Методы мотивации топ-менеджмента в России

Содержание
Введение
Глава 1 Основы корпоративного управления
1.1 Принципы корпоративного управления
1.2 Роль системы корпоративного управления в создании акционерной стоимости
1.3 Корпоративное управление в России
Глава 2 Финансовая система мотивации менеджеров
2.1 Цели финансовой мотивации
2.2 Стандартный бонус план
2.3 Система премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости –EVA
2.4 Расчет целевого бонуса
Глава 3 Методы мотивации топ-менеджеров в России
3.1 Программы опционов на акции
3.2 Пенсионные планы
3.3 Перспективы развития системы методов мотивации в России
Заключение
Список литературы

Методы мотивации топ-менеджмента в России

После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.
Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня (т.е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.
В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.
Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.
При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опционами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.
В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, обычно вводится четвертый, дополнительный параметр бонус-плана. Это так называемый «бонус-банк». Его сущность заключается в следующем. Вознаграждения, зарабатываемые менеджерами, аккумулируются в бонус-банке. По итогам каждого периода управляющему из банка выплачивается сумма в зависимости от размера банка на данный момент и в соответствии с определенным правилом. Наиболее распространено следующее: Из банка выплачивается сумма в размере целевого бонуса плюс S от превышения баланса банка над размером целевого бонуса. Если баланс банка меньше целевого бонуса, выплачивается вся сумма, накопленная на данный момент в банке. Если баланс банка отрицательный, вознаграждение менеджеру не выплачивается. Пример использования схемы премирования, предполагающей формирование бонус-банка, приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Формирование бонус-банка
№
Показатели
2000 г.
2001 г.
2002 г.
2003 г.
1
Баланс банка на начало года
300000
466667
2
Целевой бонус
900000
900000
900000
900000
3
Заработанный бонус
1350000
1300000
300000
950000
4
п. 1 + п. 3
1350000
1600000
766667
950000
5
Выплаченный бонус
1050000
1133333
766667
916667
6
Баланс банка на конец года
300000
466667
33333
Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:
заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.
Так, за период с 2000 по 2003 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2003 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.
Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня. 
На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V, размера инвестированного капитала IC, средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании (FGV) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.
Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.
Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC, или от стоимости его текущей операционной деятельности (COV). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA, установленного для компании в целом).
Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.
В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC, степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV, в обратном случае – на основе инвестированного капитала.
В таблице 2.2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.
Таблица 2.2 (млн. руб.)
Наименование
показателя
Корпорация
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Подразделение 4
Подразделение 5
EVA
- 43,607
12,289
17,924
- 70,867
- 1,515
- 1,438
WACC
9 %
9 %
9 %
9 %
9 %
9 %
EVA/WACC
- 484,522
136,544
199,156
- 787,411
- 16,833
- 15,978
Инвестированный капитал (IC)
 
2294,550
 
199,559
 
219,780
 
1535,456
 
39,215
 
300,540
COV
1810,028
336,103
418,936
748,045
22,382
284,562
Рыночная стоимость
2282,346
 
 
 
 
 
Требуемый рост EVA
10,229
 
 
 
 
 
Дивизиональное распределение на основе:
 
 
 
 
 
