
Виды продаж
Месяц
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Туры
168
98
96
165
325
330
357
378
230
180
175
266
Авиабилеты*
98
102
78
116
209
157
150
140
120
120
135
133
Отдельные услуги**
14
17
17
24
46
20
33
40
30
26
27
44
Всего:
280
217
191
305
580
507
540
558
380
326
337
443
**включает: оформление виз, страховых полисов, оформление загранпаспортов и т.д.
* - авиабилеты, не входящие в турпакеты
Таблица 12
Выручка от реализации отдельных видов услуг в2007 году, у.е.
Виды продаж
Месяц
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
Туры
140
Авиабилеты*
80
Отдельные услуги**
10
Всего:
230
** включает: оформление виз, страховых полисов, оформление загранпаспортов и т.д.
* - авиабилеты, не входящие в турпакеты.
Сводные данные представлены в таблице 13.
Таблица 13
Сводные данные по объему продаж туристских путевок
Год
Месяц
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
2005
105
130
166
2006
280
217
191
305
580
507
540
558
380
326
337
443
2007
230
Всего:
510
217
191
305
580
507
540
558
380
431
467
609
1.5 Анализ результатов производственной деятельности
Туры формируются как по индивидуальному заказу потребителя так и для массового потребителя (пэкидж-туры).
Собственные групповые пэкидж-туры организуются в следующих направлениях: Объединенные Арабские Эмираты, Таиланд, Испания, Египет, Черногория, Хорватия и страны Юго-Восточной Азии. В этих направлениях «Интернет-Трэвэл» организует собственные чартерные рейсы (система бронирования ON-LINE).
Обслуживание туристских групп в туристских дестинациях обеспечивают представители принимающих туристских фирм (местные организаторы туризма или туроператоры). В каждой из стран, в которую направляются туристы, у «Интернет-Трэвэл» есть партнеры, через которых осуществляется бронирование гостиниц, экскурсий и т.д. Взаимодействие с ними осуществляется на договорной основе.
1.6 Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.12 В таблице 14 представлена матрица «SWOT»–анализа деятельности компания «Интернет-Тревел», помогающая установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Таблица 14
Матрица «SWOT»– анализа деятельности компании «Интернет-Тревел»
Возможности
- увеличение доли рынка
- выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности
- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов
повышение качества туров
Угрозы
- падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей
- отрицательная динамика рыночной доли
- ужесточение конкуренции
- изменение политической, экономической ситуации и законодательства как в России, так и в принимающих странах
Сильные стороны
- налаженная технология работы с принимающей стороной
- высокая квалификация персонала
- наличие необходимых финансовых ресурсов
- большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям
Сильные стороны и возможности
Используя свои сильные стороны и возможности, турфирма может осуществлять улучшение, усовершенствование туров и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, высокая квалификация персонала и наличие необходимых финансовых ресурсов – отличная база для расширения предлагаемых направлений.
Сильные стороны и угрозы
Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Проведение исследований рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов.
Слабые стороны
- небольшая рыночная доля
- отсутствие современных информационных технологий
- узкая продуктовая линия
- не налажен сбыт продукта через агентства
- не сформировавшийся имидж
Слабые стороны и возможности
Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений может способствовать привлечению агентств и формированию новых каналов сбыта.
Слабые стороны и
Угрозы
Применение стратегии минимизации издержек, успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволит турфирме удержать свою позицию на рынке. В противном случае возможно применение стратегии сокращения
Таким образом, на основании приведенного «SWOT»–анализа, можно сделать вывод, что внутренние слабые стороны компании «перевешивают» внутренние сильные стороны.
Руководство компании старается максимально привлечь потребителей и с минимальными затратами. Рекламе и продвижению продукции уделяется много сил, времени и финансового потенциала. Маркетинговый отдел постоянно следит за тем, чтобы информация о новых предложениях постоянно присутствовала на страницах таких журналов, как «Туризм и отдых», «Медведь». Реклама также размещается на собственном сайте в Интернете.
Персонал маркетингового отдела находится в постоянном поиске новых путей привлечения клиентов, выхода в лидеры и завоевания все новых групп клиентов.
При наличии острой конкуренции на туристическом рынке, главными проблемами турфирмы являются удовлетворение всех потребностей клиентов – в первую очередь, постоянных, наращивание объемов туристопотока с помощью привлечение и удержание клиентов, создание конкурентоспособного продукта.13 В связи с этим, благоприятной возможностью для решения этих проблем является создание нового направления деятельности турфирмы – направления событийного туризма.
