Мотвация служебной деятельности муниципальных служащих в органах муниципальной власти на примере МО Литейный.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации эффективной деятельности персонала
1.1. Потребности и мотивационное поведение
1.2. Теории мотивации трудовой деятельности
1.2.1. Содержательные теории мотивации
1.2.2. Процессуальные мотивации к труду
1.3. Методы мотивации и мотивов
Глава 2. Анализ системы организации труда и мотивации в организации
2.1. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации персонала
2.2. Краткая характеристика организации труда МО Литейный
2.3. Система стимулирования и вознаграждения в организации МО Литейный
Глава 3. Глава 3. Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации МО Литейный
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала МО Литейный
3.2. Предложения по совершенствованию системы мотивации на МО Литейный
3.2.1. Материальная мотивация
3.2.2. Социальная мотивация
Заключение
Список литературы
Приложения

Мотвация служебной деятельности муниципальных служащих в органах муниципальной власти на примере МО Литейный.

Условия труда
9
4
10
Психологический
комфорт
6
5
8
Материальная
удовлетворенность
7
4
9
Творческий
уровень
2
6
9
Безопасность
9
8
6
Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:
производительности труда;
текучести кадров.
Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами.
Показатель «Текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель «Текучесть кадров» равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5, 100% - 10 и т.д.
Показатель "Текучесть кадров" равен 8.
Обратим внимание на следующий момент. Все показатели, кроме "Текучести кадров", если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому введем такой условный показатель, как "Стабильность кадров", и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.
В отделе показатель «Текучесть кадров» равен 8. Соответственно, показатель «Стабильность кадров» равен 2 (10 - 8).
Каждый из семи показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице, мы получили следующую картину.
Таблица 3 Результаты
Факторы, влияющие
на мотивацию
Средний показатель в баллах
Финансовый отдел
Отдел благоустройства и технического контроля
Отдел культуры, молодежной политики и социальных услуг
Производительность
труда
10
8
5
Условия труда
9
4
10
Психологический
комфорт
6
5
8
Материальная
удовлетворенность
7
4
9
Творческий уровень
2
6
9
Безопасность
9
8
6
Стабильность кадров
2
6
9
Из полученных результатов видно, что в научно-производственном отделе и отделе продаж критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко.
В техническом отделе эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию «условия труда». Обусловлено это следующим.
В достаточно благополучном отделе продаж прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту «аномалию» можно объяснить. Выяснилось, что рассматриваемая компания состоит из достаточно молодого контингента работников, причем наиболее молодые из них работают в отделе продаж. После выявления низкого результата по критерию «Стабильность кадров» было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.
Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении HR-менеджеру надо вести работу.
Исходя из данных, представленных в таблице, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:
Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.
Таким образом:
Средневзвешенная оценка состояния мотивации финансового отдела = 0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7.
Средневзвешенная оценка состояния мотивации Отдела благоустройства и технического контроля = 0,2 х 8 + 0,2 х 4 + 0,2 х 5 + 0,1 х 4 + 0,1 х 6 + 0,1 х 8 + 0,1 х 3 = 5,5.
Средневзвешенная оценка состояния мотивации Отдела культуры, молодежной политики и социальных услуг = 0,2 х 5 + 0,2 х 10 + 0,2 х 8 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 + 0,1 х 6 + 0,1 х 7 = 7,7.
В результате расчетов видим, что состояние мотивации одинаково для двух отделов и значительно ниже в техническом отделе. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, так как использовалась десятибалльная шкала.
На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в МО Литейный нуждается в доработке и совершенствовании.
Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:
улучшение психологического комфорта,
улучшение условий труда и
снижение текучести кадров.
Глава 3. Глава 3. Рекомендации по совершенствованию механизма мотивации и стимулированию эффективной деятельности персонала в организации МО Литейный
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала МО Литейный
На сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что связано со многими социально-экономическими процессами, происходящими в России (к примеру, 10 - 15 лет назад в Советской России наибольшую ценность имели моральные стимулы). Поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда муниципальных служащих.
