Программа развития персонала турфирмы (на примере)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала
1.1. Сущность и принципы определения направлений развития персонала
1.2. Обучение персонала как одно из основных направлений развития персонала
1.3. Особенности развития и обучения персонала в сфере туризма
Глава 2. Исследование системы развития персонала турфирмы ООО «Виа Марис»
2.1. Краткая характеристика турфирмы ООО «Виа Марис»
2.2. Анализ структуры управления и кадрового состава турфирмы ООО «Виа Марис»
2.3. Анализ основных групп экономических показателей развития персонала турфирмы ООО «Виа Марис»
2.4. Оценка существующей системы развития и обучения персонала турфирмы ООО «Виа Марис»
Глава 3. Разработка программы развития персонала ООО «Виа Марис»
3.1. Разработка мероприятий в рамках программы развития персонала ООО «Виа Марис»
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемой программы развития персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Программа развития персонала турфирмы (на примере)

На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?
Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать своими силами, или искать на стороне?
Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?
В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?
Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?
Планомерное обучение персонала, согласно определению Дж. Кеннея и М. Рейда представляет собой «обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения по­казателей труда». Процесс планомерного обучения состоит из следующих шагов (рис. 1.1)15:
1. Выявить и определить потребности в обучении – это подразумевает анализ корпоративных, групповых, профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении новых навыков или знаний либо в повышении имеющегося уровня компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, которые надо решить, но и будущие требования. На этом этапе принимается решение о том, в какой степени обучение представляет собой лучший и наиболее эффективный способ решения проблемы.
2. Определить, что требуется изучать — необходимо, как можно точнее определить, какие навыки и знания должны быть усвоены, какие компетенции должны быть развиты, и какие установки должны быть изменены.
3. Определить цели профессионального обучения — цели обучения устанавливаются так, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной программы.
Рис. 1.1. Процесс планомерного профессионального обучения
4. Составить учебные программы — они должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.
5. Решить, кто проводит обучение — нужно решить, будет ли обучение проводиться внутри или вне организации. Следует также распределить ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и работниками.
6. Провести профессиональное обучение — гарантировать, что используются самые подходящие методы, дающие обучающимся возможность приобрести навыки, знания, уровень компетентности и установки, которые им необходимы.
7. Оценить обучение — контроль и оценка эффективности профессионального обучения осуществляются во время его проведения, а затем по результатам определяют, в какой степени достигнуты цели, которые обучение преследовало.
8. При необходимости внести изменения и расширить обучение — на основе проведенной оценки принять решение о том, в каких улучшениях нуждается программа планомерного обучения.
Все программы обучения, позволяющие специалисту повысить свою квалификацию, можно разделить по составу участников на открытые (для всех желающих) и корпоративные (под конкретного покупателя, т.е. организацию)16.
Открытое обучение проводится компаниями для решения различных задач: презентации новых программ, поддержки партнеров, которым нужно обучить небольшое количество сотрудников, для развития специалистов, профессия которых представлена в фирме-заказчике не отделом, а одним - двумя людьми. Обучающие мероприятия при необходимости адаптируются под бизнес-задачи конкретного заказчика. Готовые программы разбиваются на блоки, а в последствии, в зависимости от запрашиваемых компанией-заказчиком задач, выбираются нужные модули. В отечественной практике наблюдается формирование отраслевой направленности учебных мероприятий, в отличие от Запада, где отраслевого подхода к бизнес-обучению не существует.
Понятие корпоративное обучение синонимичное термину внутрифирменное обучение, образовано прак­тикой работы корпораций. Его значение можно охарактеризовать как подготовку к эффективной рабо­те в данной организации, и этим оно заметно отличается по содержанию, организации и направлен­ности от школьного или вузовского. Знания и умения, приобретаемые в процессе корпоративного обучения, носят специальный профессиональный характер; они не­посредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративное обучение максимально конкретно. Его направленность функциональна: главная задача - поддержать и повысить результативность организации17.