Все это позволит компании «Интернет-Тревел» расширить спектр предлагаемых услуг, увеличить круг потенциальных клиентов и, таким образом, завоевать стабильное положение на рынке туристических услуг.
Итак, проанализировав деятельность компании «Интернет-Тревел» приходим к выводам о том, что в целом фирма функционирует успешно. Данное предприятие достаточно давно находится на рынке туристических услуг и уже имеет свой круг постоянных клиентов, следствием чего явилось увеличение объема реализации на 26% и рост доходов на 263%. Уменьшились затраты на рубль реализации (с 0,75 до 0,73), что также является положительной тенденцией. Наблюдается неплохой рост как рентабельности продаж (с7,2 до 21%) так и рентабельности хозяйственной деятельности хозяйственной деятельности ( с 8 до 28%). Здесь можно сделать вывод о том, что предприятия вышло на уровень самофинансирования, следовательно, деятельность данного предприятия эффективна. Благодаря всему этому и конкурентный статус данной фирмы возрос.
Негативным моментом является то, что на предприятии существует небольшая текучесть кадров (ушел один работник управленческого персонала, и двое были уволены за несоблюдение трудовой дисциплины), а это уж никак положительно не скажется на деятельности фирмы и ее конкурентном положении. Следовательно, нужно улучшить программы мотивации сотрудников или предложить новые, что я и попытаюсь сделать в проектной части.
Так же следует отметить, что, несмотря на достаточное количество положительных моментов в деятельности данного предприятия, руководству компании не следует забывать и о том, что стремление еще больше упрочнить позицию компании на рынке и повысить ее конкурентный статус даст также хороший положительный результат. Ряд мероприятий для решения данного вопроса будет также представлен в проектной части, а именно:
- проведение мониторинга деятельности конкурентов
- разработка туров событийного и делового туризма
- разработка новой рекламной кампании и новой системы скидок
- внедрение On-line бронирования туров
- разработка фирменного стиля компании и др.
1.7 Ассортиментная политика
Девиз фирмы: «Везде, где можно отдыхать, можно отдыхать хорошо!».
Туристская фирма «Интернет-Трэвэл» на сегодняшний день является многопрофильной компанией, позиционирующей себя на внешнем туристском рынке как крупного туроператора, специализирующегося на формировании и организации эксклюзивных туров в экзотические страны мира. Собственные туристские продукты фирмы включают следующий спектр предложений:
пляжный отдых на лучших  морских  курортах  О.А.Э, Таиланда, Хорватии, Черногории, о.Бали, Испании и Египта;
индивидуальные и групповые экскурсионных туры в О.А.Э, Таиланд и страны Юго-Восточной Азии;
различные V.I.P программы в О.А.Э и Таиланд с индивидуальным обслуживанием русскоязычными гидами;
бизнес-туры, организация поездок и провидение  выставок, семинаров и конференций в О.А.Э и Таиланде;
молодежный, приключенческий и спортивный  туризм;
лечебные и оздоровительные туры в Таиланд.
Категории туров: еженедельные туры, новогодние туры, рождественские туры, школьные каникулы, майские праздники.
Стандартный пакет включает:
Размещение;
Трансферы аэропорт-отель-аэропорт;
Обзорная экскурсия с русскоговорящим гидом;
Авиаперелет;
Визовая поддержка;
Медицинской страхоание.
Дополнительные услуги:
страхование туристов;
бронирование авиабилетов, ж/д билетов;
трансферы;
аренда автомобилей;
услуги гидов;
услуги переводчиков;
индивидуальное транспортное обслуживание;
оформление виз;
содействие в оформлении загранпаспорта;
продажа туров в кредит и др.
Услуги корпоративным клиентам:
Организация бизнес и инсентив-туров, семинаров и конференций для сотрудников, бронирование переговорных залов с необходимым оборудованием;
Бронирование гостиниц по всему миру при большом объеме бронирования по специальному тарифу, авиабилетов по ценам а/компаний, ж/д билетов, индивидуальные трансферы;
VIP-обслуживание в аэропортах;
Страхование выезжающих за рубеж;
Автострахование;
Визовая поддержка, оформление виз, в том числе и российских;
Оформление загранпаспортов;
Бесплатная доставка билетов.
1.8 Реклама
«Интернет-Трэвэл» размещает рекламу в различных средствах массовой информации, прежде всего, в специализированном издании «Туризм и отдых» и журнале «Медведь». Компания имеет сайт в сети Internet – www.internetravel.ru. Здесь представлена информация о компании, турах и тарифах.
Фирма принимает участие в ряде туристских выставок в городе Москва. Организацией рекламной компании занимаются сотрудники службы маркетинга фирмы.
Также фирмой осуществляется послепродажное обслуживание, включающее в себя адресную рассылку специальных предложений, поздравления клиентов с праздниками, периодические опросы удовлетворенности потребителей, работа с жалобами и претензиями.
Глава 2. Проблемы повышения доходности туризма. Проектирование мероприятий по совершенствованию деятельности компании
2.1 Планирование прибыльности компании
Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия. 14
Во многих областях туристской деятельности на Западе подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования.15 Они с готовностью согласятся, что планирование прибыли может быть захватывающей идеей, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает – «по крайней мере, не в нашем бизнесе».
Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.
Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?
Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:16
1.     Планирование прибыли является нереалистичным.
2.     Это работа штатных специалистов.
3.     Это не касается линейных менеджеров.
4.     Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.
Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.
Выявление предположений:17
Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим:
"Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %. Эти ребята живут, как в тумане";
"Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?";
"Мы едва ли можем предсказывать будущее в нашем бизнесе".
Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования.18 Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа "быстро возрастающие продажи", "изменение предлагаемых образцов" и "увеличение важности новой продукции".19
Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании: 20
        На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?
        Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?
        Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?
Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.
Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.21
При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:22
        С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
        Сколько сделано усовершенствований и за какое время?
        Каковы предположения относительно доступности ресурсов?
Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.
С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.
Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения. Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.23
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли: 24
1. Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
2. Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
3. Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
4. Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.
2.2 Проект мероприятий по совершенствованию деятельности компании «Интернет-Тревел» в условиях конкуренции
Проект мероприятий по совершенствованию деятельности компании «Интеренет-Тревел» в условиях конкуренции состоит из:
1. Проведения мониторинга деятельности конкурентов.
2. Проекта мероприятий по расширению ассортимента предприятия за счет внедрения туров событийного и делового туризма.
3. Проекта мероприятий по расширению рыночной ниши предприятия за счет: разработки рекламной кампании; внедрения новой системы скидок; внедрения on-line бронирования туров; разработки фирменного стиля компании.
4. Проекта мероприятий по повышению качества обслуживания.
5. Проекта мероприятий по продвижению услуг фирмы.
Так как именно эти направления по совершенствованию деятельности непосредственным образом повлияют на конкурентные преимущества фирмы и, следовательно, повысят ее конкурентный статус.
2.3 Мониторинг конкурентов
Мониторинг - (от лат. Monitor) в широком смысле это специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов (в нашем случае конкурентов) с целью их оценки, контроля или прогноза.25
Руководству турфирмы «Интеренет-Тревел» просто необходимо провести детальный мониторинг конкурентов, так как уровень конкуренции на рынке туристических услуг Москвы очень высокий, особенно большое количество фирм, занимающихся аналогичным видом деятельности, находится в центре города, в непосредственной близости от нашего предприятия.
Что нам даст мониторинг конкурентов?
Мониторинг конкурентов позволит оперативно отслеживать складывающуюся ситуацию в нашем секторе рынка, быть в курсе как общерыночных новостей, так и новостей конкурентов. Помимо этого исторические данные, накапливаемые и включаемые в отчет о конкурентах, позволят прогнозировать дальнейшее развитие и рынка и, особенно, действия основных конкурентов.
Благодаря мониторингу конкурентов, руководство компании будет знать: 26
Как изменилось положение конкурентов за определенное количество времени;
Что стало причиной этих изменений;
Какой стратегии продвижения продукта или услуг придерживаются основные конкуренты;
Как изменяется ценовая и товарная политика конкурентов;
Как часто появляются новые конкуренты на рынке;
Постоянный мониторинг конкурентов, их доли рынка, методов охвата, позволяет быстро реагировать на изменение их тактики.27
Прогрессивные методы могут быть скопированы предприятием, слабые места использованы. Уход конкурентов с какого либо рынка может быть немедленно использован предприятием для продвижения собственной продукции. Наиболее полная и качественная информация может быть получена через сбор информации мерчандайзерами, а также опросом потенциальных покупателей в рамках проведения промоушн-кампании, анализом рекламных публикаций и прайс-листов конкурентов.
Об ассортименте представленной продукции конкурентов. Знание о связи в ассортименте и товарах-индикаторах позволяет получать повышенную прибыль за счет установления дифференцированных цен. Выявление связи в ассортименте осуществляется через интервью с покупателями и анализ статистической информации предприятия о продажах. Товары-индикаторы выявляются опросом покупателей.