Тратя значительную часть жизни и сил на получение образования, на движение по должностной лестнице, чиновник на определенном этапе своей жизни обнаруживает, что он практически лишен многих материальных благ, в отличие от, например, мелкого коммерсанта, владеющего тремя-четырьмя киосками, дети которого ходят в престижные школы, живут в респектабельных районах города и пользуются многими другими благами, которых муниципальный служащий не может себе позволить. И это положение отнюдь не говорит о том, что муниципальные служащие малоактивные и непредприимчивые люди. Напротив! Но, как мы уже подробно останавливались выше, муниципальные служащие законодательно ограничены во многих проявлениях общественной и экономической деятельности.
Поэтому такая ограниченность должна, компенсироваться как в форме заработной платы, так и в форме социальных гарантий, размеры которых не должны ни в коей мере сравниваться с размерами заработной платы и социальных гарантий рядовых, экономически и социально свободных граждан.
Анализ действующих организационно-экономических механизмов стимулирования труда муниципальных служащих показал наряду с его положительными сторонами, направленными на создание определенных условий для привлечения на муниципальную службу достаточно квалифицированных работников, но эти механизмы не обеспечивают стимулирования и не учитывают мотивацию, направленные на улучшение результатов деятельности этой категории работников. На основе анализа методов стимулирования труда персонала и учета специфики труда муниципальных служащих рекомендуется применение следующих стимулов.
Материальные стимулы:
1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема и сложности работ; за рост квалификации; за совмещение должностей и функций.
2. Премирование: за улучшение результатов функционирования и развития курируемой сферы (отрасли) муниципального образования; за повышение качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.
Моральные стимулы.
3. Корпоративные, муниципального, городского, регионального значения, республиканского значения, государственного значения, международные моральные стимулы.
4. Стимулы социальной карьеры.
5. Стремление быть признанным в обществе, регионе, коллективе; неуклонное повышение своих знаний; полная реализация своего творческого потенциала.
6. Дополнительные стимулы.
7. Разовые выплаты за вклад в развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты за особо сложные задания.
Социально-натуральные стимулы.
1. Выделение для работника квартиры; выделение для работника машины; строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе дач, гаражей и т.д.
Социальные стимулы.
1. Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья работников; выделение беспроцентных кредитов.
Психологические стимулы формируются на основе совершенствования руководства, когда на работе соблюдаются этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета и др.
Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с показателями результативности труда. Они определяются путем расчета степени повышения уровня удовлетворения потребностей населения в жилье, транспорте, культурном обслуживании и т.д.
При создании стимулирующих механизмов предлагается учитывать такие группы факторов, как:
1) экономические: источники финансирования денежного содержания муниципальных служащих; показатели системы оплаты труда и премирования и их увязки с показателями удовлетворения интересов населения;
2) организационные: условия труда, обеспечение рабочего места оргтехникой, состояние организационных документов, режим работы, квалификационные требования, аттестации и оценки персонала и другие;
3) социальные: наряду с имеющимися значительными социальными гарантиями рекомендуется введение ряда социальных гарантий, закрепляющих молодые кадры.
Для определения направления совершенствования систем стимулирования персонала, рассмотрим, к чему больше стремится персонал МО Литейный.
В процессе исследования рассматриваемой организации был ранее проведен анкетный опрос среди их трудовых коллективов.
Опрос проводился в январе—феврале 2009 года. В процессе проведения интервью респонденту предлагалось заполнить анкету, состоящую из 112 утверждений, каждое из которых необходимо было оценить по 5-балльной системе. Опросник приведен в приложении. Перед началом тестирования испытуемому была предложена следующая инструкция.
«Вам предлагается опросник, в котором описаны различные желания и стремления человека. Просим Вас оценить каждое утверждение по 5-балльной шкале следующим образом:
если утверждение не имеет никакого значения, поставьте в бланке цифру «1»;
если утверждение имеет небольшое значение, поставьте цифру «2»;
если утверждение имеет определенное значение, поставьте цифру «3»;
если утверждение важно, поставьте цифру «4»;
если утверждение очень важно, поставьте цифру «5».
