Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты системы управления персоналом…………………8
1.1 Основные принципы и методы управления персоналом в организации
1.2 Структуры и функции системы управления персоналом в организации
1.3 Способы оценки эффективности управления персоналом в организации
1.4 Нормативно-правовые основы движения персонала в организации
Вывод
2. Анализ системы управления персоналом ЗАО «Макслевел»……..……….35
2.1. Комплексный анализ деятельности ЗАО «Макслевел»
2.1.1. Общая характеристика ЗАО «Макслевел»
2.1.2. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Макслевел»
2.1.3. Анализ объемов продаж и ассортимента услуг
2.1.4. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
2.1.5. Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственныхфондов
2.1.6. Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств ЗАО «Макслевел»
2.1.7. Анализ себестоимости и затрат
2.1.8. Анализ прибыли и рентабельности
2.2. Анализ системы управления персоналом ЗАО «Макслевел»
2.2.1. Анализ основных функций по управлению персоналом
2.2.2.Анализ системы управления персоналом ЗАО «Макслевел»
Вывод
3.Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Макслевел»
3.1. «Дерево целей» ЗАО «Макслевел»
3.2. Разработка корпоративной модели компетенций для ЗАО «Макслевел»
3.3. Проведение конкурса на лучшего сотрудника с оценкой по компетенциям ………………………………………………………………… 78
3.4. Проведение тренингов командообразования и делегирования полномочий
Вывод
4.Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Макслевел»
Вывод
5.Технологическая часть проекта…………...………………………………….92
Вывод
6.Охрана безопасности жизнедеятельности………………………………….102
Вывод
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Функционально- стоимостной анализ
Системный
Экономический
Декомпозиция
Последовательная подстановка
Сравнения
Динамический
Структуризация целей
Нормативный
Параметрический
Моделирования
Функционально- стоимостной 
Главных компонент
Балансовый
Корреляционный регрессивный
Опытный
Матричный
Системный подход
Аналогий
Экспертно- аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирование
Функционально- стоимостного анализа
Структуризации целей
Опытный
Творческих совещаний
Коллективного блокнота
Контрольных вопросов
Морфологический анализ
Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспертно- аналитический
Моделирование фактического и желаемого состояния объекта
Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Функционально- стоимостного анализа
 
Методы управления представляют собой способы воздействия субъекта управления на его объект в процессе практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления.
 Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления в связи с осуществляе­мым на него воздействием. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:
ограниченную, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задание;
мотивационную, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект уп­равления к выполнению планов или заданий;
высокую, при которой субъект управления должен с использованием психотехнологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта в этом случае удовлетворение первичных физиологических и бытовых потребностей не является приоритетным, для него важно удовлетворение высших потребностей (самореализации, самовыражения). [30, стр. 146]
Исходя из представленных трех степеней свободы объекта, методы управления можно подразделить на три группы: методы принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).
 Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:
- организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.);
- распорядительные (приказы, распоряжения);
дисциплинарные (меры и формы ответственности).
Важное место в ряду административных методов занимают планирование, учет и контроль. В конечном счете, в программах и планах всех уровней управления закладываются важнейшие нормы, нормативы, параметры организации (системы) и выпускаемых ею товаров. Учет и контроль выполнения плановых заданий и нормативов завершают управленческий цикл.
Экономические методы (методы побуждения) представляют собой систему материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо и нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг; их суть - оптимизация управленческих решений и мотивация персонала на их реализацию. Эти методы можно разделить на основные и вспомогательные (обеспечивающие).
К основным экономическим методам относится, в частности, экономическое стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.
