Разработка управленческих решений в управлении персоналом.

Оглавление

Введение
1 Сущность процесса принятия управленческого решения
1.1 Понятие и особенности управленческих решений
1.2 Процесс принятия управленческого решения
1.3 Реализация управленческого решения и методы принятия решения
2 Особенности среды принятия управленческих решений в управлении персоналом
2.1 Влияние внешних и внутренних условий на процесс принятия решений
2.2 Особенности принятия управленческих решений при планировании и подборе персонала
2.3 Принятие управленческих решений при мотивации и стимулировании персонала
Заключение
Список использованных источников

Разработка управленческих решений в управлении персоналом.

- уровень развития правого регулирования экономической сферы;
- политическое отношение к антимонопольным вопросам;
- ограничения на получение ссуд, прием персонала и так далее.
Социальные факторы. Данные факторы учитывают трансформирующиеся общественные отношения, ожидания, ценности и нормы общества. Если экономическая среда нестабильна, это вызовет проблемы и в социальной сфере, которые могут представлять угрозы для организации. Поэтому организации очень важно приспосабливаться к меняющимся факторам социальной среды.
В качестве показателей можно выделить следующие факторы:
- роли мужчин и женщин в разных обществах;
- защита интересов покупателей;
- роль предпринимательства.
Экономические факторы – это факторы, которые должны постоянно анализироваться для успешной деятельности организации, так как они напрямую влияют на организацию.
В качестве показателей можно выделить следующие факторы:
- инфляция;
- занятость населения;
- дифференциация людей по уровню доходов;
- международный платежный баланс.
Каждый из данных показателей представляет угрозу или новую возможность для организации.
Технологические факторы необходимо анализировать для того, чтобы успеть отреагировать на происходящие в технологической сфере изменения и избежать угроз для организации. Если организация не успеет подстроить свою деятельность под данные изменения, то может возникнуть угроза ликвидации предприятия. Особенно это важно в условиях конкуренции.
Когда анализируются технологические факторы, то учитываются такие показатели как:
- изменения в технологии производства;
- развитие информационных технологий;
- появление новых технологий средств связи.
Факторы конкуренции. Каждая организация обязана постоянно анализировать деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны, чтобы предотвращать возможные угрозы и использовать потенциальные возможности. Руководство организации должно взять под свой контроль деятельность всех организаций, которые оно относит к своим непосредственным конкурентам.
Рыночные факторы представлены многими показателями, которые влияют на эффективность деятельности организации. После того, как проанализированы данные факторы, руководство организации может подкорректировать имеющуюся стратегию и упрочить положение организации.
Когда анализируются рыночные факторы, то учитываются такие показатели как:
- демографические изменения;
- уровень конкуренции;
- возможности проникновения на рынок;
- уровень доходов населения;
- жизненные циклы товаров и услуг;
- доля рынка, которую занимает организация;
- емкость рынка1.
Международные факторы также оказывают влияние на деятельность организаций, особенно тех, которые работают на международном рынке. Данные организации должны постоянно контролировать изменения, которые происходят в международной сфере.
Можно также указать на то, что после анализа возможностей и угроз внешней среды следует составлять план, в котором будут указаны все угрозы и все возможности, которые существуют во внешней среде и непосредственно касаются предприятия.
Таким образом, стоит указать на взаимосвязь внешних факторов в принятии управленческих решений и управления персоналом. Для того чтобы изменить атмосферу в организациях, препятствующую единению людей, различающихся в культурном, этническом, образовательном отношении, по половому признаку, в некоторых компаниях менеджеры высшего звена проводят тренинги, связанные с развитием лидерского потенциала женщин и этнических меньшинств. Для устранения вероятности возникновения труднопреодолимых барьеров в организации, может потребоваться изменение ее структуры и практики менеджмента, а для эффективного управления в неоднородной среде могут потребоваться специальные навыки. Эти усилия по развитию навыков управления в неоднородной среде повышают эффективность компаний.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с руководством, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Руководители высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и распространяется в организации.
Управленческие факторы могут определять показатели качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технический уровень производства, уровень социального развития коллектива, связи с внешней средой. При этом, чем больше факторов внешней среды будут учтены при принятии управленческих решений, тем более эффективным будет управление персоналом. А, следовательно, руководство и сотрудники организации смогут принимать более эффективные управленческие решения.