Условия обучения в рамках организации, как правило, жестко определены временными, пространственными, бытовыми, профессиональными и социальными факторами, которые в большинстве случаев существенно усложняют учебную деятельность. Как показывает практика, обучение происходит в условиях кратковременных периодов и имеет интенсивный характер. Система обучения в условиях организации имеет в своем арсенале разнообразный выбор форм, методов и средств развития профессиональных знаний и навыков. Среди них можно выделить две основные формы внутрифирменного обучения - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с работой в обычной обстановке. Для обучения на рабочем месте характерна практическая направленность, непосредственная связь с производственными функциями сотрудника. Здесь предоставляются значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данная форма обучения является оптимальной для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.
Среди основных методов обучения на рабочем месте выделяются следующие: инструктаж, ротация, ученичество, наставничество. К этому перечню также добавляетcя делегирование и метод усложняющих задании.
К методам обучения вне рабочего места относятся лекции, семинары, занятия по разбору практических ситуаций, деловые игры, самообучение, моделирование и тренинги.
Особое место в системе корпоративного обучения занимает тренинг. Тренинги отличаются от других форм обучения тем, что во время тренинга человек быстро осваи­вает сложные виды деятельности и получает необхо­димые для этого коммуникативные навыки. Тренер (ведущий тренинга) должен иметь психологическое образование и в идеале - образование в области ме­неджмента18.
Перед началом тренинга выясняется цель организации, проводящей тренинг для сотрудников, представление о том, как будет выглядеть конеч­ный продукт. Это может быть изменение поведения со­трудников, уменьшение конфликтных ситуаций и т.д. Постановка такого рода целей определяется программой обучения. Если оценка потребностей, выбор и разработка программ проведены тщательно, может быть проведена оценка качества обучения как на промежуточном, так и на завершающем этапах тренинга.
Тренинги различаются по продолжительности проведения: от 2-4 до 120 часов. По количественному составу участников тренинга численность группы может варьироваться от 6 до 1000 человек. Качественный состав участников может быть различен: с участием первого лица предприятия и без него, представители одной компании из разных подразделений, сотрудники одного подразделения и т.д. Содержание тренингов чрезвычайно разнообразно: от стандартных тем, таких как навыки продаж, обслуживание клиентов и т.д. до авторских, уникальных.
Тренинги различаются по форме проведения. Тренер с помощью поло­жительного подкрепления может формировать нужные вари­анты поведения, а при помощи отрицательного под­крепления «стирает» вредные и ненужные. Такая форма ведения тренингов дает быстрые результаты, которые так же быстро исче­зают. Другая форма - тренинг как тренировка - под­разумевает формирование и отра­ботку умений и навыков эффективного поведения. При такой форме работы участники получают отве­ты на то, как действовать в стандартно повторяющих­ся ситуациях, отрабатывают до автоматизма нужные формы поведения. Но подобная форма обуче­ния не обеспечивает готовность участников тренинга к нестандар­тным ситуациям.
Если на тренинге даются ба­зовые знания и на их основе отраба­тываются необходимые умения и навыки, обучение более результативно. Для этого знания должны быть адаптиро­ваны к специфике работы участников тренинга таким образом, чтобы их можно было применять потом на практике.
Наиболее результативным является тренинг как метод создания условий для самораскрытия уча­стников. В этом случае сотрудники учатся самостоятельно искать способы решения собственных проблем и расширяют варианты своего поведения. Задача тренера - дать необходимые профессиональные знания для более успешного поиска и раскрытия не используемых участниками полезных ресурсов. Большое значение, в последнее время стал приобретать коучинг (от английского couch – излагать, выражать, формулировать), предполагающий проведение особых тренингов для топ-менеджеров. Основная задача коучинга – найти ресурсы для решения определенных задач, исходя из того потенциала, который есть у руководителя.