К экономическим методам относятся:
факторный анализ с применением экономико-статистических методов с целью ранжирования параметров стимулирования;
метод моментных наблюдений хода производственного и управленческого процессов с целью оптимизации затрат ресурсов и их стимулирования;
методы исследования операций с целью оптимизации эффективности систем управления. [36 стр. 121]
Социально-психологические методы связаны с общественными отношениями, моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства людей, а их ценностные ориентации регулируются через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации всех ее потребностей — физиологических, духовных и социальных. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и системой ценностей личности. Чтобы умело побудить сотрудника выполнить задание качественно, в срок и с наименьшими затратами, субъекту управления (менеджеру) следует знать психологические установки личности как объекта управления. Для изучения этих установок и применения результатов изучения в процессе управления персоналом можно использовать следующие методы:
мониторинг социально-психологических процессов для выявления объекта и предмета убеждения;
моделирование социально-психологических процессов для нахождения оптимальных параметров предмета убеждения;
применение психотехнологий в реализации рекомендаций по результатам моделирования социально-психологических процессов;
моральное стимулирование сотрудников. [32, стр. 357]
Для получения всесторонней информации о персонале вышеперечисленные методы могут использоваться в различных комбинациях. В целом же они создают основу для ряда более специфических методов, применяемых для решения тех или иных конкретных вопросов управления персоналом. [36, стр. 123]
Эволюция методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей, во-первых, анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала, а во-вторых, извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
1.2 Структуры и функции системы управления персоналом в организации
Структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. [24, С. 117]
В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные структуры управления. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство (верхний уровень – руководитель, нижний уровень – исполнитель), которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.
Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривается выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь, он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.
Матричная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Матричная структура направлена на реализацию целевых программ, стоящих перед организацией, для выполнения которых выделяются специальные руководители.
Структурные подразделения организации, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю. Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.
Выбор той или иной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов:
- размера и степени разнообразия деятельности: структура должна соответствовать размеру организации и не быть сложнее производственной системы;
- организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет структура управления персоналом;
- технология: число структурных единиц и взаимное расположение в иерархии управления должно соответствовать предпочтениям менеджеров и их готовности идти на введение нетрадиционных форм управления людьми;
- динамизм внутренней среды: структура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на изменения внешней среды;
- стратегия управления персоналом. [24, С. 127]
Как уже было сказано, система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом (табл. 1.2.1).
Таблица 1.2.1
Взаимосвязь функций управления персоналом
Планирование
Определение общей стратегии
Оценка потребности и наличия
Организация
Анализ процесса труда
Составление графика работы
Создание системы продвижения по службе
Условия труда
Руководство
Кадровая политика
Мотивация через компенсацию
Контроль
Оценка
Только при существовании осознанной стратегии организации возможно установление индивидуальных функций по управлению персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.
В первую очередь согласованность между стратегией организации и стратегией управления персоналом оказывает на следующие функции управления:
подбор и отбор персонала для качественного найма, который позволит сформировать эффективный коллектив для реализации целей организации;
всесторонняя оценка персонала при ротациях, аттестации, формировании кадрового резерва;
развитие организационной структуры и морально-психологического климата организации, способствующих более активному проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником. [29, стр. 112]
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. [6, стр. 348]
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
С точки зрения теории управления персоналом, основные функции управления персоналом включают:
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
оценку персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником. [7, стр. 134]
В практическом же плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:
четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
мотивация персонала, 
оценка и обучение кадров, 
содействие адаптации работников к нововведениям, 
создание социально комфортных условий в коллективе, 
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Подводя итог, стоит отметить, что деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
1.3 Способы оценки эффективности управления персоналом в организации
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства. [27, стр. 157]
Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:
срок окупаемости затрат;
размеры прироста доходов;
минимум текущих затрат;
максимум прибыли;
минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.
Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия ( как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. [24, стр. 163]
Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:
увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);
удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом. [4, стр. 248]
Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.
Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:
оценка экономической эффективности
оценка социальной эффективности
Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.
В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда. [4, стр. 252]
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
1. либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:
Ф=Оп/З, где
Оп – объем продукции в текущих ценах
З – объем затрат
2. либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):
Ф=Пт/Ст, где
Пт – производительность труда
Ст – величина издержек на единицу труда
Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников. [46]
Для того чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.
Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам). [33, стр. 175]
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).