Просим Вас помнить, что здесь не может быть правильных и неправильных ответов и что самым правильным будет правдивый ответ. Старайтесь не использовать для оценки утверждения цифру «3».
Ответы, данные респондентами на каждый вопрос анкеты, то есть присвоенные баллы, вносятся в бланк ответов. Затем с помощью ключа к тесту подсчитываются общие баллы.
Это дает возможность построить иерархию личностной значимости жизненных ценностей и жизненных сфер на основе присвоения респондентом каждой из ее составных элементов балла, являющегося индексом личностной значимости.
Опросник направлен на изучение индивидуальной системы цен­ностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Самобытность человека вырабатывается относи­тельно основных ценностей, признаваемых в обществе. Но личност­ные ценности могут и не воспроизводить точную копию ценностей общественных.
Предложенные ценности относятся к разнонаправленным груп­пам: духовно-нравственные и эгоистически-престижные (прагма­тические) ценности. Это концептуально важно для определения направленности деятельности личности или группы. К духовно-нравственным ценностям относятся: саморазвитие, духовная удов­летворенность, креативность и активные социальные контакты, отражающие нравственно-деловую направленность. Соответственно, к эгоистически-престижным (прагматическим) ценностям отно­сятся: престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности. Они, в свою очередь, отражают эгоистически-престижную направленность личности.
Подведем итоги:
Данные по уровню доходов работников свидетельствуют, что средний уровень заработной платы соответствует 5-10 тыс. рублей. Наибольшие значения преимущественно находятся в зоне эгоистически-престижной (прагматической) направленности личности, респондентов.
По шкале жизненных ценностей максимальные значения получили следующие позиции:
высокое материальное положение,
собственный престиж,
и активные социальные контакты
Высокие показатели ценности хорошего материального положения указывают на стремление человека к обретению более высокого Уровня материального благосостояния. Такие люди убеждены в том, что материальный достаток является главным условием жизненного благополучия и часто оказывается основанием для развития чувства собственной значимости и повышенной самооценки.
Наибольший индекс значимости, отданный позиции высокого материального положения, может быть обусловлен неудовлетворенностью работников низкой заработной платой.
Для работников МО Литейный материальное благополучие является признаком успешности, высокого социального положения, личностной значимости, а недостаточные доходы могут свидетельствовать о профессиональной несостоятельности человека и даже о его слабых умственных способностях. Стремление скрыть свой истинный экономический статус, компенсировать его наличием соответствующего имиджа среди своего окружения побуждает этих людей приобретать вещи, превышая свои материальные возможности, «жить не по средствам». Возможность владеть «предметами потребления становится частью социального положения, статуса, бытия, сущности индивида». Для работников важно получить признание и уважение лиц, мнение которых является для них значимым.
Высокие показатели ценности активных социальных контактов подразумевают стремление человека к установлению благоприятных взаимоотношений с другими людьми. Для таких людей, как правило, значимы все аспекты человеческих взаимоотношений, они часто убеждены в том, что самое ценное в жизни — это возможность общаться и взаимодействовать с другими людьми. Эти люди обладают такими качествами, как дружелюбие, общительность, симпатичность.
Отсутствие высокого статуса в организации может развить у работников МО Литейный чувство беспомощности, незащищенности, изолированности и отвержения, поскольку удовлетворение «человеческих потребностей, организованных иерархически», неизменно сопряжено с профессиональной деятельностью, основанной на принципах обмена ресурсами.
Следовательно, двумя основными направлениями работы по стимулированию персонала будут являться – материальное и морально-социальное стимулирование.
3.2. Предложения по совершенствованию системы мотивации на МО Литейный
3.2.1. Материальная мотивация
Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.
Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Премирование сотрудников за реальные достижения.
Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.
Тарифная система организации оплаты труда предназначена для дифференцирования оплаты труда по отраслям и категориям работников, выполняющих работы различной сложности.