Таким образом, можно сделать вывод, что от факторов внешней среды во многом зависит эффективность управления персоналом организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
Внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как корпоративная культура предприятия, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Рассмотрим более подробно данные составляющие внутренней среды предприятия, оказывающие непосредственное влияние на принятие управленческих решений. Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей определяется корпоративной (организационной) культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение1. Неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций.
В настоящее время доминирующими производственными ресурсами становятся информация, знания, высокие технологии, человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации2.
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения, решения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.
Изучение корпоративной культуры вызвано следующими причинами:
- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого сотрудника организации;
- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры;
- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением;
- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.
Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют организационную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как определяется культура и как она изменяется1.
Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными2.
С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.
Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями.
Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.
Также в настоящее время на конкурентоспособность многих организаций все большее влияние оказывает их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания. Концепция управления знаниями предполагает изменение взглядов руководителей и сотрудников именно на источники конкурентоспособности организации. Можно утверждать, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов компании в сторону нематериальных, невещественных источников конкурентоспособности: технических и управленческих инноваций.
Современная организация не только использует знания, но и создает их. Любой процесс как в микроструктуре, так и макроструктуре невозможен без принятия определенных решений. Однако основа каждого решения – это знание. Рассмотрение влияния управления знаниями на развитие экономических систем позволит выявить основные закономерности и особенности данного процесса, что способствует лучшему пониманию функционирования экономических систем.
Концепция управления знаниями является интеграцией современных технологий менеджмента организации, среди которых можно выделить инновационный менеджмент, управление качеством, информационный менеджмент.
По мнению российского исследователя А.В. Молодчика, управление знаниями – это «стратегия, направленная на управление формализованными и неформализованными знаниями организации, обеспечения доступа к ним, их аудита и возобновления (развития) с целью формирования новых компетенций компании, стимулирования инноваций и повышения ценности для потребителя»1.
При этом формализованное знание – это знание, которое может быть кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка от одного лица другому. К формализованным относятся знания, содержащиеся в докладах, отчетах и других документах. Как правило, они составляют около 20 % знаний организации.
Неформализованные знания – это опыт, интуиция, умения, мнения, отношения, то есть все, что невозможно или сложно формализовать. Эти знания приобретаются на практике и только частично могут быть переданы другим людям. Неформализованное знание рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К данным знаниям в организации можно отнести уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры предприятия, его культуры, системы стимулирования и непосредственного процесса производства.
Для формирования ключевых компетенций организации необходимо пройти путь распознавания рыночных сигналов, применения имеющихся навыков и умений, использования своих технологических возможностей, чтобы в конечном итоге получить синергетический эффект развития формализованных и неформализованных знаний организации в долгосрочные конкурентные преимущества.
Любая информация должна быть рассмотрена в контексте и правильно интерпретирована. Только тогда она становится знанием, которое имеет структуру, является важным в долгосрочном периоде и может изменяться при поступлении новой информации.
По мнению известного зарубежного ученого Питера Друкера в настоящее время «центр тяжести в трудовых отношениях быстро смещается от ручного труда к труду интеллектуальному, к работникам знания, то есть тем, кто создает новое знание и активно его использует»1.
Руководители и специалисты-профессионалы должны продумать, какая информация им нужна, какие данные и знания необходимы: во-первых, чтобы знать, что они делают, во-вторых, чтобы решить, что им следует делать, и наконец, в-третьих, чтобы оценить качество собственной работы. Пока данные условия не будут выполнены, деятельность по управлению знаниями будет очень затратной, и не сможет стать центром получения результатов.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. При этом необходимо изучить много знаний, которые есть в организации.
Однако очень многое зависит от того, нужны ли данные знания индивиду или организации. То есть, если для одних данные так и останутся всего лишь данными, то для других данные могут быть превращены в полезную им информацию, а впоследствии и в систему знаний. Иногда по ошибке большой объем данных представляется как информация, но это не так. Например, данные – это все многочисленные тома книг, которые находятся в хранилищах библиотек, и все они могут стать источниками информации, но в зависимости от того, какую информацию необходимо найти индивиду. Если он интересуется развитием менеджмента управления знаниями, то информация для него будет находиться в тех книгах, которые содержат знания по данной тематике.