 
- IC
 
0.890
0.980
6.845
0.175
1.340
- COV
 
1,899
2,368
4,228
0,126
1,608
- наибольшей из IC и COV
 
1,307
1,629
5,971
0,153
1,169
Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA-целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGV бизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.
В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA-эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.
Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.          
Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.
В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.
Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.  
Глава 3 Методы мотивации топ-менеджеров в России
3.1 Программы опционов на акции
В мировой практике под опционом эмитента понимается опцион на акции (stock options), т. е. право покупки акций в соответствии с условиями соглашения, предоставляемое при уплате определенной суммы денег. Программы предоставления опционов на акции — это специальный механизм, с помощью которого служащие компании приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене в течение определенного опционного периода. При этом никаких налоговых льгот получатели опционов не имеют.
Главной целью реализации опционных программ эмитентами является мотивация труда персонала компании и, прежде всего, ее менеджмента. Такие опционы — это своего рода форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей). Должностным лицам (или прочим сотрудникам) акционерного общества предоставляется возможность получить его акции в определенной пропорции и по льготной цене с целью повышения их заинтересованности и преданности обществу. Иными словами, компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене (цена, как правило, немного выше текущего уровня рыночной цены). Если к сроку реализации опционов компания достигнет определенных показателей или снижения издержек, то сотрудник, реализуя свои опционы, выкупает акции и получает доход от роста капитализации компании. Выкуп акций может быть ограничен и дополнительными персональными условиями.
Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и одним из важнейших показателей или группой показателей успеха компании, например, курсом акций корпорации. Сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.
Рассмотрим простой пример. Корпорация А в январе 2001 г. предоставила своему директору возможность приобрести в январе 2003 г. 1000 своих акций по рыночной цене на 01.01.00 35 долл. за акцию. В январе 2002 г. курс акций корпорации А составил 42 долл. Соответственно, реализовав свой опцион, директор получил доход 7000 долл. (42— 35) x 1000. Как правило, вестирование, т. е. реализация опционов, растягивается на трех-пятилетний период с тем, чтобы удержать сотрудника в компании.
Опционы на акции собственной компании были особенно популярны в 90-х годах в США. Многим они помогли разбогатеть: например, в декабре 1997 г. Майкл Айзнер из Disney закрыл опционы на сумму, превышающую совокупную зарплату 500 ведущих исполнительных директоров Великобритании. Согласно данным, обнародованным SEC, о заработке CEO Oracle Ларри Эллисона (Larry Ellison) в 2001 финансовом году. Крупнейший держатель акций второй после Microsoft софтверной корпорации заработал 706 млн долл. на реализованных опционах на акции. При этом у него еще осталось 47,9 млн опционов на 497,6 млн долл. В 2000 г. Эллисон получил 40 млн опционов и зарплату в 208 тыс. долл.
Опционы сегодня — элемент вознаграждения не только высшего менеджмента, но и менеджмента среднего звена, а нередко и всех сотрудников компании. Согласно исследованию Брайана Холла из Harvard Business School и Кевина Мерфи из Университета Южной Калифорнии, в 1998 финансовом году 97% компаний, входящих в индекс Standard&Poor’s 500, использовали опционы в качестве материального стимула для своих топ-менеджеров. В 1992 г. опционы использовали лишь 82% компаний. При этом в 1998 г. опционы на акции составили 40% совокупной заработной платы высших должностных лиц упомянутых компаний по сравнению с 25% в 1992г.
Вместе с тем в последнее время такие схемы характерны в основном для США. В 1997 г. опционами выплачивались 10% зарплаты топ-менеджеров Великобритании, а США — 42%. Стоимость опционов (по формуле Блэка-Шоулза на дату выдачи опциона сотруднику), переданных высшим должностным лицам американских компаний с годовым объемом продаж в 2,5 млрд долл. (1,5 млрд ф. ст.), составляла 2,5 млн ф. Их английские коллеги получили опционов только на 108 000 ф. Более того, количество английских компаний, предлагающих сотрудникам опционные схемы, постепенно сокращается. Но, учитывая то, что американский стиль ведения бизнеса в ряде развитых и развивающихся стран вызывал и, несмотря на череду последних корпоративных скандалов, продолжает вызывать восхищение и желание подражать, опционные схемы вполне могут получить распространение и за пределами США.