Тарифная сетка — это соотношение тарифных ставок по разрядам.
По ЕТКС работ и профессий рабочих, подавляющее большинство рабочих «тарифицируется» по шести основным разрядам, иными словами, в ЕТКС предусмотрена 6-разрядная сетка с соотношением ставок крайних разрядов 1:1,8.
Для расчета системы ставок может быть взята тарифная сетка с параметрами, изменения которых по разрядам зависят от задач, которые предприятие решает при помощи дифференциации тарифных ставок. Из практики построения тарифных сеток известны следующие четыре основных типа 6-разрядных сеток, отличающихся по характеру изменения тарифных коэффициентов от разряда к разряду.
Таблица 4 Прогрессивное абсолютное и относительное возрастание та­рифных коэффициентов:
Тарифные разряды
1
2
3
4
5
6
Тарифные коэффициенты
1,0
1,13
1,29
1,48
1,71
2,0
Абсолютное возрастание тарифных ко­эффициентов, ед.
—
0,13
0,16
0,19
0,23
0,29
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %
—
13,0
14,1
14,7
15,6
16,9
Таблица 5 Прогрессивное абсолютное и постоянное относительное воз­растание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды
1
2
3
4
5
6
Тарифные коэффициенты
1,0
1,15
1,32
1,52
1,74
2,0
Абсолютное возрастание тарифных ко­эффициентов, ед.
—
0,15
0,17
0,20
0,22
0,26
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %
—
15
15
15
15
15
Таблица 6 Постоянное абсолютное и регрессивное относительное возрас­тание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды
1
2
3
4
5
6
Тарифные коэффициенты
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
Абсолютное возрастание тарифных ко­эффициентов, ед.
—
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %
—
20
16,7
14,3
12,5
11
Таблица 7 Регрессивное абсолютное и относительное возрастание тариф­ных коэффициентов:
Тарифные разряды
1
2
3
4
5
6
Тарифные коэффициенты
1,0
1,26
1,49
1,69
1,86
2,0
Абсолютное возрастание тарифных ко­эффициентов, ед.
—
0,26
0,23
0,20
0,17
0,14
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, %
—
26
18
13
10
8 _
Приведенные выше типы тарифных сеток могут быть изменены предприятием в необходимом для него направлении: может быть уве­личен или уменьшен диапазон сетки, т.е. соотношение ставок край­них разрядов, может быть взят смешанный характер построения пара метров сетки, использующий сочетание прогрессивного, регрессив­ного и равного относительного и абсолютного возрастания тариф­ных коэффициентов (одной из разновидностей такой сетки является 8-разрядная сетка, приведенная выше).
Число разрядов в разрабатываемой предприятием тарифной сетке (шесть, семь и восемь) определяется по ЕТКС работ и профессий рабочих и предусмотренной в нем тарификации работ и профессий рабочих по производствам и видам работ.
Для всех учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (как в нашем случае), обязательным является применение единой тарифной сетки:
Таблица 8 Единая тарифная сетка
Разряды оплаты труда
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Тарифные коэффициенты
1,00
1,12
1,27
1,44
1,62
1,83
2,07
2,34
2,64
Разряды оплаты труда
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Тарифные коэффициенты
2,98
3,37
3,81
4,31
4,87
5,50
6,11
6,78
7,54
Размер тарифной ставки (оклада) первого разряда устанавливается «сверху» и периодически пересматривается в зависимости от роста потребительских цен. Ставки (оклады) служащих остальных разрядов единой тарифной сетки устанавливаются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Разряды оплаты труда работников определяются по результатам аттестации служащих и их перетарификации. Единая тарифная сетка позволяет унифицировать оплату труда работников, сохраняя возможность гибкого управления этой оплатой.
Или есть также, более современное представление о мотивации труда – это система грейдов (аналог тарифной сетки).
Понятно, что занимающие разные должности, вносят разный вклад в результат работы компании. Но как определить наиболее важные или значимые с точки развития бизнеса должности?