Во время тренингов происходит моделирование систем взаимоотношений, характерных для реальной жизни участников. В группе сотрудник может обучаться новым умени­ям, экспериментировать с различными стилями отно­шений. Выделяют базовые методы, которые используют в любых тренинговых группах. Это групповые дискус­сии, игровые методы, моделирование ситуаций, тех­ники развития сенсорной чувствительности и меди­тативные техники. В зависимости от целей тренинг включает в себя эти методы в разных пропорциях и соотношениях.
В ходе тренингов решаются следующие задачи19:
на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;
на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развивается способность брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как свои собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать их наравне со своими идеями;
на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и лёгкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.
Ответственным за создание системы обучения является управление персонала (отдел по работе с персоналом). В зависимости от ресурсов и потребностей организации внутри управления (службы персонала) формируется подразделение системы обучения и развития персонала или назначается и наделяется соответствующими полномочиями один из сотрудников данного Управления, имеющий специальную профессиональную подготовку.
Для того чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы20:
1. непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;
2. неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;
3. использование современных обучающих программ-тренингов;
4. привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.
Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).
Для определения содержания и методов обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников21:
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной аттестации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами22.
Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.
В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.
Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.
Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.
Обучение будет эффективным с большей вероятностью, если оно отвечает пяти следующим требованиям23.
1. Обучающийся мотивирован к обучению. Это может быть самомотивация или мотивация как результат поощрения и стимулирования со стороны другого человека - менеджера, наставника или инструктора.
2. Культура организации стимулирует и поддерживает обучение. Понятие научающей организации возможно несколько нечеткое, но, по крайней мере, оно подчеркивает, что целью организации должно быть развитие культуры, и что она должна поощрять обучение.
3. Обучающимся принесут пользу: руководство, поощрение, поддержка и обратная связь. Всем обучающимся, даже тем, кто в основном самомотивирован, будет полезно, если им помогут обнаружить и удовлетворить их потребности в обучении.
4. Ценность обучения будет выше, если применять уроки теории обучения. Это означает, что следует обратить внимание на понятие кривой обучения (обучение это постепенный процесс, который надо, по возможности, осуществлять шаг за шагом) и на ключевые факторы психологии обучения.
5. Обучение будет наиболее эффективным, если оно удовлетворяет потребностям обучающегося. Люди способны обучаться в разных обстоятельствах, если они ожидают, что это позволит им удовлетворить свои потребности в достижениях, росте, признании и профессиональной восстребованности.
Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конеч­ным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло сво­их целей. Постановка целей и определение методов измерения результатов являют­ся или должны быть важной частью этапа планирования любой учебной программы.
Д. Киркпатрик предлагает четыре уровня оценки обучения24.
Уровень 1. Реакция – на этом уровне определяют, как участники обучения ре­агируют на него. В некотором смысле это представляет собой измерение удовлет­воренности непосредственного заказчика.
Уровень 2. Оценка усвоения знаний и выработки навыков – на этом уровне полу­чают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача – выяс­нить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены и, если нужно, в какой степени были изменены установки.
Уровень 3. Оценка поведения – на этом уровне оценивается, в какой степени изменилось в нужную сторону поведение работников, прошедших курс обучения и вернувшихся на свою работу. Нужно ответить на вопрос – в какой степени зна­ния, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места. В идеале, оценку следует проводить и до, и после обучения.
Уровень 4. Оценка результатов – это последний уровень оценки, на его основание определяют, насколько велики выгоды от обучения, по сравнению с затратами на него. Оценка должна основываться на измерениях, проведенных до и после обуче­ния, и должна определять, в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокраще­ние несчастных случаев или повышение удовлетворенности покупателя.
Эффект от обучения персонала может быть измерен следующим образом25.
Эабс = Производительность труда после обучения – Производительность труда до обучения. (1.1)
Данная формула показывает абсолютное изменение производительности труда сотрудника, принятого в компанию после прохождения адаптационного периода.
Относительное изменение может быть рассчитано следующим образом: