Управление персоналом в организации (на примере ЗАО "Дендра").

Введение
Глава 1. Управление персоналом в системе менеджмента в современной организации
1.1. Кадровый потенциал предприятия
1.1.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
1.1.2. Привлечение кандидатов в организацию
1.1.3. Адаптация персонала
2.2. Технология управления и развития персонала
2.2.1. Методы управления персоналом
1.2.2. Развитие трудового потенциала
1.2.3. Оценка результатов труда
1.2.4. Планирование трудовой карьеры сотрудников
1.2.5. Формирование кадрового резерва
1.3. Эффективность управления персоналом в организации
1.3.1. Оценка эффективности управления персоналом
1.3.2. Эффект от управления персоналом
Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «ТД «Дендра»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура управления предприятием
2.3. Анализ численности персонала
2.4. Анализ системы управления персоналом
Глава 3. Совершенствование существующей системы управления персоналом в ЗАО «ТД «Дендра»
3.1. Разработка проекта по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «ТД «Дендра»
3.1.1. Методика проектирования системы адаптации персонала
3.1.2. Перечень функций управления адаптацией персонала
3.1.3. Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала
3.1.4. Оперограмма функций управления адаптацией работников
3.1.5. План и график внедрения проекта
3.2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
3.3. План подготовки персонала к внедрению проекта
Заключение
Список литературы
Приложение

Управление персоналом в организации (на примере ЗАО "Дендра").

3
8
1
2
+ совместители
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Всего
280
144
136
3
8
275
139
136
16
24
+ совместители
6
5
1
1
1
6
5
1
-
-
Как следует из таблицы 1, среди рабочих преобладают мужчины, в других группах персонала доминируют женщины.
Достаточно велик удельный вес работников пенсионного возраста – среди рабочих-мужчин – 15 %, в целом по предприятию – 14,5 %. Это весьма негативный фактор, так как несмотря на опыт работы, производительность труда таких кадров заметно снижается, что сказывается на результатах производства, как в течение рабочего дня, так и за отчетный период.
Число принятых на работу значительно отстает от численности уволенных. Удельный вес выбывших от общего числа работников (с учетом совместителей) 3,1%. Текучесть кадров довольно высока. Отметим, что по данным статистики предприятия за рассматриваемый период из трех вновь прибывших один работник уже уволился (33% от всех принятых). Таким образом, можно предположить наличие серьезных проблем в системе адаптации персонала.
Таблица 2.
Численный состав ЗАО «ТД «Дендра»
Наименование отдела
Занимаемая должность
Количество человек
Кадровая служба
Зам. директора по персоналу
1
Инспектор по кадрам
2
Менеджер по подбору персонала
2
Специалист по нормированию труда
2
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
1
Аудитор
1
Бухгалтер
5
Кассир
3
Транспортный отдел
Начальник отдела
1
Диспетчер
3
Водители
10
Механики
10
Склад
Начальник склада
1
Завхоз
1
Менеджер по логистике
18
Грузчики
15
Торговый отдел
Начальник отдела
1
Менеджеры
15
Продавцы консультанты
50
Отдел закупок
Начальник отдела
1
Менеджеры
12
Отдел маркетинга
Начальник отдела
1
Маркетолог
5
Аналитик
5
Менеджер по рекламе
5
Мерчендайзеры
15
Промоутеры
20
Производство
Начальник производства
1
Мастер-технолог
13
Рабочие-сборщики
55
Общее количество персонала
275
На наш взгляд, доля управленческого персонала слишком высока. Негативные явления в сфере труда во многом могут быть обусловлены условиями труда, уровнем обеспечения средствами и предметами труда, характером и эффективностью руководства.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников, в частности, тех качеств, которые способствуют их успешной профессиональной деятельности.
Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрения вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.
2.4. Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:
возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ЗАО «ТД «Дендра» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ЗАО «ТД «Дендра» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 9 человек.
Кадровая политика предприятия базируется на привлечении специалистов с предварительным опытом профессиональной работы. Как правило, это высококвалифицированные специалисты профильных кафедр ВУЗов Москвы.
Одним из методов работы с кадрами является командирование работников на ведущие иностранные фирмы в рамках по обмену опытом, с последующим отчетом о возможностях использования передового производственного и административно-управленческого опыта.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ЗАО «ТД «Дендра» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ЗАО «ТД «Дендра» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В) Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
В компании всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Переменная часть ФОТ распределяется по подразделениям с учетом объемов выполненных подразделениями работ, сроков и качества их выполнения. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителями подразделений в зависимости от трудового вклада, повышения качества продукции и производительности труда. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники компании ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями из поощрительного фонда. Средняя выплата ПФ выросла в 2005 году в 2,4 раза, а в 2006 году – в 3,66 раза относительно 2005 года.
Г) Обеспечение социальной защиты работников
Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования ТК РФ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверки знаний по охране труда. На каждую рабочую специальность и вид работ разработаны инструкции по технике безопасности.
Инженером по охране труда ежегодно проверяется перечень профессий, связанных с вредными условиями труда и подготавливается приказ о сокращенном рабочем времени и дополнительных днях к отпуску для утверждения первым заместителем генерального директора.
ЗАО «ТД «Дендра» содействует осведомленности работников в вопросах здравоохранения через ежегодные медицинские осмотры. Рядом с медпунктом размещена информация о приеме врачей, плакаты и популярная информация о профилактике различных видов заболеваний, необходимости и порядке вакцинации.
Раз в году на территории предприятия проводится для всех желающих флюорографическое обследование.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
Выплачиваются единовременные денежные пособия ветеранам войны, жителям блокадного Ленинграда, ветеранам труда, ветеранам предприятия – бывшим работникам, ныне пенсионерам.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей – первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Работники организации имеют возможность повышать свой культурный уровень. Так, например в 2005 г. и 2006 г. были организованы 14 автобусных экскурсий по достопримечательным местам города и области, в которых побывало около 600 сотрудников и членов их семей. В компанию постоянно приглашаются распространители билетов в театры и концертные залы города.
Управление кадровым резервом
Работа с кадровым резервом руководящего состава предприятия ведется на основе системного подхода – начиная от трудоустройства на предприятие молодого специалиста и заканчивая назначением на должность начальника.
Анализ функционирования этой системы позволил создать эффективность управления кадровым резервом.
Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:
обеспеченность должностей кадровым резервом;
динамика перемещений резервистов;
подготовленность кадрового резерва;
качество исполнения обязанностей в должности.
Все необходимые отчеты формируются на определенную дату в системе SAP R/3 с возможностью получения данных по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва. Также формируются списки фамилий с необходимыми показателями.
Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.
Оценка деятельности топ - менеджмента по компетенциям
Чтобы объективно оценить деятельность топ - менеджеров, в компании ЗАО «ТД «Дендра» решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ - менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ - менеджеров.
А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:
деловые качества, особенности стиля управления;
сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
уровень профессиональной подготовки;
авторитет в коллективе;
результат работы руководимого ими подразделения.
Рассмотрим поставленные задачи подробнее.
1) Утверждение плана работы на год
Оценка топ - менеджеров - это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании. Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ -менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
2) Описание оцениваемых компетенций
В ЗАО «ТД «Дендра» для оценки топ - менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
3) Оценка соответствия занимаемой должности
Для ведущих должностей в ОАО ЗАО «ТД «Дендра» разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др.
4) Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе в компании определяют, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ - менеджерам дают, используя множество параметров их деятельности: итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ - менеджером своих обязанностей.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании ЗАО «ТД «Дендра» на сегодняшний день сформирована достаточно сильная централизованная система работы с персоналом, в частности детально разработаны и подтверждены практикой положения о перемещении персонала и формировании кадрового резерва. На предприятии внедрена прогрессивная программа оценки деятельности руководящих кадров на основе профиля компетенций.
Однако в компании полностью отсутствуют адаптационные мероприятия для вновь поступающих сотрудников, в частности, для выпускников ВУЗов, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников и «старение» коллектива. В отделе персонала нет специалиста по адаптации, вследствие чего не ведется соответствующая работа.
Поскольку увеличение численности происходило, в основном, за счет приема молодежи, в 2006 г. было организовано анкетирование молодых специалистов с целью выявления степени адаптации молодых людей к деятельности предприятия. Достаточная противоречивость полученных данных (на вопрос «Достаточно ли Вы себя реализуете как специалист?» 41% опрошенных ответили «Нет», а на вопрос «Существует ли у Вас перспектива роста в условиях института?» 78% опрошенных ответили «Да») привела к необходимости задуматься о специальной политике организации по отношению к молодым специалистам.
Дальнейшее изучение вопросов адаптации работников в коллективе может быть направлено на разработку проекта совершенствования системы адаптации персонала и расчет экономической эффективности такого проекта, разработку конкретных мероприятий по его внедрению.
Глава 3. Совершенствование существующей системы управления персоналом в ЗАО «ТД «Дендра»
В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект построения и функционирования системы управления персоналом, в частности, адаптации персонала ЗАО «ТД «Дендра».
Целью разработки проекта, характер которой можно определить как преимущественно социальный, является повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом.
Через посредство этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.
Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. В то же время, опираясь на данные анализа, можно утверждать, что такая необходимость давно назрела. Так, показатель текучести кадров достигает 3,1% (из трех вновь прибывших один работник уже уволился - 33%). Достаточно велик удельный вес работников пенсионного возраста – среди рабочих-мужчин – 15%, в целом по типографии – 14,5 %.
Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся на предприятии ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.
Так, Стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.
Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала регламентирует деятельность специалиста и содержит требования к работнику, замещающему эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.