Следует отметить, что компании иногда предоставляют права на получение разницы от повышения курса акций (stock appreciation rights — SAR). Это позволяет служащим получить разницу между рыночным курсом акции и курсом, зафиксированным в опционе, в виде наличных денег, новых акций или тех и других вместе. В компенсационных (поощрительных) программах по выпуску данных опционов разница между рыночным и опционным курсами рассматривается как вознаграждение владельцам опционов. Она определяется на дату, когда тот или иной служащий должен получить акции, опционный курс которых заранее определен. Эта дата называется датой начисления. Расходы учитываются в момент реализации опциона.
Если речь идет о правах на получение курсовой разницы акций, общий размер компенсации, подлежащий выплате, определяется как разница между их рыночным и опционным курсами. Эта сумма относится на расходы в течение определенного периода.
Опционные программы в российской практике
Несмотря на отсутствие нормативной базы, регламентирующей вопросы реализации опционных программ российскими эмитентами, и неразвитость российского фондового рынка, первые опционные планы были приняты в российских компаниях еще в 1998 г. Первопроходцами стали российские компании, ориентированные на западный фондовый рынок. И это неудивительно, поскольку инвесторам из-за океана сложно определить лояльность российских менеджеров и степень их заинтересованности в росте стоимости компании. Если же у менеджеров есть опционы, то это гарантия их лояльности акционерам.
Дальше всех продвинулись нефтяная компания ЮКОС и оператор сотовой связи ВымпелКом. Так, ЮКОС еще в 1998 г. реализовал первую опционную программу, которая охватила более 1000 его руководителей, включая менеджеров среднего звена. Программа была лишь “пробой сил”, и опционы были исполнены уже через год. В дальнейшем ЮКОС планировал наделить опционами еще 1500 своих сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания выделила до 85 млн акций (3,8% от выпущенных).
В ВымпелКоме программа начала действовать позже. При этом распространялась она только на высших менеджеров. В отличие от “юкосовской” при реализации опциона акции оставались в собственности компании, а обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первый транш опционов с выплатами в течение трех лет был распределен Советом директоров среди нескольких высших руководителей компании. С каждым менеджером заключался индивидуальный контракт, в котором оговорены условия пользования опционами. Опционы могут быть исполнены только в том случае, если топ-менеджер выполнил в срок оговоренные в контракте задачи. Первая выплата должна была быть через год, но за один раз можно получить прибыль не более чем от трети акций. Для обеспечения опционной программы компания ВымпелКом выкупила на Нью-Йоркской бирже некоторое количество своих акций.
Интересная опционная программа проводилась в IT-холдинге IBS. На момент начала ее осуществления акции холдинга еще не котировались на организованных торговых площадках. Однако в конце 2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем 30% сотрудников компании были распределены уже два транша опционов. С каждым из “награжденных” был подписан контракт, определяющий условия получения прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.
В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО “Татнефть” по размещению 9,3 млн акций среди руководства компании по цене намного ниже рыночной. Тогда же Совет директоров ОАО “Объединенные машиностроительные заводы” принял решение о старте с 2003 г. опционного плана для высших менеджеров компании, предусматривающего выпуск опционов на 4 млн акций компании. При этом условием исполнения опционов является рост цены акции ОАО “ОМЗ” до 11 долл. Сейчас акции стоят в два раза дешевле.
Об опционах на акции задумывались РАО “ЕЭС России” и ОАО “Газпром”. В частности, опционная программа для своих менеджеров такого консервативного гиганта, как Газпром, предусматривала выделение 50 млн акций (это 0,21% уставного капитала), которые должны быть распределены сотрудникам по цене 16 руб. за акцию (на момент запуска опционной программы средневзвешенная цена акций Газпрома на МФБ составила 15 руб.). Продавать акции сотрудникам должна была специально созданная для этого компания под названием “Акционирование работников газовой отрасли” (АРГО). Первый транш предполагалось распределить только среди менеджеров — от высших руководителей до начальников отделов (всего около 1000—1500 человек). Через год они могли реализовать свои опционы при условии достижения компанией определенных финансовых показателей, а также снижения издержек. Однако опционные программы этих двух российских компаний-монополистов так и не были реализованы.
О реализации опционных программ в разное время заявляли и другие российские компании. При этом в условиях неразвитости российского фондового рынка и долговременной законодательной неурегулированности вопросов, связанных с реализацией опционных программ, в средних по размеру компаниях опционные программы существовали в “невидимой” или “серой” форме: “вот поработайте как следует пару лет, и возьмем вас в долю”. Это не что иное, как скрытая и достаточно сложная форма опциона на акции в условиях неразвитого финансового рынка и фондового законодательства (менеджер отказывается от части своего потенциального заработка для приобретения акций).
Опцион эмитента и Федеральный закон