Для того чтобы правильно управлять знаниями, необходимо соблюдать два важных принципа:
- во-первых, необходимо исключать ту информацию, которая не имеет никакого отношения к существующей проблемной ситуации, оставляя лишь ту, что будет полезна организации;
- всю информацию необходимо систематизировать, анализировать, структурировать и обязательно интерпретировать, перед тем как приступить к ее использованию.
Как считает японский ученый И. Нонака, «в экономике, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание – это единственно верный источник надежного конкурентного преимущества, но при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею»1.
Знания защищают инновационные продукты и услуги, защищают свободу проектирования, позволяют выигрывать судебные процессы в случаях нарушения прав интеллектуальной собственности. Наступательная роль знания реализуется через обеспечение доступа на новые рынки в результате инновационной деятельности организации, создание стандартов для новых рынков, поддержку и создание барьеров входа для конкурентов.
По мнению А.Г. Поршнева, все знания можно разделить на следующие виды:
- знания о прошлом (внутренний и внешний бенчмаркетинг, знание истории отрасли);
- знания о настоящем (мониторинг внешней и внутренней среды организации);
- знания в виде интеллекта, умений, навыков, компетенций сотрудников;
- знания о профессиональном языке как средстве коммуникации и культуры организации;
- знания о будущем (стратегическое видение)1.
Можно выделить особенности, которые присущи знаниям. Для знаний характерны значительные издержки в фазе создания знания и практически нулевые предельные издержки дополнительного пользователя и возрастающая отдача от переменного фактора при использовании уже созданного прикладного знания.
Для знания и интеллектуальных продуктов характерны сетевые эффекты, так как, включаясь в потребление таких продуктов (услуг), пользователь увеличивает выгоды других лиц. Кроме особых свойств знаний, позитивно влияющих на стоимость организации, необходимо отметить проблемы, связанные с управлением знаниями организации. Для знаний характерны «размытые» права собственности (частичная исключаемость). Знание может перемещаться, передаваться, копироваться и имитироваться. Следовательно, управление знаниями – это процесс, основанный на принципах учета информации, новых знаний, нововведений, инноваций.
Что касается взаимосвязи внутренних факторов при принятии управленческих решений и управления персоналом, то можно отметить, что учет данных факторов влечет за собой следующие позитивные моменты в управлении персоналом:
- выбор оптимального для организации подхода, концепции, общих принципов и стратегии управления персоналом;
- оценка существующего положения в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации во внутренней среде компании;
- определение направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
- прогноз развития управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов внутренней среды.
2.2 Особенности принятия управленческих решений в условиях неопределенности
В реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей.
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях принятия решения. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск – это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью.
Неопределенность и риск при принятии решения могут быть уменьшены путем повышения достоверности и актуализации информации.
Виды неопределенности:
-неопределенность, связанная с изменчивостью состояния экономики;
- неопределенность внешнеэкономической ситуации;
- неопределенность ситуации в сфере политики;
- неопределенность природных условий;
- производственная неопределенность;
- технологическая неопределенность;
- неопределенность целей и интересов лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения.
Решения в условиях неопределенности всегда содержат риск в той мере, в которой существует опасность принять ошибочное или неоптимальное решение. Без предположений о характере предпочтений в области риска лица, принимающего решения, никакие решения в условиях неопределенности приниматься не могут.
Следовательно, возникает проблема: как, несмотря на существующую неопределенность, выбрать из имеющихся в распоряжении в момент принятия решении способов действия, по крайней мере, относительно оптимальную альтернативу.
Для решения проблемы могут применяться так называемые правила принятия решения, которые в ситуациях неопределенности способствуют нахождению решения. В случае наличия многозначных структур ожиданий относительно эффективности альтернативных способов действий для достижения поставленных целей эти правила предлагают однозначные процедуры выбора. Многозначные структуры ожиданий касаются ненадежных компонент имеющейся в наличии или с достаточной степенью точности сформулированной информации и всегда наличествуют в случае, когда отдельные возможные действия могут привести к разным результатам. При этом важно, можно ли для различных результатов действий определить дифференцированные вероятности их наступления или нет.
Рассмотрим 4 правила принятия решений:
- minimax-критерий;
- критерий минимального риска;
- критерий максимальной вероятности;
- критерий максимального математического ожидания.